Artikelen rondom bezuinigingen binnen de publieke sector. Hoe voorkom je terugval na toepassen van een kaasschaaf methode? Hoe krijg je bedrijfsvoering structureel op orde en creëer je ruimte om te ondernemen?

1. TPC
goed bezuinigen is
strategisch bezuinigen
De komende jaren is bezuinigen het centrale thema Ten eerste worden bezuinigingstrajecten vaak te
boekhoudkundig ingestoken. De uitkomsten worden
voor publieke organisaties. De omvang van de te rea- boekhoudkundig ingeboekt, waarna het topmanage-
liseren taakstellingen is bijzonder groot. Het dwingt ment de te realiseren besparing als het ware ‘over
de schutting’ de organisatie instuurt. Het realiseren
bestuurders en topmanagement tot moeilijke keuzes. van de daadwerkelijke bezuiniging gaat vervolgens
Hoe kan de forse taakstelling structureel worden inge- zeer moeizaam door onder meer het ontbreken van
voldoende heldere en richtinggevende kaders, wei-
vuld zonder dat er op de strategische ambities hoeft te nig draagvlak bij het onderliggend management en,
worden ingeboet? zeker niet onbelangrijk, echte beleidskeuzes door
het topmanagement.
levent aykul, andré van Hofwegen en robert derksen
oKToBer 2010
Ten tweede lekken wel gerealiseerde bezuinigen
vaak binnen enkele jaren weer weg. een belangrijke
O
oorzaak is dat aan de bezuiniging geen bewuste
p het moment van schrijven is het nieuwe regeerakkoord heroverweging van uitgevoerde taken en activiteiten
16 nog niet rond. Het is echter zonneklaar dat het nieuwe ten grondslag heeft gelegen. Daardoor zullen na
regeerakkoord zal leiden tot bezuinigingen die scherp en verloop van tijd de kosten opnieuw stijgen en moet
TPC
diep zullen snijden in alle publieke organisaties. De om- er na enige tijd opnieuw een bezuinigingsoperatie
vang van de te realiseren besparingen is dermate groot dat ingrijpende worden opgezet, die aandacht en tijd vergt. er dreigt
maatregelen moeten worden getroffen, waarvan de effecten structu- zo een vicieuze cirkel van bezuinigen te ontstaan.
reel moeten zijn. De ervaring leert echter dat structureel bezuinigen Ten derde frustreren bezuinigingstrajecten vaak
geen eenvoudige opgave is. In de praktijk spelen vooral de volgende strategische ambities van organisaties, omdat over
problemen: de gehele linie in de kosten wordt gesneden (kaas-
schaafmethode), zonder onderscheid te maken op
basis van het strategisch belang van de verschillen-
de komende jaren zullen publieke organisaties ingrijpende bezui- de onderdelen. Het spreekwoordelijke ‘de baby met
nigingen doorvoeren, waarvan de effecten structureel moeten zijn. het badwater weggooien’ wordt dan te vaak praktijk.
in de praktijk blijkt bezuinigen echter niet eenvoudig: beoogde
bezuinigingen worden niet gerealiseerd, wel gerealiseerde bespa- In dit artikel wordt een integrale aanpak gepresen-
ringen lekken binnen enkele jaren weg en de eigen strategische teerd. Deze kan worden gehanteerd om te komen
ambities worden tijdens bezuinigingsoperaties gefrustreerd. in tot een structurele invulling van de bezuinigingstaak-
dit artikel presenteren de auteurs een integrale aanpak voor een stelling, terwijl tegelijkertijd ruimte wordt gecreëerd
structurele invulling van de bezuinigingstaakstelling, terwijl tegelij- voor de strategische taken. De kern hierbij is dat
kertijd voldoende ruimte wordt gecreëerd voor het realiseren van de aanpak vanaf het begin wordt ingestoken vanuit
de eigen strategische ambities. de vraag die het vertrekpunt vormt een managementverantwoordelijkheid. gefundeerde
luidt: “Welke taken dienen wij als organisatie, uit hoofde van onze beleidskeuzes vormen het vertrekpunt.
wettelijke taak en gekozen strategie, als prioritair en strategisch te
beschouwen en welke dus niet?” de te nemen maatregelen dienen Een integrale aanpak
vervolgens afgestemd te worden op deze classificatie van taken. een aantal uitgangspunten ligt ten grondslag aan de
in de uitvoering neemt het topmanagement vanaf het begin het integrale aanpak die gekenmerkt wordt door strate-
voortouw, terwijl tegelijkertijd vanuit een bottom-up benadering de gisch bezuinigen:
eigen organisatie wordt betrokken bij het uitwerken van voorstellen • et politiek bestuurlijk krachtenveld is leidend
H
en het implementeren van de maatregelen. voor de keuzes die organisaties binnen het

2. Special Bezuinigingen
publieke domein maken. Dit krachtenveld bepaalt Topmanagement
tot op zekere hoogte welke taken als prioritair fase 1: Strategisch – topdown
dienen te worden aangemerkt. Prioritaire en ordenen en Toewijzen van
• ok heeft een organisatie binnen het publieke
O strategische analyseren de bezuinigings-
domein een eigen verantwoordelijkheid in relatie classificatie van doelstellingen
tot het naar alle eer en geweten uitvoeren van de taken
aan haar opgedragen taken. Door het vaststellen
van een eigen strategie geeft zij hier invulling aan.
• e in het kader van een bezuinigingsoperatie te
D Medewerkers
nemen maatregelen moeten worden afgestemd fase 2: analyse in werkgroepen
op de prioritaire en strategische aard van de be- Binnen zoekgebieden Toetsen van Besluitvorming
trokken taken en activiteiten (hierna wordt alleen identificeren van de voorstellen door
gesproken over taken, maar hieronder worden concrete projecten topmanagement
ook activiteiten verstaan). Daarbij dienen taken
die niet-prioritair zijn en geen strategisch belang
hebben gestopt of geminimaliseerd te worden. Totale organisatie
• en bezuinigingstraject hoeft niet te betekenen
E fase 3: implementatie
dat er aan de eigen strategische ambities wordt Programma- en projectmanagement, verandermanagement, implemen-
ingeboet. Door tegelijk ruimte vrij te spelen voor tatie voorstellen door taakwijziging, aanpassen organisatie, processen,
de eigen strategische doelen kan de realisatie van financiële sturing en planning- en controlcyclus en ontwikkeling van
deze ambities juist worden versterkt. management en medewerkers
• e eigen organisatie heeft het diepste inzicht in de
D
mogelijkheden en kan in projectverband systema-
oKToBer 2010
tisch de beste voorstellen genereren. een combi-
natie van een topdown en bottom-up benadering resultaten
is het meest effectief, omdat het topmanagement Classificatie taken Prioritair niet -prioritair
de benodigde richting en kaders aanreikt, terwijl
tegelijkertijd voldoende betrokkenheid en draagvlak Strategisch Efficiëntere taakuitvoering
17
bij de rest van de organisatie wordt geborgd.
TPC
• en bezuinigingsoperatie dient niet als een boek-
E niet-strategisch Gereduceerde taakuitvoering
houdkundig of bureaucratisch traject te worden
ingestoken, maar als een echt verandertraject.
een bezuinigingsoperatie is immers pas succes- Figuur 1. De aanpak van strategische bezuinigingen bij rijksdiensten
vol als deze heeft geleid tot een verandering van
concreet gedrag binnen de organisatie. Voldoen-
de aandacht voor veranderkundige aspecten is De vraag die het vertrekpunt vormt van de aanpak luidt: “Welke taken,
dan ook onontbeerlijk. dienen wij als organisatie, uit hoofde van onze wettelijke taak en ge-
Het strategisch bezuinigingsproces start met kozen strategie, als prioritair en strategisch te beschouwen en welke
doelstellingen en besparingshypothesen van het dus niet?” Strategiegoeroe Porter merkte reeds op dat: “The essence
topmanagement. De inhoudelijke invulling door de of strategy is choosing what not to do.” op basis hiervan worden
eigen medewerkers vindt binnen dat kader plaats. duidelijke taakstellingen per taak vastgesteld, terwijl tegelijkertijd extra
Het proces kent drie fasen en is in figuur 1 beknopt middelen worden vrijgemaakt voor de intensivering van prioritaire
weergegeven. taken. Bij taken waar duidelijk sprake is van een sterk strategisch en/
of prioritair belang zal de nadruk liggen op een meer efficiëntere taak-
elke door een uitvoeringsinstelling uitgevoerde taak uitvoering. Wanneer het strategisch en/of prioritair belang klein is zal
heeft zowel een prioritaire als een strategische aard. eerder worden gekeken naar een gereduceerde taakuitvoering.
De prioritaire aard wordt, zoals hiervoor is gesteld,
bepaald door het politiek bestuurlijk krachtenveld. De strategische fase
een taak is bijvoorbeeld prioritair wanneer de uitvoe- In de strategische fase geeft het topmanagement van de organisatie
ring wettelijk is opgedragen. richting aan de bezuinigingsoperatie door allereerst gezamenlijk per
De uitvoeringsinstelling zelf is bepalend voor de taak het prioritair en strategisch belang vast te stellen. Vervolgens stelt
strategische aard van een taak. Zij kan een taak zij op basis van deze classificatie zogenaamde ‘zoekgebieden’ vast,
bijvoorbeeld als strategisch oormerken als de uitvoe- die werkgroepen in de volgende fase nader moeten uitwerken. onder
ring ervan noodzakelijk is voor de realisatie van een ‘zoekgebied per taak’ wordt verstaan de omvang van de binnen de
aantal belangrijk organisatiedoelstellingen. betrokken taak te realiseren besparingen en de aard van de maatre-

3. TPC
gelen die hiervoor kunnen worden ingezet. In een drietal stappen komt genomen om te komen tot bezuinigingen. Voor
het topmanagement tot de vaststelling van deze zoekgebieden: taken die zowel niet-prioritair als niet-strategisch
1 prioritaire en strategische classificatie van taken; zijn, werd hiervoor reeds opgemerkt dat de mo-
2 ordenen en analyseren van de taken; gelijkheden tot minimaliseren of stoppen kunnen
3 toewijzen van de bezuinigingsdoelstellingen. worden verkend. Voor taken die als prioritair worden
aangemerkt zal dit vaak niet kunnen, omdat het hier
vaak taken betreft die door het politiek-bestuurlijk
prioritair niet prioritair krachtenveld zijn opgedragen. Wel kunnen hier de
Strategisch taken 1, 2 en 3 taak 4 mogelijkheden tot een strategisch andere taakinvul-
niet-strategisch taak 5 taak 6 ling worden nagegaan. een uitvoeringsinstelling kan
haar handhavingstaak op een bepaald beleidsge-
Figuur 2. Het kwadrantenmodel bied bijvoorbeeld anders invullen door de nadruk te
verschuiven van voorlichten naar meer sanctione-
ren. Dit kan resulteren in lagere kosten, terwijl het
Prioritaire en strategische classificatie van taken handhavingsresultaat uiteindelijk gelijk blijft. Vaak
een noodzakelijke voorwaarde voor deze stap is het bestaan van een zullen dergelijke maatregelen in samenspraak met
concrete en richtinggevende strategie, die ook gegeven de financiële het politiek-bestuurlijk krachtenveld moeten worden
taakstelling nog actueel is. een dergelijk sterk beleidskader is nodig genomen en zal bij de ene taak de speelruimte gro-
om te komen tot een verdere classificatie van taken. Daarbij stelt ter zijn dan bij het andere. Wanneer de speelruimte
de top van de organisatie vast welke taken als prioritair/strategisch te beperkt is voor een andere taakinvulling kunnen
moeten worden aangemerkt en welke niet. Feitelijk ontstaat daarbij de mogelijkheden voor procesoptimalisatie worden
een invulling van een kwadrantenmodel (de in figuur 2 aangegeven verkend.
taakindeling is gesimplificeerd en illustratief).
oKToBer 2010
Het specifieke kwadrant waar een taak wordt ingedeeld, bepaalt in Ordenen en analyseren van de taken
feite ook welke maatregelen in relatie tot deze taak kunnen worden Het topmanagement analyseert in deze stap de
eerder geclassificeerde taken nader. Daarbij verkrijgt
het inzicht in de omvang, kosten en opbrengsten
18 Taak prioritaire en fTE afdelingen Kosten van alle taken en de bij de uitvoering van deze taken
strategische aard betrokken organisatieonderdelen. ook de overhead
TPC
komt hierbij aan bod. Het is in deze stap uiterst
1 prioritair en 230 a en D 115 belangrijk geen kostenpost onbesproken te laten.
2 strategisch 150 B en D 75 Van elk budget en bijbehorende afdeling moet vast-
3 100 C en D 50 staan voor de uitvoering van welke taak het wordt
ingezet. In tabel 1 is een gesimplificeerd en illustratief
4 strategisch, 150 a en D 75 overzicht opgenomen van de mogelijke uitkomst van
niet-prioritair deze stap met een korte toelichting.
5 prioritair, 100 a 50
niet-strategisch Voor de taken 1 tot en met m 6 geeft deze tabel het
aantal fte en de afdelingen weer die bij de uitvoering
6 niet-prioritair, 80 a 40 zijn betrokken, evenals de directe kosten. Verder is
niet-strategisch in de tabel de overhead (uitgesplitst in drie onderde-
len) weergegeven met het aantal fte en kosten. De
overhead - 40 20 overhead mag uiteraard niet buiten schot vallen.
management Het opnieuw tegen het licht houden van de werke-
lijke kosten kan ook interessante inzichten opleveren
overhead - 120 60 als deze worden gerelateerd aan de gerealiseerde
Staf dekking per taak. mogelijk behoeven kostprijzen of
de kostprijsmethodiek aanpassing en kan hierover
overhead - 80 40 met de opdrachtgever in overleg worden getreden.
Projecten
Toewijzen van de bezuinigingsdoelstellingen
Totalen 1050 525 In deze fase geeft het topmanagement duidelijke
financiële richting aan het proces door de uitkom-
Tabel 1. Overzicht van geclassificeerde taken sten van de voorgaande stappen concreet toe te

4. Special Bezuinigingen
de theorie achter procesoptimalisatietechnieken
In het kort komt procesoptimalisatie op het volgende neer. elke overheidsorganisatie heeft een beleid, doelstellingen (doelen) en wil resultaat.
De activiteiten die plaatsvinden om van de doelen tot resultaat te komen vormen het proces. om de gewenste resultaten te bereiken dient de
organisatie continue haar proces opnieuw af te stemmen met gewijzigde doelen.
Het idee achter het toepassen van procesmanagementtechnieken om een slimmere en slankere overheid te creëren, komt in het kort op het
volgende neer:
• org dat je als organisatie alleen de activiteiten uitvoert waar een klant voor zou betalen.
Z
• org dat je deze activiteiten zo organiseert dat de kortste weg naar het resultaat wordt genomen.
Z
met andere woorden: kies welke processen je als organisatie wil uitvoeren en optimaliseer vervolgens de werkwijze in deze processen. een
van de technieken die hierbij kan helpen is Lean Six Sigma (LSS). LSS heeft als kenmerk dat op een fundamentele basis naar processen wordt
gekeken en dat wordt gestuurd op feiten. Dit betekent dat verschillende (meet)technieken worden toegepast om de prestaties van processen
en de knelpunten hierin inzichtelijk te maken. Het uitgangspunt hierbij wordt altijd gevormd door de eisen en wensen van de klant (george,
2002).
Inzicht in de huidige Inzicht in het te Inzicht in het verbe- De juiste verbetering De verbetering, aanpak
situatie van de orga- verbeteren proces en terpotentieel van het is bedacht, getest en en kennis zijn geborgd
resultaat
organisatie en het te de prestaties van dit proces. doorgevoerd. in de organisatie.
verbeteren end-to-end proces.
proces.
ambitie
Beeldvormen inventariseren analyseren optimaliseren Borgen
Doelstellingen
oKToBer 2010
Figuur 3. Stappenplan voor Lean Six Sigma
19
LSS biedt een stappenplan voor het realiseren van procesoptimalisatie. De analysetechnieken, meettechnieken en optimalisatietechnieken die in
TPC
de verschillende fasen worden toegepast, zijn vaak bestaande technieken uit de lange traditie van kwaliteitsmanagement. Zo worden SIPoC-
analyses, spaghettidiagrammen, pareto analyses, value stream mapping en value add analyses gebruikt bij LSS. Deze technieken vinden hun
oorsprong in de jaren 70 en 80. ook muDa (het zoeken naar verspillers: overproductie, wachten, transport, verwerking, voorraad, beweging
en correctie) is een bekende techniek welke wordt toegepast in LSS. De basisaanpak, zoals in de figuur is weergegeven, is geïnspireerd op de
Deming-cirkel.
LSS hanteert een gestructureerde aanpak, waardoor de resultaten beter geborgd blijven. Daarnaast is LSS meer een filosofie en benaderingswijze
van processen door de gehele organisatie dan dat het een eenmalige verbeterexercitie is. Kenmerkend voor LSS is dat niet alleen de inrichting van
de processen (soms fundamenteel) anders wordt, maar dat ook dashboards worden ontwikkeld om prestaties te blijven monitoren en sturen en
dat medewerkers uit alle lagen actief worden betrokken bij procesverbeteringen. LSS biedt organisaties de mogelijkheid om een blijvende efficiën-
tieslag te maken in de procesinrichting.
wijzen aan werkgroepen. Daarbij wordt de kern van van mogelijke maatregelen. Deze maatregelen hoeven zeker niet tot in
het vraagstuk vanuit twee invalshoeken benaderd, (financieel) detail uitgewerkt te worden. Het management geeft alleen
te weten: de zoekgebieden aan, waarbinnen de werkgroepen in de volgende
• elke maatregelen moeten er per taak worden
W fase op zoek gaan naar concrete projecten om de taakstelling in te
uitgewerkt om de taakstelling te kunnen realise- vullen.
ren?
• elke financiële middelen zijn er nodig per taak
W Het eindresultaat van de strategische fase is dat het topmanagement
om de strategie te kunnen realiseren en uitvoe- voor elke uitgevoerde taak heeft bepaald:
ren? • wat de strategische en prioritaire aard is;
Het is van belang om goed voor ogen te houden • at op basis hiervan (en een nadere analyse van de betrokken
w
waar deze fase toe dient: het gaat erom dat het top- kosten) de besparingsdoelstelling is en welke maatregelen (zoekge-
management gezamenlijk komt tot een inventarisatie bied) moeten worden verkend.

5. TPC
categorie Taak Totale Besparings- Maatregel cumulatieve financiële
kosten doelstel- effecten
lingen 2011 2012 2013 2014
Prioritair en strategisch 1 115 -12 Procesoptimalisatie -4 -8 -10 -12
2 75 -8 Procesoptimalisatie 0 -2 -4 -8
3 50 -15 Strategisch andere -4 -8 -10 -15
taakinvulling
Strategisch, niet-prioritair 4 75 5 extra middelen vrijspelen 1 2 3 5
Prioritair, niet-strategisch 5 50 -15 Strategisch andere 0 0 -8 -15
taakinvulling
niet-prioritair, niet-strategisch 6 40 -30 minimaliseren -8 -16 -24 -30
Subtotaal 405 -75 -15 -32 -53 -75
overhead management 20 -5 Vergroten span of control 0 0 0 -5
overhead Staf 60 -15 uitbesteden/SSC 0 -8 -12 -15
overhead Projecten 40 -10 Procesoptimalisatie -5 -5 -10 -10
Subtotaal 120 -30 -5 -13 -22 -30
opbrengstverlaging*) Derden 5 0 0 0 5
Totaal 525 -100 -20 -45 -75 -100
*) minder dekking/opbrengsten door minimaliseren van taken
Tabel 2. Bezuinigingsvoorstellen apparaatskosten
oKToBer 2010
Dit eindresultaat kan goed worden vastgelegd in een compleet analysefase is vervolgens om deze taakstelling per
overzicht, waarin de afzonderlijke besparingsdoelstellingen per taak taak te vertalen in concrete maatregelen, waarmee
20 optellen tot de totale bezuinigingtaakstelling, die de organisatie moet deze taakstelling wordt gerealiseerd, en projecten
realiseren. In tabel 2 is een voorbeeld van een dergelijke uitkomst te definiëren en te initiëren om tot strategische be-
TPC
opgenomen. zuinigingen te komen. Deze taak is opgedragen aan
werkgroepen. De werkgroepen kunnen op verschil-
een dergelijk compleet overzicht is een krachtig managementinstru- lende manieren worden ingericht, bijvoorbeeld een
ment. In één oogopslag is de verdeling en de onderling samenhang werkgroep voor taak 1, een werkgroep voor taak 2,
van de besparingdoelstelling zichtbaar. ook wordt duidelijk gemaakt etc. of een werkgroep per organisatieonderdeel. een
aan welke strategische taken juist extra middelen worden toege- werkgroepindeling per soort maatregel (bijvoorbeeld
kend (in dit geval taak 4). Het sturend vermogen van dit overzicht is een werkgroep voor procesoptimalisatie) verdient
versterkt door de te realiseren besparingsdoelstelling per taak toe te de voorkeur, omdat de benodigde deskundigheden
wijzen aan de komende boekjaren. Hiermee kan de bezuinigings- en voor specifieke maatregelen op deze wijze het beste
veranderimpact niet alleen weloverwogen worden verdeeld over meer- kunnen worden geconcentreerd.
dere jaren, maar kan ook op de realisatie ervan worden gestuurd.
uit veranderkundig oogpunt is voldoende commitment bij het topma- De analysefase bestaat uit drie stappen:
nagement in de strategische fase een succesbepalende factor. De uit- 1 binnen de aangedragen zoekgebieden identifice-
komsten van de strategische fase dienen door het gehele topmanage- ren van concrete projecten;
ment gedragen te worden en vervolgens door hen actief uitgedragen 2 toetsen van de voorstellen;
te worden. Zij moeten met verve het belang van de bezuinigingsope- 3 besluitvorming door het topmanagement.
ratie blijven aangeven. De mate waarin het management dit doet is
bepalend voor de focus en energie die de onderliggende echelons in Identificeren van concrete projecten
het vervolgtraject aan de dag zullen leggen. elke werkgroep stelt zich tot doel om voor de voor-
gestelde scenario’s/maatregelen concrete projecten
Analyse in werkgroepen vast te stellen die de organisatie in staat stelt de
De uitkomst van de strategische fase is een door het topmanagement bezuinigingstaakstelling te realiseren. Hiertoe inven-
opgelegd pakket van taakstellingen per taak of onderwerp. Daarbij is tariseert de werkgroep verschillende mogelijkheden
elke taakstelling afgestemd op het strategisch en prioritair belang van en rekent deze door op effecten. Hierbij worden
de betrokken taak en is de strategie realisatie versterkt door juist extra ook de uitvoeringsconsequenties in kaart gebracht.
middelen vrij te spelen voor sommige prioritaire taken. Het doel van de om uiteindelijk een weloverwogen besluit te kun-

6. Special Bezuinigingen
nen nemen dient immers niet alleen het financiële adviseur in nauw samenspel met de opdrachtgever en het bestuur
te worden beschouwd, maar dient ook gekeken te helpen om impasses te doorbreken.
worden naar bijvoorbeeld het effect op de dienstver-
lening voor de klant en het absorptievermogen van een van de meest succesbepalende factoren in deze fase is de sa-
de eigen organisatie. menstelling van de werkgroepen. Vaak is een valkuil dat men voor de
Het resultaat van deze stap is dat elke werkgroep bemensing van de werkgroepen vooral op zoek gaat naar belangen-
een of meerdere projecten voorstelt (uitgewerkt in vertegenwoordigers. Vooral in het kader van bezuinigingsoperaties kan
een plan van aanpak en met een beschrijving van de dit echter belemmerend werken, omdat zij zich welhaast van nature te
uitvoeringsconsequenties), die de aan de werkgroep veel richten op de huidige status quo. In plaats van op belangenver-
opgedragen taakstelling dekt. tegenwoordigers zou men zich bij de bemensing van de werkgroepen
met name binnen de categorie procesoptimalisa- moeten richten op medewerkers die de organisatie echt vooruit willen
tie zullen veel verbeterprojecten kunnen worden helpen.
geïdentificeerd. Waar ‘optimalisatie’ oorspronkelijk een andere cruciale factor in deze fase is om de werkgroepen goed
betekende dat er vanuit de ervaring kritisch naar een uit te leggen waarom deze opdracht aan hen wordt verstrekt in plaats
proces werd gekeken en verbeterpunten werden van alleen te focussen op wat de opdracht inhoudt.
geanalyseerd, zullen in de nabije toekomst steeds
meer technieken uit Lean Six Sigma hun toegevoeg- De implementatie
de waarde ook bij de overheid gaan bewijzen. In het In deze fase wordt het bezuinigingspotentieel daadwerkelijk gereali-
kader is de theorie achter deze technieken beknopt seerd door, middels adequaat programma- en projectmanagement,
omschreven. de vastgestelde verbetervoorstellen om te zetten in structurele
veranderingen. De aanpak wordt structureel als de bezuinigingen niet
Toetsen van de voorstellen stoppen bij de verwerking in de begroting, maar resulteren in een
Het is noodzakelijk de voorstellen van de werkgroe- implementatie van de voorstellen door taakwijziging, aanpassing orga-
oKToBer 2010
pen goed te toetsen. nagegaan moet worden of nisatie, processen, financiële sturing en planning- en controlcyclus en
zij voldoen aan de vastgestelde criteria, voldoende ontwikkeling van management en medewerkers.
onderbouwd zijn en in de aangegeven periode
haalbaar zijn. De ervaring leert dat de inzet van een Tijdens dit proces is nauwe betrokkenheid van de medewerkers
onafhankelijke adviseur in deze fase zeer waardevol gewenst. Zij zijn immers de deskundigen van het beleidsveld. Hoewel 21
kan zijn om deze toetsrol uit te voeren. Deze kan het voor deze medewerkers niet altijd eenvoudig is mee te werken aan
TPC
extra toegevoegde waarde leveren door inhoudelijke beheersingsmaatregelen in het ‘eigen’ beleidsveld, is hun medewer-
voorstellen te doen op grond van de voorliggende king voor het vereiste draagvlak en de kwaliteit van de uitvoering veelal
analyses. De concerncontroller is bij uitstek een onontbeerlijk.
functionaris die deze rol goed op zich zou kunnen
nemen. Zoeken naar duurzame en strategisch verankerde verlaging van uitga-
ven of verhoging van de inkomsten is moeilijk. Het zorgt voor beroe-
Besluitvorming door het topmanagement ring bij bestuurders en personeel, het wekt onrust bij maatschappelijke
Het topmanagement buigt zich over de getoetste instellingen en prikkelt de pers. gedegen verandermanagement is
voorstellen van de werkgroepen en dient deze bepalend voor het succes. De sleutelrol hierbinnen is weggelegd voor
formeel vast te stellen. met name hier zijn de door het bestuur en het topmanagement. Zij zullen vanaf het begin tot en
de werkgroepen in kaart gebrachte uitvoeringscon- met het eind de leiding moeten nemen.
sequenties van belang. Het kan goed voorkomen
dat het topmanagement uiteindelijk besluit een
voorstel niet over te nemen, omdat de uitvoerings- auteurs
consequenties te ingrijpend zijn. Het deel van de Levent aykul (senior management consultant), andré van Hofwegen (manager)
taakstelling dat dan niet kan worden ingevuld dient en robert Derksen (manager) zijn werkzaam bij ConQuaestor.
dan teruggelegd te worden bij de werkgroep die het
voorstel heeft gedaan of toegewezen te worden aan
andere werkgroepen. De werkgroep dient dan bin-
nen het eerder aangegeven zoekgebied op zoek te
gaan naar andere mogelijkheden om de taakstelling
in te vullen. Deze voorstellen dienen opnieuw te wor-
den voorgelegd aan het management. De ervaring
leert dat in deze fase vaak spanningen tussen de
verschillende werkgroepen ontstaan. ook hier kan
goed procesmatig optreden van een onafhankelijk