Este documento apresenta conceitos e ferramentas de gestão empresarial de forma prática. Em três frases: (1) Aborda conceitos como planejamento estratégico, orçamento, fluxo de caixa e governança tributária; (2) Discutem ferramentas como CRM, BI, SCM e indicadores de desempenho que auxiliam na tomada de decisão; (3) Apresenta a importância da adoção de métodos que garantam o sucesso dos planos de ação empresariais.

1. Wo rks ho p e m
Ge s tão Empre s arial
Uma Abordagem Prática
Rio de Janeiro, 31de Janeiro de 2009.
Este material foi utilizado como apoio a uma apresentação oral e, por conseguinte, não representa registro completo do que foi abordado na referida apresentação

2. Almério Barros
Apre s e ntaç ão
WORKS HOP Jane iro 2009
Ge s tão Empre s arial
2

3. • Gestão Empresarial –Conceitos
• Metodologia –Essência da Gestão
Empresarial
• Ferramentas de Gestão Empresarial
e Estratégicas
ag e nda
• Finanças e Contabilidade –
conceitos e aplicações
• Empresas Familiares –
ultrapassando barreiras
•Melhores Práticas –tendências de
mercado
3

4. Gestão Empresarial intro duç ão
4

5. DES AFIOS DO S ÉCULO 21 – GES TÃO EMPRES ARIAL
apresentação
Julho 2008
5

6. A estrutura atual da sua empresa lhe perm responder:
ite
• Com a diretoria interage com o resto da em
o presa?
• Quem são os responsáveis pelas áreas? Eles sabem desta
responsabilidade?
• Os relatórios financeiros e operacionais são claros, concisos e
oportunam ente elaborados com dados e informações que venham
perm a adequada tom
itir ada de decisões ?
• Com a em
o presa se compara com os seus concorrentes?
• Quais são os planos futuros da sua empresa para os próxim 3
os
anos?
6

7. P:
Um m odelo adequado
de gestão em presarial
m ajudará a
e
conquistar um a
vantagem R:
com petitiva? Sim
(esse é o tem dessa
a
apresentação)
7

8. Qual a diferença entre Gestão e Administração?
GESTÃO – do latim gerere, significa dirigir, conduzir
ou governar.
X
ADMINISTRAÇÃO – do latim administrare, aplicação
específica no sentido de gerir um bem, defendendo o
interesse dos que o possuem.
No franc ê s (gestion x adm inistration) e no Ing lê s (Managem x Adm
ent inistration), as palavras também se
confundem m em am
, as bos, adminis traç ão é usado para denotar atividades da adm inistração pública,
enquanto g e s tão , é a voltado para a nossa gestão de em presas.
8

9. É om odelo de trabalho
eficaz, orientado por
um política de valores
a
O que é gestão
culturais, no qual os
em presarial
recursos financeiros,
tecnológicos e de capital
hum ano são
estrategicam ente
geridos para alcançar o
crescim ento sustentável
da em presa.
9

10. Utilizar métodos analíticos e
boas práticas de m ercado
para garantir e aum entar a
eficiência das operações
Qual é o objetivo da
•Minimizar o custo operacional e
gestão em presarial? financeiro
•M axim izar o com pliance
• Decidir m elhor e m rápido
ais
• Utilizar os recursos com m aior
eficiência
• Aum entar a vantagem com petitiva e
os lucros
Objetivo
Auxiliar os gestores a otim izar o
custo operacional e financeiro em
um am biente de incertezas,
inovações e desafios com petitivos.
10

11. POR QUE AS PEQUENAS E MÉDIAS QUEBRAM?
DADOS INTERESS
Das empresas fecham suas portas antes de completarem
50%
2 anos de vida.
1) A falta de conhecimentos e cultura corporativa do
candidato a empresário
Fonte: Jornal do Commércio - 19/12/2006
Das empresas fecham suas portas antes de completarem
70%
4 anos de vida.
2) Incompetência para se relacionar com o mercado,
fidelizar clientes e expandir negócios
Fonte: pesquisa web - google
Das empresas fecham suas portas antes de completarem
80%
5 anos de vida.
3) A falta de estratégia, que impede ao empresário
enxergar o conjunto da empresa como um todo, não
apenas os tão almejados lucros de curto prazo
Fonte: pesquisa web – trabalhos universitários
Os m otivos de quebras são inúmeros, pois na verdade, não existe planejamento e gerenciamento, e na maioria das vezes, a
gestão é centralizada em um só pessoa.
a
11

12. Metodologia –Essência da
abo rdag e m dinâmic a
Gestão Em presarial
12

13. Por que preciso de
Metodologia?
“Nenhum organização –Em
a presarial ou Governamental –pode
viver sem m étodo!”
Vicente Falconi –Diretor do INDG
13

14. O que é Método?
Método, em grego, é a som das palavras
a
me ta e ho dó s .
M ⇒ É o resultado a ser atingido, e;
eta
Hodós ⇒ O caminho para atingi-lo.
 Us ar fe rrame ntas de g e s tão s e m utilizar um mé to do , c o m c e rte za , irá
pre judic ar a o rg anizaç ão .
14

15. Qual a importância do
Método?
“ m
O étodo é a riqueza m bem distribuída no m
ais undo, pois
ninguém acha que precisa ter m do que já tem
ais .”
Re né De s carte s
15

16. Definindo o Método na sua Gestão
16

17. Processo da definição de um m
a eta
FRACAS S O! –A m aioria dos gestores não quer discutir e passar pelo
processo inteiro, a preguiça, arrogância e vaidade tom conta deles,
am
vão direto das opiniões para as soluções/decisões.
17

18. Com garantir o sucesso de um Plano de Ação?
o
18

19. Os resultados foram atingidos?
S IM NÃO
1) Rever todas as fases do
processo e a seqüência do
m étodo definido;
2) Devem refletir e nos
os
perguntar: Por que a m não foi
eta
atingida?
3) Há necessidade de mudanças?
19

20. Resum Geral
o
Co nhe c ime nto Té c nic o
• Buscar no m ercado
•Cultivar internam ente
•Desenvolver por m daeio
pesquisa e inovação
•Desenvolver e reter os
talentos
20

21. A sua em presa atualm ente atua de maneira
estratégica? Então vam analisar as perguntas
os
• Quais são as forças e fraquezas de sua empresa e de seu principal
concorrente?
• Quais são as oportunidades e ameaças do mercado?
• Qualé a vantagem com petitiva de seu produto ou serviço em
relação aos concorrentes?
• Existem ameaça de entrada de produtos ou serviços substitutos ao
seu?
21

22. Ferram entas de Gestão intro duç ão
Empresarial e Estratégicas
22

23. Os gestores atuais utilizam-se
das seguintes ferram entas de
gestão, são elas:
Quais são as ferram entas  Planejam ento Estratégico
utilizadas na Gestão  Planos de Negócio
Em presarial?  Planos de Ação
 Orçam ento e Fluxo de Caixa
 Site Selection
 Governança Corporativa e
Tributária
 Benchm arking
 Com pliance –controles internos
 Outras Ferram entas de Gestão
(sw porter, IFRS, Gestão
ot,
conhecim ento, m udança,
responsabilidade am biental e
outras)
23

24. Mo de lo bás ic o de Ge stributária s arial
Governança tão Empre
Diag nó s tic o Mo de lag e m
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5
FINS
Ente nde r/validar a Ente nde r o Ajus tar o De talhar o
FORÇAS E AMEAÇAS E
e s traté g ia
FRAQUEZAS de lo atual
mo mo de lo atual no vo mo de lo
OPORTUNIDADES
Estratégia
(ambiente interno) (ambiente interno)
– Entender a atual – Entender as – Identificar as – Identificar as – Operacionalizar o
estratégia da estrutura de m elhores lacunas para a novo m odelo de
em presa – poder na práticas e im plem entação da Governança
Visões Gerenciais
objetivos, m etas em presa ferram entas nova estrutura de Tributária
VIABILIZA
e princípios visando adequar Governança
DEFINE
– Avaliar a – Elaborar e divulgar o
organizacionais estrutura om odelo atual Tributária Relatório de
– Validar a Modelo– Definir estruturae processos riscos e
organizacional - organizacional – Identificar Governança
estratégia e o m odelo, políticas organizacional oportunidades Tributária
m odelo de e processo – Desenhar e – Avaliar e sim ular
gestão decisório Infra-estrutura de TI indicadores
sim ular
– Identificar as processos – Desenvolver
capacidades – Definir ferram entas de TI
chaves para o indicadores de
Pessoas – Detalhar as ações
sucesso da desem penho para a
em presa – Definir a nova
MEIOS im plem entação da
– Identificar o custo estrutura de nova estrutura
tributário Governança
Tributária
24

25. O Desdobramento do Planejamento Estratégico
Planos Operacionais
Planos Táticos
25

26. Hierarquia de Objetivos
Objetivos
Empresariais
Objetivos
Departamentais
26

27. O Desdobramento dos Objetivos Empresariais
27

28. Governança tributária
Orç ame nto e Fluxo de Caixa
Diag nó s tic o Mo de lag e m
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5
Ente nde r/validar a Ente nde r o Ajus tar o De talhar o
e s traté g ia mo de lo atual mo de lo atual no vo mo de lo
Exis te m Dife re nç as e ntre e le s ?
– Entender a atual – Entender as – Identificar as – Identificar as – Operacionalizar o
estratégia da estrutura de m elhores lacunas para a novo m odelo de
em presa –
O que e le s de mo ns tram , qual a
objetivos, m etas
poder na
em presa
práticas e
ferram entas
im plem entação da
vis ão ?
nova estrutura de
Governança
Tributária
e princípios – Avaliar a visando adequar Governança – Elaborar e divulgar o
organizacionais om odelo atual Tributária
– Validar a
estratégia e o
 Vamo s de finir e e nte nde r e s tas
estrutura
organizacional -
m odelo, políticas
– Definir estrutura
organizacional
– Identificar riscos e
oportunidades
Relatório de
Governança
Tributária
m odelo de fe rrame ntas junto s !
e processo – Desenhar e – Avaliar e sim ular
gestão decisório sim ular indicadores
– Identificar as processos – Desenvolver
capacidades – Definir ferram entas de TI
chaves para o indicadores de – Detalhar as ações
sucesso da desem penho para a
em presa – Definir a nova im plem entação da
– Identificar o custo estrutura de nova estrutura
tributário Governança
Tributária
28

29. The back of the napkin – repartindo a visão e os problemas com todos!
29

30. No que tange a tecnologia, no
m ercado de hoje, as m ais
utilizadas e atuais são:
Quais são asTecnologias  Custum Relationship
er
utilizadas na Gestão M anagem - CRM
ent
Em presarial?  Business Intelligence - BI
 Supply Chain M anagem - SCM
ent
 Risk M anagem ent
 Estratégias de E-Business
 Key Perform ance Indicators –KPI
´s
 Balance Scorecard
 Sim uladores de IA
 Outras Tecnologias segm entadas
30

31. Bus ine s s Inte llig e nc e (BI) – A Ne c e s s idade
Inte lig ê nc ia = fac uldade de c o mpre e nde r, de inte rpre tar.
No mundo de ho je , ape nas ac umular info rmaç õ e s não é mais
s ufic ie nte .
Para s e r be m s uc e dida , uma e mpre s a de ve to rnar s uas info rmaç õ e s
ac e s s íve is , c o mpre e ns íve is e fác e is de us ar.
31

32. Bus ine s s Inte llig e nc e (BI) – O Pro ble ma Típic o
Vendas
Informações
Gerenciais
Corporativas
Produção Produção
Manutenção
Indicadores
Departamentais
Fornecedores Marketing
Contabilidade
Análises
Ad Hoc
Faturamento
Controladoria
• Inconsistência nos conceitos utilizados pelas áreas
• Proliferação de planilhas, bancos de dados pessoais e “
interfaces” extração
de
• Limitações quanto ao nível de detalhe e ao tempo para obtenção de informações
• Reduzida capacidade de simulação e análise de dados
• Custos e dependência crescentes para a formatação de relatórios e análises
32

33. Bus ine s s Inte llig e nc e (BI) – A Expe c tativa
Melhor acesso aos dados atuais 86%
Informação m adequada para análises
ais 76%
Integração de dados de diferentes sistemas 72%
Dados m consistentes
ais 69%
Melhor acesso a dados históricos 63%
33

34. Governança tributária
Es c ândalo s Co ntábe is que Marc aram o s EUA e o MUNDO
Diag nó s tic o Mo de lag e m
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5
Ente nde r/validar a Ente nde r o Ajus tar o De talhar o
e s traté g ia mo de lo atual mo de lo atual no vo mo de lo
– Entender a atual – Entender as – Identificar as – Identificar as – Operacionalizar o
estratégia da estrutura de m elhores lacunas para a novo m odelo de
em presa – poder na práticas e im plem entação da Governança
objetivos, m etas em presa ferram entas nova estrutura de Tributária
e princípios – Avaliar a visando adequar Governança – Elaborar e divulgar o
organizacionais estrutura om odelo atual Tributária Relatório de
– Validar a organizacional - – Definir estrutura – Identificar riscos e Governança
estratégia e o m odelo, políticas organizacional oportunidades Tributária
m odelo de e processo – Desenhar e – Avaliar e sim ular
gestão decisório sim ular indicadores
– Identificar as processos – Desenvolver
capacidades – Definir ferram entas de TI
chaves para o indicadores de – Detalhar as ações
sucesso da desem penho para a
em presa – Definir a nova im plem entação da
– Identificar o custo estrutura de nova estrutura
tributário Governança
Tributária
34

35. Ris k Manag e me ntGovernança tributáriaRis c o ) - His tó ric o
(Ge re nc iame nto de
1946 ISO (Internation Organization for Standardization)
1966 Auditoria Analítica - Skinner/Anderson - Canadá
FDICIA (Federal Deposit Insuance Corporation Improvement Act) e CADBURY
1991
(Internal Control and Financial Report) no Reino Unido
1992 COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)
1994 KONG TRAG (Controle e Transparência das Empresas Alemãs)
CoCo (Canadian Institute of Chartered Accountants Criteria of Control
1995
Committee) e ANZ 4360 Risk Management (Standards Australia and New Zeland)
1996 COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology)
1997 G-30 (The Group of Thirty)
1998 BASILEIA (Mercado Financeiro)
1999 TURNBULL (Controle e Transparência para bolsa de Londres)
2001 BASILEIA 2 (Mercado Financeiro)
2002 SARBANES-OXLEY (SOX) e Standarts do PCAOB
2004 Nova Edição do COSO. Versão Final em 09/2004.
35

36. Ris k Manag e me ntGovernança tributáriaRis c o ) - His tó ric o
(Ge re nc iame nto de
D e velhos P aradigmas P ara novos Paradigmas
Avaliação de riscos é uma
Avaliação de riscos é eventual
atividade continua
Auditoria interna é responsável Todos devem aplicar o
por verificar controles e riscos gerenciamento de riscos
Avaliação e controle de riscos
O gerenciamento de riscos é
possuem metodologia
departamental
corporativa
Controles com foco em riscos Controles com foco em garantir
financeiros a sustentabilidade do negócio
Inspecionar, detectar e reagir Monitorar controles em um
aos riscos processo contínuo
36

37. O que as “
Estrelas”fazem?
metas e objetivos
Cases de Fracasso e
Sucesso
37

38. ES TRELAS
•Metas de Longo Prazo
• Planejamento Estratégico
Prem issas e Diretrizes para
• Estratégia compartilhada
obtenção de sucesso
• Definição clara de papéis e
em presarial responsabilidades
• Executivos com petentes
• Processo orçam entário - Budget
•“ ERP” plantado e atualizado
im
• Bom nível dos controles internos -
com pliance
• Rem uneração variável
• Boas práticas de governança
corporativa
• Auditoria interna e externa
38

39. • Lego (Brinquedos) –Narrativa
do Case e da m udança de
núcleo
DESVIAR
•Desviar x Opiniões de peritos
no assunto
• W Sm (jornais e revistas)
H ith
- Deriva ou expansão?
DERIVAR
•Visão dos Acionistas
DESVIAR •Mattel –Caso Barbie, mesma
conduta que a Lego!
39

40. ANOS DEPOIS –VEJAM O DESEMPENHO DELAS
Resultados Anuais - US$ MM
$1.585
$1.384
$1.117
RECEITA BRUTA
LUCRO LÍQUIDO
$203 $253
$80
2007 2006 2005
Resultados Anuais -US$ MM
RECEITA BRUTA LUCRO LÍQUIDO
$5.089
$4.480
$2.547
$61 $82
$-266
2007 2006 2005
40

41. • GE (Eletroeletrônicos) -
Deriva ou expansão ?
NOVO NEGÓCIO
•M udança de núcleo e novos
m ercados –novo foco!
•NOKIA (Celulares) –Líder do
Passado vivendo am eaças
NOVOS
PRODUTOS
para o futuro (concorrentes)
•Mudança necessária x
Estratégia correta?
•Expansão x Deriva x Desvio
41

42. Hands -o n Solutions - Cases
• Organização e planejamento empresarial
• Diagnóstico Financeiro e Operacional
• Saneam ento Financeiro
• Desenvolvim ento da Marca, Produtos e M ercados
• Profissionalização, Treinam ento e outsourcing
• Avaliação da carga tributária na cadeia de valor
42

43. Busque o Foco e a Direção!
“…Não espere por
uma crise para saber
o que é importante
em sua vida…”
Platão
43

44. Empresas Familiares ultrapassando barreiras
44

45. OS 3 EIXOS – EMPRES AS FAMILIARES
45

46. Carac te rís tic as e de s afio s no e ixo Pro prie dade
Estágio de desenvolvimento da
Características Desafios - Chave
Propriedade
⇒ Controle consolidado de uma pessoa ou
∞ Capitalizar a empresa
casal
Proprietário Controlador
∞ Equilibrar o controle unitário (tomada de
⇒ Outros proprietários, caso existam, decisão centralizada numa única pessoa)
possuem somente participações simbólicas com a entrada de outros tomadores de
decisão
∞ Desenvolver um processo para a partilha
do controle entre os proprietários
⇒ Dois ou mais irmãos ou famílias como
controle acionário significativo
∞ Definir o papel dos acionistas executivos
e não-executivos das famílias
Sociedade entre irmãos e Multi-
familiares (controladas por vínculos
familiares) ∞ Reter o capital para a capitalização e
investimentos, mesmo com demanda de
acionistas não-executivos por dinheiro
⇒ Controle efetivo nas mãos de uma
geração de irmãos ou famílias (amigos)
∞ Controlar a geração de facções nos ramos
da família(s)
46

47. De s e nvo lvime nto da Pro prie dade
Estágio de desenvolvimento da
Características Desafios - Chave
Propriedade
⇒ Estrutura organizacional informal, com o ∞ Sobrevivência (entrada no mercado,
proprietário gestor no centro financiamentos, etc.)
Início
∞ Análise racional vs. Sonhos (planos iniciais em
⇒ Um produto relação aos negócios vs. Decisões difícieis a
serem tomadas para a sua sobrevivência)
∞ Evolução do papel do proprietário gestor e
profissionalização da empresa (outros tomando
⇒ Estrutura cada vez mais funcional decisão)
Expansão / Formalização
∞ Realização de um Planejamento Estratégico
⇒ Vários produtos e linhas de negócio ∞ Definição de sistemas e políticas
organizacionais
⇒ Estrutura organizacional estável ∞ Novo foco estratégico
⇒ Base de clientes estável, com crescimento
modesto
Expansão / Formalização ∞ Comprometimento dos gestores e acionistas
⇒ Estrutura divisional dirigida por equipe de
executivos
⇒ Rotinas organizacionais bem
∞ Reinvestimento
estabelecidas
47

48. Melhores Práticas de
tendências
M ercado - PM E
48

49. Co mpras - Te ndê nc ias
DE PARA
 Única base de dados de fornecedores
 Requisições e ordens manuais
 Sistema integrado com requisições e ordens
 Multiplas bases de dados de aprovadas on-line
fornecedores
 Termos e condições comuns para todos
fornecedores, dependendo do tipo de
 Termos e condições comerciais contrato
complexos/variáveis
 Requisições somente utilizando a política e
 Numerosos fornecedores selecionados normas de compras acordadas, disponíveis
pelo requisitante no sistema
 Pagamentos e aceite realizados sem a  Maioria dos produtos/mercadorias possuem
ordem de compra correspondente ordem de compra em consonância com a
Nota Fiscal
 Departamento de compras inexistente
ou demasiadamente preocupado com o  Processos eficientes, permitem o
cumprimento dos processos departamento de compra agregar mais valor
ao business da empresa
49

50. Pe s s o as - Te ndê nc ias
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros
 Empregados isolados nos cargos  Colaboradores agrupados em equipes
 Horários rigidamente estabelecidos  Metas negociadas e compartilhadas
 Preocupação com normas e regras  Preocupação com Resultados
 Subordinação ao chefe  Atendimento e satisfação do cliente
 Fidelidade a organização  Vinculação à Missão e à Visão
 Dependência da chefia  Interdependência dos colegas e equipe
 Alienação à organização  Participação e comprometimento
 Ênfase na especialização  Ênfase na ética e na responsabilidade
 Executora de tarefas  Fornecedores de atividades
 ~Enfase nas destresas manuais  Ênfase no conhecimento
 Mão-de-Obra  Inteligência e talento
50

51. desafios futuros
e oportunidades
51

52. • a gestão em presarial vem sendo e
será a m elhor maneira de garantir
a conclusão das m etas e dos
conclusões resultados desejados
• a globalização está induzindo as
em presas a considerarem cada
,
vez m ais, tem com m
as o: étricas
para avaliação, otimização e
m elhores práticas
• Inovação tecnológica pode fazer
com que um negócio ou produto
desapareça da noite para o dia
• Sem m etodologia , nunca teremos
a garantia do sucesso e da auto-
sustentabilidade do negócio
52

53. QUEM S OU?
⇒ Trabalhei na PriceWaterhouseCoopers por 6 anos,
exercendo a função de consultor tributário e auditor, prestando
serviços para em presas com Petrobrás, M
o: ichelin, Glaxo,
Shell, Odebrecht, Vale e outras grandes em presas nacionais e
m ultinacionais
⇒ Participei da reestruturação e do processo de saneamento
financeiro de aproxim adam ente 18 empresas brasileiras de
m édio e grande porte, ocupando cargos de gerência e diretoria
⇒ Sócio fundador da Hands-on Solutions –Consultoria
especializada em gestão empresarial e desenvolvim ento de
negócios apresentação
Julho 2008
53

54. No s s o s S e rviç o s e
Me to do lo g ia
54

55. Desafios da empresa Escopo da consultoria
•Manter o crescimento sustentado dos • Entender e validar a estratégia e o
negócios, m elhorar a rentabilidade e m odelo de gestão identificando
m inim izar os riscos oportunidades para a otim ização
• Financiar o crescim ento e otimizar a dos custos e despesas
estrutura e o custo de capital • Elaborar um m odelo de gestão
• Identificar novas oportunidades de (estrutura organizacional, processos
atuação nos m ercados nacional e gerenciais, controles internos e
internacional ferram entas de TI)
• Prom over as capacitações • Identificar os fatores críticos de
necessárias para o desem penho das sucesso e detalhar as ações para a
atividades, param etrizados pelas im plem entação do m odelo aprovado
m elhores práticas (COSO) • Operacionalizar o m odelo e elaborar
• Otim izar os ativos intangíveis e reports gerenciais
aum entar o estoque de capital • Investir no treinam ento do capital
hum ano hum ano para a aceitação do m odelo
• Fortalecer as alianças estratégicas proposto e aprovado
55

56. Co ns ulto ria e m Ge s tão Empre s arial
Diag nó s tic o Mo de lag e m Imple me ntaç ão
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Ente nde r/validar a Ente nde r o Ajus tar o De talhar o Ope rac io nalizar e
e s traté g ia mo de lo atual mo de lo atual no vo mo de lo divulg ar
– Entender a atual – Entender as – Identificar as – Identificar os – Operacionalizar o
estratégia da estrutura de poder m elhores fatores críticos de novo m odelo de
em presa – na em presa práticas e sucesso para a Gestáo Em presarial
objetivos, m etas – Avaliar a estrutura ferram entas im plem entação da – Elaborar e divulgar
e princípios visando adequar nova estrutura de
organizacional - os reports para a
organizacionais om odelo atual Gestão
m odelo, políticas e tom ada de decisão
– Validar a processo decisório – Definir estrutura Em presarial – Conscientizar e
estratégia e o organizacional – Identificar riscos e
– Identificar as treinar todo o
m odelo de capacidades – Desenhar e oportunidades pessoal envolvido na
gestão chaves para o sim ular – Avaliar e sim ular operação diária da
sucesso da processos indicadores em presa
em presa – Definir – Desenvolver
– Identificar o custo indicadores de ferram entas de TI
operacional desem penho – Detalhar as ações
– Definir a nova para a
estrutura de im plem entação da
gestão nova estrutura
56

57. IMPORTANTE
Esta apresentação foi elaborada exclusivamente
para curso externo e é protegida pelas normas
relativas ao direito autoral. É vedada a utilização,
cópia e divulgação a terceiros sem autorização
escrita dos sócios da Hands-on Solutions
Consultoria Empresarial.
57

58. Re fe rê nc ias
• GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios – texto e casos
Porto Alegre. Bookman, 2000, 380 pp.
• PORTER, Michael E. Estratégia competitiva – técnicas para análise de
indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1986, 362 pp.
• HAYES, Samuel L. Finanças para gerentes. Rio de Janeiro, Editora Record,
2004, 251 pp.
• MATARAZZO, Dante C. Análise Financeira de Balanços– abordagem básica e
gerencial. São Paulo. Editora Atlas S/A, 2003.
• PriceWaterhouseCoopers. COSO – Gerenciamento de Riscos Corporativos –
Estrutura Integrada. Estados Unidos da América, 2007 (tradução).
• PriceWaterhouseCoopers. Similaridades e Diferenças dos Princípios Contábeis.
Brasil, 2007 (tradução).
• Management. Entrevista com Vicente Falconi. Grupo HSM, no. 69, 20 pp, Julho e
Agosto de 2008.
• Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Governança corporativa em
empresas de controle familiar. IBGC, Brasil, 2006.
• Mundo PM. Riscos Empresariais e os Projetos por Water Krause. Editora Mundo,
no. 21, 76 pp, junho e julho de 2008.
• CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4.ed. – Rio de
Janeiro – Elsever, 2007.
58

59. Re fe rê nc ias
• Longenecker, Justin G. Administração de Pequenas Empresas. São Paulo. Editora
Thomson Learning, 2007.
• Born, Roger. Construindo o plano estratégico. Porto Alegre. ESPM/SULINA, 2007.
• Www.Sxc.hu, agradeço a este site, por todas as fotografias utilizadas. Livre de
direitos autorais, 2008.
• Phil, Rosenzweig. Derrubando Mitos. São Paulo. Editora Globo, 2007.
59

60. BALANÇO PATRIMONIAL
Empresa Genérica
Balanço Patrimonial
Data de encerramento:
31 de dezembro de 2008
ATIVO PASSIVO
ATIVO CIRCULANTE VALORES - R$ PASSIVO CIRCULANTE VALORES - R$
Caixa $253.663,76 Fornecedores $55.359,56
Clientes $614.923,84 Impostos federais a recolher $15.847,00
Bancos $188.912,00 Impostos estaduais a recolher $30.495,00
Aplicações financeiras $338.129,32 Impostos municipais a recolher $129,00
Estoques $374.593,00 Encargos sociais a recolher $2.645,00
TOTAL CIRCULANTE $1.770.221,92 TOTAL CIRCULANTE $104.475,56
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
Créditos judiciais $17.263,00 Empréstimos de longo prazo $12.000,00
TOTAL REALIZÁVEL LONGO PRAZO $17.263,00 TOTAL EXIGÍVEL A LONGO PRAZO $12.000,00
ATIVO PERMANENTE PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Máquinas e equipamentos $17.495,00 Capital $150.000,00
Veículos $47.594,00 Correção Monetária $4.476,00
Móveis e utensílios $26.453,00 Lucros acumulados $1.719.885,36
Instalações $65.943,00 TOTAL PATRIMÔNIO LÍQUIDO $1.874.361,36
Equipamentos de computação $45.867,00
TOTAL PERMANENTE $203.352,00
TOTAL ATIVO $1.990.836,92 TOTAL PASSIVO $1.990.836,92
60

61. DEMONS TRAÇÃO DO RES ULTADO DO EXERCÍCIO - DRE
DRE VALORES EM R$
Receita Líquida $1.847.543,00
(-) Custo das mercadorias vendidas -$1.108.525,80
(=) Lucro Bruto $739.017,20
(-) Despesas operacionais -$369.508,60
(-) Depreciação -$53.845,00
Lucro Operacional $315.663,60
(-) Despesas Financeiras -$39.485,00
(=) Lucro Antes I.R. $276.178,60
(-) Imposto de Renda e cont. social -$91.138,94
(=) Lucro Líquido $185.039,66
61

62. LAJIDA (EBTDA)
LAJIDA (EBITDA) VALORES – R$
Vendas $1.847.543,00
CMV -$1.108.525,80
COMPETÊNCIA
Lucro bruto $739.017,20 OPERACIONAL
Despesas operacionais
-$369.508,60
EBITDA $369.508,60
Depreciação -$53.845,00
Despesas financeiras
-$39.485,00
COMPETÊNCIA
Lucro antes do IR e CS FINANCEIRA
$276.178,60
IR+CS -$91.138,94
Lucro líquido $185.039,66
62

63. VALOR ECONÔMICO AGREGADO – VEA (EVA)
DESCRIÇÃO DADOS DRE VALORES – R$
Imposto de Renda 34% Vendas $3.800.000,00
Custo de capital CMV -$1.693.600,00
13,90%
próprio Lucro bruto $2.106.400,00
PL $12.900.000,00 Despesas com vendas -$294.800,00
Despesas administrativas -$231.400,00
Despesas financeiras -$838.400,00
Receitas financeiras $126.400,00
Lucro antes do IR $868.200,00
Imposto de Renda -$295.188,00
Lucro líquido $573.012,00
Resultado líquido $573.012,00
Custo do capital próprio 13,90%
O valor do EVA é obtido através
Patrimônio líquido $12.900.000,00 da seguinte fórmula:
-$1.220.088,00 EVA = RL –(PL x CCP)
EVA
63

64. MODELO DE ORÇAMENTO (DES PES AS – REGIME DE COMPETÊNCIA)
Orçamento de Despesas EMPRESA 2009
Total Previsto Realizado Diferença ($) Diferença (%)
- - -
Pessoal Previsto Realizado Diferença ($) Diferença (%)
Vendas / Comercial
Administrativo
Loja
Outros
Operacionais Previsto Realizado Diferença ($) Diferença (%)
Aluguel
Manutenção de imóveis
Condomínio
Água
Luz (energia)
Telefonia
Internet e conexões
Correios
Material de escritório
Cartórios
Propaganda e Marketing
Impostos e Taxas (IPTU, IPVA e
outros)
Honorários (diretoria)
64

65. MODELO DE FLUXO DE CAIXA (ANNUAL – REGIME DE CAIXA)
fevereiro-09 02/02/2009 03/02/2009 04/02/2009 05/02/2009 06/02/2009
Então o que vem a ser segunda-feira terça-feira quarta-feira quinta-feira sexta-feira
Fluxo de Caixa? Entradas
É um instrum ento de
controle que tem por
objetivo auxiliar o
em presário Sub Total 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
a tom decisões sobre a
ar Saidas
situação financeira da
em presa. Consiste
em um relatório gerencial
que inform toda a
a
m ovim entação de dinheiro
(entradas e saídas),
sem considerando um
pre
período determ inado, Sub Total 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
que pode ser um a Saldo Anterior:
sem ana, um m etc.
ês Saldo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Caixa
Bancos
Diferença 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
65

66. GES TÃO FINANCEIRA - OBJETIVOS
66

67. Governança tributária
Ris k Manag e me nt – Unive rs o do Ris c o
Diag nó s tic o Mo de lag e m
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5
Ente nde r/validar a Ente nde r o Ajus tar o De talhar o
e s traté g ia mo de lo atual mo de lo atual no vo mo de lo
– Entender a atual – Entender as – Identificar as – Identificar as – Operacionalizar o
estratégia da estrutura de m elhores lacunas para a novo m odelo de
em presa – poder na práticas e im plem entação da Governança
objetivos, m etas em presa ferram entas nova estrutura de Tributária
e princípios – Avaliar a visando adequar Governança – Elaborar e divulgar o
organizacionais estrutura om odelo atual Tributária Relatório de
– Validar a organizacional - – Definir estrutura – Identificar riscos e Governança
estratégia e o m odelo, políticas organizacional oportunidades Tributária
m odelo de e processo – Desenhar e – Avaliar e sim ular
gestão decisório sim ular indicadores
– Identificar as processos – Desenvolver
capacidades – Definir ferram entas de TI
chaves para o indicadores de – Detalhar as ações
sucesso da desem penho para a
em presa – Definir a nova im plem entação da
– Identificar o custo estrutura de nova estrutura
tributário Governança
Tributária
67