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Evolución y Barreras de Entrada <ul><li>El costo de entrada tiende a aumentar a medida que la industria evoluciona:  </li>...
Evolución y Rivalidad <ul><li>La difusión de tecnología tiende a reducir las diferencias de valor percibido entre producto...
Evolución y Sustitutos <ul><li>La amenaza de sustitutos se vuelve significativa solamente en las fases de madurez y declin...
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Evolución de la industria y Fuerzas de la competencia
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Evolución de la industria y dimensiones de maniobra
Evolución y Objetivos Estratégicos <ul><li>Los corolarios de la evolución de la industria son: </li></ul><ul><li>En cierto...
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Defender posición o iniciar hostilidades: Factores externos <ul><li>Marco regulatorio </li></ul>
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  • Evolocuion de la industria

    1. 1. <ul><ul><ul><ul><ul><li>Apalancamiento </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>y </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Evolución de la industria </li></ul></ul></ul></ul></ul>
    2. 2. Factores que afectan el proceso de evolución de una industria <ul><li>Aparición de un diseño dominante. </li></ul><ul><li>Desarrollo de nuevos procesos que reducen drásticamente el costo de producción o aumentan su calidad. </li></ul><ul><li>Ventajas de escala en manufactura, logística o marketing. </li></ul>
    3. 3. <ul><li>El proceso de evolución de la industria también puede ser afectado profundamente por acciones de empresas individuales. </li></ul><ul><ul><li>Un líder puede provocar la consolidación de la industria al incrementar capacidad y reducir sus costos, forzando a los más débiles a salir o ser comprados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Un nuevo competidor puede cambiar la naturaleza de la competencia. </li></ul></ul><ul><li>Estos cambios inducidos son más difíciles, requieren más recursos e implican riesgos mayores a medida que la industria evoluciona. </li></ul>
    4. 4. Evolución y Barreras de Entrada <ul><li>El costo de entrada tiende a aumentar a medida que la industria evoluciona: </li></ul><ul><li>Economías de escala </li></ul><ul><li>Ventajas de los jugadores diferenciados son más significativas a medida que la tasa de crecimiento disminuye y la tecnología se difunde. </li></ul><ul><li>Acceso a los canales de distribución se vuelve mas dificil por “falta de espacio”. </li></ul>
    5. 5. Evolución y Rivalidad <ul><li>La difusión de tecnología tiende a reducir las diferencias de valor percibido entre productos y aumenta el conocimiento de los consumidores, ambos factores contribuyen a intensificar la competencia. </li></ul>
    6. 6. Evolución y Sustitutos <ul><li>La amenaza de sustitutos se vuelve significativa solamente en las fases de madurez y declinación. </li></ul><ul><li>Invertir en el desarrollo de sustitutos no es atractivo durante la fase de crecimiento de una tecnología. </li></ul><ul><li>Se empieza a prestar atención al desarrollo de tecnologías alternativas cuando disminuye el retorno sobre la inversión en la tecnología actual. </li></ul>
    7. 7. Evolución y Poder de Compradores <ul><li>A igualdad de otros factores, el poder de los compradores tiende a aumentar a medida que la industria evoluciona debido a la mayor experiencia y a la menor diferenciación de servicios / productos. </li></ul><ul><li>El fortalecimiento puede ser del canal y no del consumidor final, debido a limitaciones de “espacio” a medida que más empresas compiten por la atención de algunos canales clave. </li></ul>
    8. 8. Evolución de la industria y Fuerzas de la competencia
    9. 9. Evolución de la industria e impacto sobre el Apalancamiento <ul><li>La evolución de una industria genera cambios previsibles en la naturaleza del juego: de una situación inicial del tipo Todos Ganan se pasa a un Conflicto Limitado o a un juego de Suma Cero y finalmente a una situación del tipo Todos Pierden. </li></ul>
    10. 10. Evolución de la industria y Naturaleza del conflicto
    11. 11. <ul><li>El posicionamiento competitivo de la empresa se vuelve cada vez más importante a medida que la industria madura. </li></ul><ul><li>Las opciones estratégicas (diferenciación, liderazgo en costos) se vuelven cada vez más limitadas a medida que la industria madura. </li></ul>
    12. 12. <ul><li>La libertad de maniobra a lo largo de las cinco dimensiones es cada vez menor. </li></ul><ul><li>Los retornos provenientes de cada maniobra son cada vez menores y tienden a concentrarse en una o dos dimensiones. </li></ul><ul><li>Las consideraciones tácticas (cómo explotar el apalancamiento disponible) tienden a tomar mayor relevancia que las consideraciones estratégicas (cómo modificar el apalancamiento). </li></ul>
    13. 13. Evolución de la industria y dimensiones de maniobra
    14. 14. Evolución y Objetivos Estratégicos <ul><li>Los corolarios de la evolución de la industria son: </li></ul><ul><li>En cierto momento, la tasa de crecimiento de la industria disminuirá. </li></ul><ul><li>Lo más probable es que sólo dos o tres jugadores serán exitosos en diferenciarse, y sólo uno será el líder en costos. </li></ul><ul><li>La rentabilidad de la empresa va a ser pobre a menos que esté entre los líderes de mercado o de un segmento. </li></ul>
    15. 15. Desempeño de la empresa y Evolución de la industria <ul><li>Las acciones que permiten un desempeño superior son : </li></ul><ul><li>rapidez y flexibilidad para explorar oportunidades </li></ul><ul><li>tomar ventaja de las fricciones de mercado que previenen la imitación. </li></ul>
    16. 16. <ul><li>La flexibilidad para posicionarse depende de la estructura y la dinámica de la industria y de decisiones previas. </li></ul><ul><li>La posibilidad de encontrar un nicho está determinada por los fundamentos económicos de la industria. </li></ul><ul><li>La posibilidad de defender un nicho está influenciada tanto por la manera en que la industria ha evolucionado como también por las acciones que la empresa haya tomado en etapas anteriores para hacer defendible su posición. </li></ul>
    17. 17. Opciones del Líder: Crecimiento <ul><li>Durante la etapa de crecimiento (Todos Ganan) los líderes son difíciles de distinguir ya que las porciones del mercado no están consolidadas y no han terminado de definirse los standards. </li></ul><ul><li>En este punto, una empresa con condiciones de liderazgo puede elegir entre mantener el liderazgo a medida que la industria evoluciona, ser un número dos fuerte, usar los beneficios de su liderazgo temporario para crear nichos lucrativos y defendibles, o venderse a un precio atractivo. </li></ul>
    18. 18. Opciones del Líder: Crecimiento <ul><li>Si el líder decide convertirse en un Número Dos fuerte, su estrategia será la Diferenciación. Sus tácticas se concentrarán en controlar o influenciar la evolución del mercado y la tecnología y la cantidad, tipo y presencia en los canales de distribución. </li></ul><ul><li>Si sus chances de mantener el liderazgo disminuyen a medida que la industria evoluciona, entonces debería concentrar sus energías en encontrar un nicho seguro que pueda dominar. </li></ul><ul><li>Si decide venderse, es posible que en la etapa inicial consiga un precio atractivo. </li></ul>
    19. 19. Errores típicos durante etapa de Crecimiento <ul><li>Creer que se puede mantener el liderazgo a pesar de la inminente entrada de jugadores grandes con fuertes intereses. </li></ul><ul><li>No reconocer que las fuerzas de la competencia cambian a medida que la industria evoluciona (poder de los compradores y de los canales) y/o no contar con la capacidad de adaptar la estrategia a estas realidades. </li></ul><ul><li>Falta de objetivos de largo plazo claros y realistas. </li></ul>
    20. 20. Objetivos del Líder: Madurez <ul><li>El objetivo principal del líder en esta etapa es moderar el conflicto, llevándolo a dimensiones diferentes del precio. </li></ul><ul><li>Si esto no fuera posible, debería preguntarse si le conviene iniciar el conflicto o defender su posición. Las consideraciones clave en este sentido son específicas de la empresa, específicas de la industria o externas. </li></ul>
    21. 21. Defender posición o iniciar el conflicto: Factores específicos de la empresa <ul><li>Cuota de mercado </li></ul><ul><li>Posición relativa de costos </li></ul><ul><li>Recursos disponibles. </li></ul><ul><ul><li>Cuota y posición de costos determinarán si la amenaza de actuar es creíble para otros participantes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los recursos disponibles determinarán su capacidad para llevar adelante una campaña sostenida o simplemente para realizar acciones de castigo. </li></ul></ul>
    22. 22. Defender posición o iniciar hostilidades: Factores específicos de la industria <ul><li>Estructura general de los costos </li></ul><ul><li>Magnitud de las barreras de salida </li></ul><ul><li>Presencia o ausencia de costos asociados al cambio </li></ul><ul><li>Intenciones y capacidades de competidores clave. </li></ul>
    23. 23. Defender posición o iniciar hostilidades: Factores externos <ul><li>Marco regulatorio </li></ul>
    24. 24. Líderes : Madurez <ul><li>Si el conflicto se puede contener, el líder debe establecer y mantener los términos de la competencia. </li></ul><ul><li>El líder debe atrincherarse, aumentando su control sobre los mayores clientes y distribuidores. </li></ul><ul><li>No debería dudar en recurrir a la compra de otras empresas ya sea para capturar o controlar segmentos o para consolidar la industria. </li></ul>
    25. 25. Objetivos del Líder: Madurez <ul><li>Los aspectos tácticos a considerar son: </li></ul><ul><li>contar con productos de flanco apropiados para asegurar que los competidores no incrementen su participación en el mercado </li></ul><ul><li>mantener el liderazgo de precios con un paraguas de precios que no sea tan generoso como para permitir que otros competidores “mordisqueen” su porción de mercado. </li></ul><ul><li>dejar que otros corran con el riesgo de la innovación, y emplear tácticas del tipo “segundo pero mejor” en aquellas innovaciones que demuestren ser exitosas. </li></ul>
    26. 26. Objetivos del Líder: Declinación <ul><li>El objetivo primario del líder será revertir la declinación de la industria, procurando desarrollar nuevos mercados. </li></ul><ul><li>Si esto no es factible, debe decidir entre forzar a otros participantes a salir o tratar de limitar el conflicto. </li></ul>
    27. 27. Objetivos del Líder: Declinación <ul><li>Si el conflicto en la industria es del tipo Todos Pierden le caben dos opciones: salir (vía ordeñe) o dominar y cosechar. </li></ul><ul><li>Si decide quedarse debe tratar de consolidar la industria (en caso que las barreras de salida no sean muy altas). </li></ul><ul><li>Si se quiere forzar la salida de otros vía precios se debe evaluar la posición de costos en relación a los competidores, la estructura de propiedad y las intenciones de otros participantes. </li></ul>
    28. 28. Seguidores : Conflicto Limitado <ul><li>Si durante la etapa de madurez se consigue mantener una situación de Conflicto Limitado, una empresa puede ganar porciones de mercado del líder en forma gradual (mordisqueando) o consolidando su control sobre segmentos de mercado en forma secuencial (serruchando el piso). </li></ul><ul><li>En cada caso será necesario crear una niebla acerca de las verdaderas intenciones. </li></ul>
    29. 29. Seguidores : Suma Cero <ul><li>Si en cambio el conflicto es de tipo Suma Cero, la empresa que decida permanecer en la industria y pelear debería procurar incrementar su apalancamiento cambiando las reglas del juego: </li></ul><ul><li>buscar la consolidación comprando empresas en segmentos importantes, </li></ul><ul><li>atacar vía precios en segmentos seleccionados, </li></ul><ul><li>cambiar los canales de distribución. </li></ul>
    30. 30. Jugadores menores : Crecimiento <ul><li>Cuando la industria está creciendo, deben intentar buscar un nicho defendible. </li></ul><ul><li>Si no se encuentra un nicho o ésto no es posible, deberían procurar venderse en términos favorables y antes que los grandes empiecen a invadir nichos. </li></ul><ul><li>La especialización de productos o marketing o canales de distribución es crucial para demorar la entrada de los grandes en los nichos. </li></ul>
    31. 31. Jugadores menores : Madurez <ul><li>A medida que la industria madura y la competencia se intensifica, el jugador de nicho encuentra difícil mantener su posición sin una inversión significativa. </li></ul><ul><li>En esta etapa suele haber bastantes compradores: los grandes que buscan consolidar su control del mercado, empresas que buscan un nicho seguro, y entrantes tardíos. </li></ul>
    32. 32. Jugadores menores : Madurez <ul><li>La táctica para ellos consistirá en procurar elevar las barreras de movilidad: </li></ul><ul><li>Control estrecho sobre el precio para asegurar que precios indebidamente altos no atraigan a otras empresas. Una vez que entre otra empresa, será muy costoso sacarla. </li></ul><ul><li>Intensidad del servicio, combinada con agresividad en precios, permite lograr una disuasión importante. </li></ul>
    33. 33. Jugadores menores : Madurez <ul><li>Una vez que se desate una guerra de precios la salida puede ser la única opción realista, sobre todo si la alternativa es sobrevivir como un actor menor en una industria declinante. </li></ul><ul><li>Una táctica riesgosa para extraer un mejor precio de venta puede ser la de convertirse voluntariamente en una molestia para los líderes, con la expectativa que ellos prefieran eliminar la molestia a través de una compra. </li></ul>
    34. 34. Entrantes <ul><li>La pregunta básica que debería hacerse un entrante potencial es: ¿por qué debería destinar recursos a este mercado?. </li></ul><ul><li>Entrantes oportunistas verán a la nueva industria simplemente como una oportunidad para aumentar ganancias y no como una amenaza potencial o complemento de sus actividades actuales. </li></ul><ul><li>Entrantes competitivos son empresas que creen que la nueva industria amenaza sus productos actuales, su capacidad para controlar los mercados, o ambos. </li></ul>
    35. 35. Motivos de entrada <ul><li>Inversión pura : este tipo de entrante normalmente va a tender a sostener el status quo. </li></ul><ul><li>Apalancamiento de competencias básicas : quien entre para potenciar sus competencias básicas probablemente no quiera arriesgarse a intensificar la competencia. </li></ul><ul><li>Explotar oportunidades : este tipo de entrante procurará intensificar la competencia. </li></ul>
    36. 36. <ul><li>Los entrantes competitivos se enfrentan a consecuencias adversas si no actúan decididamente. </li></ul><ul><li>Es poco recomendable que les convenga buscar nichos. </li></ul><ul><li>Si la industria no es suficientemente estratégica como para justificar la inversión necesaria en buscar el liderazgo o si la empresa no tiene los recursos necesarios para convertirse en líder en el nuevo mercado, entonces no se debería entrar. </li></ul>
    37. 37. <ul><li>Si el liderazgo tecnológico o el posicionamiento de marcas ya han sido ocupados por los jugadores establecidos se necesitarán mayores recursos para hacerse de una posición de liderazgo, y las probabilidades de conseguir el liderazgo disminuyen. </li></ul><ul><li>Los recursos requeridos dependen del modo de entrada elegido. Incluso si se elige la entrada directa, los costos de entrada variarán dependiendo de la naturaleza de la tecnología, de las barreras de entrada relacionadas con la diferenciación, y de los canales. </li></ul>
    38. 38. <ul><li>Los cálculos acerca de la conveniencia de entrar estarán afectados por: </li></ul><ul><li>Expectativas acerca de la estabilidad del nivel de precios o de la conducta de los jugadores establecidos en caso de entrar. </li></ul><ul><li>Expectativas acerca de los resultados provenientes de la entrada ante diferentes grados de rivalidad. </li></ul><ul><li>Costos de salida : monto y especificidad del capital requerido. </li></ul>
    39. 39. <ul><li>Si el entrante busca cambiar los términos de la competencia deberá analizar con cuidado cómo pueden responder los competidores clave. </li></ul><ul><li>Las reacciones de los competidores dependerán de factores tales como concentración de la industria, estructura de propiedad de las empresas, grado en que se hayan diversificado hacia otras industrias, y sus recursos. </li></ul><ul><li>La rapidez de la represalía estará relacionada con la naturaleza de la amenaza : responderán más rápido a incrementos en actividades promocionales que a una nueva tecnología. </li></ul>
    40. 40. <ul><li>Conociendo la mínima escala económica de producción un entrante potencial puede estimar la necesidad de inversión y de participación sobre el total del mercado. </li></ul><ul><ul><li>Cuanto mayor sea la escala mínima de operación en relación al tamaño del mercado, mayor es la perturbación a esperar en precios. Curvas de costos medios con pendientes inclinadas que se conjugan con escalas mínimas altas conspiran contra estrategias de nicho. </li></ul></ul><ul><ul><li>Empresas que inicialmente trabajen con costos medios mayores pueden protegerse sirviendo a mercados con altos costos de transporte desde otros orígenes </li></ul></ul>
    41. 41. <ul><li>Los entrantes pueden estar en desventaja respecto a los jugadores establecidos debido a la existencia de contratos de abastecimiento, licencias y patentes, o efectos de curva de experiencia. </li></ul><ul><ul><li>Los contratos reducen la porción de mercado sujeta a la competencia, y se pueden aplicar tanto a productos, proveedores y canales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Licencias y patentes pueden prevenir la entrada al eliminar el retorno extraordinario que pueda haber en un mercado. </li></ul></ul><ul><ul><li>La pendiente de la curva de aprendizaje en general está relacionada con la intensidad de capital de la industria. </li></ul></ul>
    42. 42. <ul><li>Los efectos de la curva de aprendizaje pueden ser más importantes que los efectos de escala. </li></ul><ul><ul><li>Las ventajas de haber sido el primero tienen más que ver con la curva de aprendizaje que con la escala, siempre que los efectos del aprendizaje sean apropiables por la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Contar con una marca pionera en productos donde la experiencia en el uso es importante y el costo de equivocarse es alto, puede actuar como disuasivo para que los clientes prueben otras marcas. </li></ul></ul>

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