Presentación para el curso del ICAP con sesiones en Santa Cruz y Las Palmas entre los días 17 y 21 de junio de 2014.

1. INNOVACIÓN
EN
LA
GESTIÓN
PÚBLICA:
Creación
de
entornos
favorables
Alberto
Or8z
de
Zárate
Miguel
de
Bas
Junio
2014

2. ¿Puedo
aprender
con
vosotros?
CC-BY-NC-SA misterbisson: http://www.flickr.com/photos/maisonbisson/62454764/
1

3. Check-­‐list
ü Me
he
presentado:
en7enden
por
qué
yo
ü Conozco
al
alumnado
ü En7endo
las
prioridades
del
grupo
ü Normas
de
la
sesión
ü Estructura
del
curso
ü Par7cipación
y
exceso
de
contenido
2

4. 3

5. 1.
Concepto
innovación
4

6. Concepto
innovación
5

7. Respuesta
a
la
complejidad
6

8. ¿Qué
es
innovación?
http://www.macronukes.com/javiergarrido.nom.es/weblog/wp-content/uploads/2006/04/dell%20beer.jpg
Innovación es...
7

9. Innovación:
qué
es,
qué
no
es
Deba%r
esta
definición
>
“Innovación
significa
literalmente
innovar.
Asimismo,
en
el
uso
coloquial
y
general,
el
concepto
se
u7liza
de
manera
específica
en
el
sen7do
de
nuevas
propuestas,
inventos
y
su
implementación
económica.
En
el
sen8do
estricto,
en
cambio,
se
dice
que
de
las
ideas
solo
pueden
resultar
innovaciones
una
vez
que
ellas
se
implementan
como
nuevos
productos,
servicios
o
procedimientos,
que
realmente
encuentran
una
aplicación
exitosa
imponiéndose
en
el
mercado
a
través
de
la
difusión.”
Fuente:
Wikipedia
[hTp://es.wikipedia.org/wiki/Innovaci%C3%B3n]
8

10. Ejercicio:
¿cuáles
son
las
diferencias?
9
Competencia Requisitos/de/calidad
Mercado Libre/aceptación
Stakeholders/(agentes/clave) Demanda
Fuerza/de/ventas Innovación
Compra Planificación/estratégica
Oferta/de/valor Clientes
Participación Transparencia
Retorno/de/la/inversión Cadena/de/valor
/
Sector'público Sector'privado
!

11. La
producción
de
valor
público
10
Fuente: Albert Serra
Corporación
Sociedad
recursos
inputs
procesos
ac7vidades
outputs
beneficiarios
impacto
outcomes
obje7vo
produc7vo
obje7vo
social
administración gobierno

12. Innovación pública
¿Cómo
se
llama
esto?
administración
gobierno
e-­‐
electrónica
digital
en
red
en
la
red
o-­‐
gobernanza
i-­‐
mod
11

13. Paradigmas
mutantes
12
80-­‐90
• Cliente
(OCDE,
1987),
reforma,
reinvención
• Nueva
Ges8ón
Pública,
calidad,
mejora
con8nua
2000-­‐?
• eAdmón,
eGobierno
• eDemocracia,
ePar8cipación
2000-­‐?
• Partner
(COM,
2001)
Gobernanza
>>
Gobernabilidad
• Gobiernos
relacionales,
Redes
de
polí8cas
(policy
networks)
2009-­‐?
• Ciudadanía
ac8va,
republicana,
Gobierno
Abierto
• Comisión
para
la
Reforma
de
las
AAPP
(CORA,
2013)
2013-­‐?
• ¡Ciudadanía,
gobiernos
y
administraciones
en
red
y
en
armonía!
>
¡Poner
en
valor
lo
público!
(GRAELLS
y
RAMILO,
2013)
Fuente:
GRAELLS
Y
RAMILO,
2013

14. De
qué
va
la
innovación
púbica
• puede definirse como “el resultado de traducir a valor nuevas
ideas” -en el marco de lo público
• choca con la imagen clásica de una Administración
hiperburocrática;
• no consiste en aplicar directamente conceptos de la empresa
privada a la gestión de lo público;
• tiene como destinatarios a los ciudadanos, que son
corresponsables de los bienes públicos, no a meros clientes
cuyo compromiso acaba con el consumo;
• se aplica en un ámbito complejo y donde el riesgo aceptable
presenta límites estrictos;
• no consiste en implantar nuevas tecnologías, sino en rehacer
los procesos y los servicios para mejorar la vida de los
ciudadanos;
• debe producir resultados útiles y apreciados por sus
destinatarios.
13

15. Diferencias
entre
mejora
e
innovación
• la
innovación
y
la
mejora
son
disciplinas
independientes;
• la
mejora
con7nua
minimiza
los
problemas,
mientras
que
la
innovación
usa
el
error
como
materia
prima;
• la
innovación
se
caracteriza
por
la
crea7vidad
y
el
riesgo.
The
minimum
entry
is
that
the
product
or
process
should
be
new
(or
significantly
improved)
to
the
firm
(it
does
not
have
to
be
new
to
the
world)
–Manual
de
Oslo
14

16. 2.
Principios
de
la
innovación
15

17. Principios
de
la
innovación
16

18. 10
principios
17

19. P1:
Hibridación
Hibridación:
Acción
de
crear
nuevos
productos
o
servicios
innovadores
a
par7r
de
la
combinación
de
otros
ya
existentes.
• Hibridar
productos
• Hibridar
servicios
• Hibridar
conceptos
• Hibridar
equipos
• ...
18

20. P2:
Autén8co
/
honesto
Autén8co
/
honesto:
Dícese
de
lo
que,
de
manera
explícita
o
implícita,
apela
a
todo
aquello
anterior
a
la
era
industrial
y
consumista
(lo
artesano,
lo
natural,
lo
ecológico…).
Otra
acepción
del
término
se
refiere
a
lo
genuino
y
original
frente
a
la
misma.
• Fidelizar
con
lo
autén7co
• No
sobreespecificar
• Artesanía
del
s.XXI
• Transparencia
y
probidad
• ...
19

21. P3:
Individualismo/
equipo
Teamdividualism:
Neologismo
para
designar
una
nueva
forma
de
estructurar
los
procesos
de
innovación
en
las
organizaciones
a
par7r
de
grandes
individualidades
con
espíritu
de
trabajo
en
equipo.
• Dar
espacio
a
los
innovadores
puros
• Dar
contexto
social
a
la
innovación
• Equipos
ad
hoc
por
proyectos
• Enfoque
experimental
• ...
20

22. P4:
Territorio
/
Frontera
Territorio/Frontera:
Espacio
en
una
organización
o
espacio
geográfico,
mental
o
virtual
(Internet)
donde
se
desarrolla
la
innovación.
La
Frontera
determina
los
nuevos
territorios
a
conquistar.
• Territorio
crea7vo
y
talento
• Redefinición
de
territorio
(ver
G.
Roca)
• Territorio
y
tribus
• Territorio
mental
• ...
21

23. P5:
Enmero
/
Efervescente
Enmero/Efervescente:
Productos
o
servicios
innovadores,
pero
sin
visos
de
con7nuidad,
concebidos
para
su
uso
fugaz
y
enfocados
a
los
hábitos
de
mercado
consumistas.
En
algunos
casos,
son
antónimos
de
lo
Autén7co/
Honesto.
• Adaptación
a
necesidades
cambiantes
• Aprovecha
la
ola
• Sobre
diseño
y
sobreges7ón
como
problemas
• Diferenciar
mena
y
ganga
• ...
22

24. P6:
Capilaridad
Capilaridad:
Cualidad
de
las
organizaciones
para
que
la
información
fluya
entre
sus
miembros,
a
todos
los
niveles
y
en
todas
las
direcciones,
con
el
fin
de
innovar.
Puede
darse
a
nivel
interno;
entre
departamentos;
a
nivel
de
relación
con
la
ciudadanía;
a
nivel
de
redes…
• 00n:
Licencia
para
innovar
• Comunicación
interna
• Redes
interins7tucionales
• Apertura
y
conversación
• ...
23

25. P7:
Catálisis
Catálisis:
Factor
o
conjunto
de
factores
que
hacen
posible
la
convergencia
de
elementos
necesaria
para
que
se
produzca
la
innovación.
• Contra
la
inercia
• Liderazgo
catalizador
• Núcleos
de
significación
• Cultura
de
asunción
de
riesgos
• ...
24

26. P8:
Fracaso
Fracaso:
Error
o
errores
controlados
(experiencias
necesarias)
que
previenen
contra
el
fracaso
total
y
son,
las
más
de
las
veces,
el
paso
previo
y
obligado
al
éxito
de
la
innovación.
• Entusiasmo
vs.
Experiencia
• Documentar
el
fracaso
• Crear
un
entorno
de
seguridad
• Comunicar
y
buscar
complicidad
• ...
25

27. P9:
Radical
Radical:
Innovación
que
se
adelanta
a
su
7empo
y
que
marca
nuevas
categorías
sobre
las
que
todos
los
demás
van
a
trabajar
a
par7r
de
entonces.
• Atentos
a
las
experiencias
ajenas
• Reingeniería
• Orientar
la
disrupción
hacia
el
valor
• Aprovechar
los
ciclos
de
la
Administración
• ...
26

28. P10:
Personas
innovadoras
Personas
innovadoras:
Aquellas
personas
que
7enen
la
intuición,
la
energía
y
el
talento
para
ver
más
allá
e
innovar;
no
hay
innovación
sin
innovadores.
• Intraemprendizaje
público
• Reingeniería
• Orientar
la
disrupción
hacia
el
valor
• Aprovechar
los
ciclos
de
la
Administración
• ...
27

29. 3.
Concepto
“open”
28

30. Concepto
“open”
29

31. Wikinomía:
4
principios
Apertura:
Su
opuesto
“el
cierre”
es
el
estado
más
habitual
en
las
organizaciones.
Esto
es,
más
que
de
“empresas
abiertas”,
hay
que
hablar
de
empresas
que
se
están
abriendo.
Incluye
la
transparencia,
como
una
ac7tud
posi7va
hacia
lo
nuevo
y
lo
que
proviene
del
exterior.
Interacción
entre
iguales:
El
movimiento
peer-­‐to-­‐peer
(p2p)
viene
a
sus7tuir
niveles
jerárquicos
por
fenómenos
de
colaboración
en
comunidad,
que
además
pueden
saltar
las
fronteras
organizacionales
e
incorporar
a
personas
de
fuera.
Compar8r:
Una
empresa
que
desea
contar
con
la
inteligencia
de
su
clientela,
debe
dar
algo
a
cambio.
En
par7cular,
se
pone
en
tela
de
juicio
la
propiedad
intelectual
en
su
formulación
clásica,
con
la
aparición
de
alterna7vas
al
copyright,
con
el
llamado
copyleA.
De
una
empresa
abierta
se
espera
un
cierto
retorno
social
al
procomún.
Actuación
global:
Se
puede
resumir
en
la
expresión
“borrar
las
fronteras”.
No
sólo
las
fronteras
de
los
mercados
nacionales,
sino
también
difuminar
los
límites
de
la
organización
y
de
las
relaciones
con
los
consumidores,
para
trabajar
con
lógica
de
redes
distribuidas,
con
ayuda
de
internet.
Fuente:
TapscoT,
D.
y
Williams,
A.:
“Wikinomics:
How
Mass
Collabora7on
Changes
Everything”.
Portolio,
2006.
30

32. Mul8tudes
inteligentes
① Diversidad
de
opinión:
cada
persona
debería
tener
información
privada
aún
si
es
sólo
una
interpretación
excéntrica
de
los
hechos
conocidos.
② Independencia:
las
opiniones
de
la
gente
no
deberían
ser
determinadas
por
las
opiniones
de
los
que
los
rodean.
③ Descentralización:
la
gente
debería
poder
especializarse
y
recurrir
al
conocimiento
local.
④ Combinación:
existen
algunos
mecanismos
para
conver7r
los
juicios
privados
en
decisiones
colec7vas.
31

33. Modelos
de
innovación
abierta
Estado
beta:
Consiste
en
proponer
productos
o
servicios
sin
terminar,
para
que
sus
usuarios
terminen
de
configurar
sus
caracterís7cas,
de
manera
que
el
resultante
esté
mucho
más
adaptado
a
las
necesidades
de
la
clientela.
Ideágoras
y
concursos
de
ideas:
Campañas
para
desarrollo
de
ideas
o
de
nuevos
productos,
generalmente
mediante
compe7ción,
con
algún
premio
para
las
mejores.
Co-­‐creación:
Término
que
reúne
todas
las
variedades
de
crowdsourcing
orientadas
al
diseño
o
la
producción
colabora7va
de
bienes
y
servicios.
Empresa
2.0:
Uso
estratégico
de
las
plataformas
de
la
web
2.0
–redes
sociales,
blogs,
wikis…-­‐
para
involucrar
a
personas
y
comunidades
en
cualquier
aspecto
de
la
empresa.
32

34. Open
Public
Innova8on
33

35. Hacia
una
sociedad
par8cipa8va
34

36. Sociedad
par8cipa8va
mutualista
35
¿Hasta dónde queremos llegar para mantener un sustrato mínimo de
solidaridad y redistribución que evite la generalización del conflicto
social?
Coordenadas vitales básicas: trabajo, subsistencia, cuidado, vínculos,
espacio
Menos rito y delegación. Más proximidad y acción. Es evidente que la
gente debe aprender a depender menos de unos poderes públicos que no
volverán a ser capaces de mantener sus promesas.
Más modestia institucional, no implica forzosamente una salida
individualista a la holandesa o británica. Permite generar espacios para un
mayor protagonismo social y mutualista.

37. 3
principios
del
#oGov
36

38. Alianza
para
el
Gobierno
Abierto
37

39. La
promesa
del
Gobierno
abierto,
reformulada
38
servicios
ciudadanocéntricos
servicios
codiseñados
con/para
la
ciudadanía
transparencia
y
accountability
(co-­‐)responsabilidad
entre
ciudadanía
y
gobierno
impulso
de
la
innovación
rápida
implantación
de
propuestas

40. Public services that get better the more people use them
39
CC
BY
David
Osimo: http://egov20.wordpress.com/2011/11/03/collaborative-e-government-public-services-that-get-better-the-more-people-use-them/

41. 4.
Lean
Management
Público
40

42. Lean
Management
Público
41

43. Los
5
pilares
de
la
burocracia
weberiana
• Máxima
división
del
trabajo
• Estructuras
jerárquicas
• Responsabilidad
asignada
al
puesto
• Reglas
estrictas
para
uniformar
• Seguridad/independencia
en
el
puesto
42

44. Es
mejor
panificar
que
planificar
Después
de
la
caída
de
la
Unión
Sovié7ca
estaba
hablando
con
un
oficial
ruso
que
se
encargaba
de
dirigir
la
producción
de
pan
en
San
Petersburgo.
“Por
favor
en7enda
que
estamos
dispuestos
a
implementar
el
mercado
libre”-­‐
me
decía
–
“pero
necesitamos
entender
los
detalles
fundamentales
de
como
funciona
un
sistema
así.
Dígame,
por
ejemplo,
¿quién
se
encarga
del
suministro
de
pan
para
la
población
de
Londres?”
43
hTp://eadminblog.net/2008/07/07/mejor-­‐panificar-­‐que-­‐planificar/

45. Es
mejor
panificar
que
planificar
“Seguramente
sobreorganizamos
las
cosas.
No
descartes
que
el
problema
venga
de
aquí.
Tantas
cosas
me
dices
que
mi
inicia7va
se
va
apagando
porque,
total,
ya
me
dices
tú
cómo
tengo
que
hacer
las
cosas.
El
sistema
“garan7za”
que
las
cosas
se
harán
suficientemente
bien,
da
igual
quién
lo
haga.
Así
que
el
sistema
neutraliza
la
capacidad
de
influir
de
la
persona.
La
deja
reducida
a
mínimos.
Entonces
las
personas
dejan
de
pensar,
el
sistema
lo
hace
por
ellas,
aunque
sea
un
sinsen7do
lo
que
proponga.
Procedimiento,
instrucción,
formato.
Así
es
como
hay
que
hacer
las
cosas.”
44
Julen
Iturbe:
hTp://artesaniaenred.blogspot.com.es/2008/06/cambiar-­‐o-­‐no-­‐cambiar-­‐empresa-­‐o.html

46. Concepto
“Lean”
“Lean
Manufacturing”
es
una
prác7ca
de
producción
que
considera
que
todo
el
esfuerzo
debe
encaminarse
a
crear
valor
para
el
cliente.
Generalmente,
se
expresa
en
nega7vo,
ya
que
pone
el
acento
en
eliminar
todo
lo
accesorio:
“el
gasto
de
recursos
para
cualquier
obje7vo
que
no
sea
la
creación
de
valor
para
el
cliente
final
es
un
desperdicio,
y
por
lo
tanto
un
obje7vo
de
eliminación”.
45

47. Principios
“lean”
1. Entender
y
maximizar
el
valor
2. Op7mizar
el
flujo
de
valor
3. Sistemas
“pull”:
flexibilidad
4. Una
cosa
cada
vez
5. Mejora
con7nua
46

48. Fuentes
de
desperdicio
en
servicios
públicos
Retraso
sufrido
por
los
ciudadanos:
colas,
esperas,
plazos
dilatados,
más
allá
de
lo
prome7do
o
de
lo
razonable.
Para
minimizar
este
desperdicio
hay
que
empezar
por
entender
cuáles
son
estos
retrasos.
Duplicación:
volver
a
introducir
datos,
aportar
documentación
que
ya
obraba
en
poder
de
la
Administración,
rellenar
formularios
para
diferentes
unidades
administra7vas…
Es
importante
reducir
la
duplicación
no
sólo
en
el
lado
del
ciudadano,
sino
también
de
manera
interna.
Movimientos
innecesarios:
en
un
servicio
presencial,
consis7ría
en
no
hacer
cola
en
más
de
una
ventanilla
para
conseguir
solucionar
un
problemas;
en
el
mundo
digital,
7ene
que
ver
con
los
portales
web
y
su
usabilidad.
Comunicación
confusa:
necesidad
de
pedir
aclaraciones,
confusión
sobre
cómo
solicitar
el
servicio
o
sobre
las
condiciones
que
le
aplican,
dificultad
para
saber
a
qué
Administración
corresponde,
dificultad
para
entender
el
lenguaje
administra7vo..
Relación
mejorable:
incapacidad
de
establecer
una
buena
relación,
hacer
caso
omiso
de
los
ciudadanos
,
falta
de
amabilidad,
indiferencia
o
franca
grosería
.
Errores
en
la
operación
del
servicio:
equivocaciones,
malas
planificaciones,
servicios
web
lentos
o
no
opera7vos,
personal
poco
preparado.
47

49. Principios
“lean”
en
la
ges8ón
El
sistema
de
ges8ón
en
su
conjunto
se
orienta
a
entender
cómo
se
produce
valor
desde
el
punto
de
vista
ciudadano
y
a
organizar
todos
los
subsistemas
de
la
organización
para
generar
el
máximo
de
valor
con
el
mínimo
de
desperdicio.
Los
procesos
se
diseñan
de
manera
que
cada
paso
se
produzca
de
forma
fluida
y
fácil
de
entender.
El
trabajo
está
estandarizado,
pero
no
de
manera
ru7naria,
sino
como
acuerdo
temporal
de
los
grupos
de
trabajadores,
que
7enen
poder
para
mejorar
los
procedimientos.
En
cuanto
surge
un
problema,
todas
las
personas
8enen
poder
e
inicia8va
para
resolverlo
inmediatamente
y
para
asegurar
que
no
se
repite
de
nuevo.
No
hay
competencia
individual,
ni
asignación
de
culpabilidad.
Los
errores
se
aprecian
como
oportunidades
para
mejorar.
Los
grupos
se
autoorganizan
para
encontrar
la
mejor
solución,
con
ciclos
crea7vos
de
ensayo
y
error.
Los
cargos
públicos
y
mandos
intermedios
están
al
servicio
de
los
grupos
de
trabajo
para
conseguir
recursos,
eliminar
los
obstáculos
organiza7vos
e
incrementar
el
potencial
de
las
personas.
48

50. Liderazgo,
mo8vación,
autoorganización
Mo8vación:
• Conseguir
que
todos
en7endan
el
propósito
de
su
trabajo.
• Dar
libertad,
confianza
y
responsabilidad
a
los
equipos.
• El
sen7do
de
estar
avanzando.
Autoorganización:
• Delegación
de
poder
a
los
equipos
de
trabajo.
• Sistemas
de
ges7ón
ligeros.
Liderazgo
distribuido:
• Liderazgo
como
una
propiedad
del
grupo.
• You
can
be
heroes.
49

51. Confianza
radical
50

52. El
papel
del
direc8vo
público

53. Un
organigrama
no
jerárquico
52

54. ¡Contra
la
hiperges8ón!
la
acción
frente
a
la
planificación
la
libertad
frente
a
la
organización
la
confianza
frente
al
control
la
red
frente
a
la
jerarquía
53

55. ¿Dónde
queda
la
emoción?
54

56. Innovación
/
intraemprendizaje
formal
55
h|p://pip.blog.euskadi.net/

57. Innovación
/
intraemprendizaje
informal
56
h|ps://www.youtube.com/watch?v=XkqN5c3JGjU

58. 5.
La
persona
innovadora
57

59. La
persona
innovadora
58

60. Abrir
desde
dentro
59

61. La
innovación
es
siempre
innovación
social
La
innovación
es
un
producto
social
que
depende
de
personas
• que
7enen
ideas,
• que
las
aplican,
• que
las
hacen
disponibles
• y
que
las
usan
60

62. La
tribu
del
diseño:
nacidos
para
tener
ideas
61

63. La
tribu
de
la
fabricación:
el
servicio
público
CC-BY: Item 24092, City Light Photographic Negatives (Record Series 1204-01),
Seattle Municipal Archives.
62

64. La
tribu
del
consumo:
la
ciudadanía
CC: http://www.luispita.com/maniasmias/2008_03_01_archivo.html
CC-BY-NC: ablaruralparty: http://www.flickr.com/photos/ablaruralparty/
2641213277/
63

65. CC-BY-NC serafini: http://www.flickr.com/photos/serafa/2590342868/
Redes
con
ciudadanía
de
dentro
y
de
fuera
64

66. Funcionaria/o:
agente
problemá8co
65

67. ¿Qué
cambios
desea
el
funcionariado?
Ejercicio
en
grupo
66

68. Compromiso
del
innovador/a
público:
Como
innovador/a
en
las
AA.PP,
me
comprometo:
• A
creer
que
una
administración
mejor
es
posible
y
no
rendirme
nunca
en
la
demanda
de
mejoras
y
cambio
• A
fomentar
la
transferencia
de
conocimiento,
la
cultura
de
cambio
y
la
innovación
abierta
• A
promover
la
eficiencia
y
los
principios
é8cos
• A
mantener
una
ac7tud
de
aprendizaje
con7nuo,
beta
permanente,
dispuesto
al
cambio
y
no
cerrarme
a
nuevas
oportunidades,
abriendo
ventanas
donde
me
encuentre
puertas
cerradas
• A
colaborar
e
interoperar,
a
forjar
conexiones
con
todos
aprovechando
sus
potencialidades
y
buscar
y
apoyar
a
aquellos
que
compartan
estos
compromisos
h|p://www.clubdeinnovacion.es/index.php?view=ar8cle&ca8d=15%3Ano8cias&id=2422%3Ael-­‐compromiso-­‐del-­‐innovador-­‐publico&op8on=com_content
Fírmalo!!
67

69. Compromiso
del
innovador/a
público:
68

70. ¿Qué
cambios
desea
el
funcionariado?
• Que
me
tengan
en
cuenta
• Vivir
mejor
• Formar
una
red
en
torno
a
mi
profesión
• Ser
apreciado
en
mi
sociedad
• Aportar
más
valor
a
la
sociedad
• Garan7zar
los
valores
ins7tucionales
• Romper
barreras
ins7tucionales
• Mi
propia
alfabe7zación
digital
• Orgullo
de
ser
un
servidor
público
69

71. Administración
intraemprendedora
La
solución
está
en
el
interior:
que
l=s
funcionari=s
se
dediquen
menos
a
controlar
y
más
a
HACER
hTp://www.innapinnova.org/portolio/
intraemprendizaje-­‐publico/
70

72. Cambios
en
el
interior
Democra8zación
organizacional:
la
par7cipación
como
código
gené7co
de
las
administraciones.
Administración
en
red:
colaboración
entre
ins7tuciones
y
con
agentes
externos.
Funkziona
web!:
una
nueva
gama
de
habilidades
propias
de
la
sociedad
de
la
conversación.
Open
knowledge:
apertura
y
puesta
en
común
del
conocimiento.
Lo
que
no
debe
cambiar:
preservar
los
valores
ins7tucionales
(equidad,
legalidad…)
71

73. Crea8vidad
72

74. Crea8vidad
73

75. Crea8vidad
74
hTp://www.elconfidencial.com/alma-­‐corazon-­‐vida/2014-­‐06-­‐10/puedes-­‐resolver-­‐este-­‐acer7jo-­‐que-­‐los-­‐chinos-­‐ponen-­‐a-­‐los-­‐ninos-­‐de-­‐6-­‐anos_143634/

76. Pensamiento
lateral
Algunos
meses
7enen
31
días,
otros
solo
30.
¿Cuantos
7enen
28
días?
¿Cuánta
7erra
hay
en
un
hoyo
de
un
metro
de
largo
por
un
metro
de
ancho
y
un
metro
de
profundidad?
¿Cuántas
veces
podría
restarse
el
número
1
del
número
1111?
Juan
le
pregunta
a
Leocadio:
¿Quién
es
el
hermano
de
tu
hermano
que
no
es
tu
hermano?
¿Qué
respondió
Leocadio?
75

77. Caso
prác8co
de
crea8vidad
Drones
que
reparten
envíos
1. Piensa
en
algo
que
no
tenga
a
priori
nada
que
ver
con
tu
trabajo
habitual,
con
el
servicio
público
en
general
o
con
la
forma
en
la
que
ahora
se
hace.
Por
ejemplo
el
sistema
de
distribución
de
música
de
spo7fy,
las
gafas
de
google,
el
sistema
de
recogida
de
la
guardería
de
tu
hijo,...
y
piensa
en
cómo
se
podría
aplicar
esa
idea
en
tu
servicio
o
en
cualquier
servicio
público.
2. Expón
tu
idea
en
el
grupo.
3. Elegid
una
idea
o,
aún
mejor,
combinad
varias
y
presentarla
al
conjunto
del
aula.
76

78. 6.
La
prác8ca
de
la
innovación
77

79. La
prác8ca
de
la
innovación
78

80. ¿En
qué
podemos
innovar?
79

81. ¿En
qué
podemos
innovar?
.
GOV
#
1
|
Administración
electrónica
(eGov)
#
2
|
Gobierno
abierto
(oGov)
#
3
|
Apertura
de
datos
(open
data)
#
4
|
Visualización
de
datos
#
5
|
Ciudades
inteligentes
(smart
ci7es)
#
6
|
Propiedad
intelectual
y
derechos
de
autor
#
7
|
Nuevo
liderazgo
direc7vo
.
COM
#
8
|
Innovación
en
coproducción
.
#
9
|
Vías
para
innovar
servicios
.
#
10
|
Colaboración
en
los
procesos
de
innovación
#
11
|
Sector
público
e
innovación
.
NET
#
12
|
Alfabe7zación
digital
#
13
|
Redes
sociales
#
14
|
Banco
de
ideas
y
casos
de
éxito
#
15
|
So•ware
libre
y
estándares
abiertos
80
.
ORG
#
16
|
Trabajo
colabora7vo
.
#
17
|
Nuevos
modelos
de
trabajo
#
18
|
Trabajo
en
red
e
inteligencia
colec7va
#
19
|
Métricas
e
indicadores
para
el
trabajo
colabora7vo
.
EDU
#
20
|
Ges7ón
del
aprendizaje
en
las
organizaciones
#
21
|
Aprendizaje
formal
#
22
|
Aprendizaje
informal
#
23
|
Detección
de
necesidades
forma7vas
#
24
|
Evaluación
del
aprendizaje
.
ES
#
25
|
Iden7dad
digital
#
26
|
Modernización
del
lenguaje
administra7vo
#
27
|
Mul7lingüismo
y
accesibilidad
#
28
|
Canarias
en
Wikipedia

82. Conexionismo:
aprendizaje
como
hecho
social
81

83. CoP:
comunidad
de
prác8ca
según
Wenger,
McDermoG
y
Snyder
(2002):
«un
grupo
de
personas
que
comparten
una
preocupación,
un
conjunto
de
problemas
o
un
interés
común
acerca
de
un
tema,
y
que
profundizan
su
conocimiento
y
pericia
en
esta
área
a
través
de
una
interacción
con7nuada»
82

84. CoP:
presupuestos
básicos
Tres
premisas
de
una
CoP:
• Compromiso
mutuo:
el
hecho
de
que
cada
miembro
de
la
CP
comparta
su
propio
conocimiento
y
reciba
el
de
los
otros
• Empresa
conjunta:
debe
tener
obje7vos
y
necesidades
que
cubrir
comunes,
aunque
no
homogéneos
• Repertorio
compar8do:
con
el
7empo
va
adquiriendo
ru7nas,
palabras,
herramientas,
maneras
de
hacer,
símbolos
o
conceptos
83

85. CoP:
presupuestos
básicos
equipo de trabajo comunidad de práctica
lo crea la dirección
para un proyecto específico
selección de miembros
autoridad formal
estructura fija
fronteras organizacionales
objetivos de la organización
necesidad de consenso
recurso a la autoridad
la crean los propios miembros
para un área de interés
entrada voluntaria
meritocracia
flexibilidad
interorganizacional
objetivos de las personas
permite la discrepancia
recurso a la coordinación
84

86. Administración
experimental
85
La
ciencia:

87. Administración
experimental
86
La
Administración
pública:

88. Principios
de
Administración
experimental
• Unir
ideación
y
ejecución
• Entornos
microlocales
• Hipótesis
y
comprobación/falsación
• Pilotos,
proto7pos
• Subsidiareidad
• Mejora
con7nua
• Tolerancia
al
error
• Extender
el
conocimiento
adquirido
• Pensamiento
de
diseño
87

89. Innovar
en
ciclos
cortos
Los
procesos
de
innovación,
como
los
platos
de
la
cocina
moderna,
precisan
de
%empos
de
cocción
cortos.
• Por
la
propia
naturaleza
de
la
innovación,
que
procede
en
ciclos
itera7vos
de
experimentación
y
evaluación.
Los
productos
necesitan
exponerse
al
contacto
con
sus
usuarios
lo
antes
posible,
para
perfeccionarse
a
par7r
de
la
experiencia
de
uso.
• Para
la
mo8vación
de
las
personas
y
los
equipos
que
llevan
a
cabo
los
proyectos.
Es
imposible
mantener
el
entusiasmo
cuando
un
proyecto
dura
dos
años
y
no
se
liberan
productos
intermedios
opera7vos.
• El
mo7vo
económico.
Cualquier
proyecto
que
7enda
a
crecer
mucho
se
ges7ona
mejor
mediante
su
par7ción
en
módulos
menores,
controlables,
de
duración
corta.
88

90. Agilismo
Originalmente,
la
expresión
se
refiere
a
métodos
restringidos
al
desarrollo
ágil
de
so•ware.
Hoy
en
día,
hay
que
entender
el
agilismo
como
un
movimiento
social
que
trata
de
favorecer
un
cambio
de
mentalidad
que
pone
en
el
centro
la
colaboración
y
la
adaptación.
89

91. Manifiesto
ágil
Valoramos:
• A
los
individuos
y
su
interacción,
por
encima
de
los
procesos
y
las
herramientas.
• El
producto
que
funciona,
por
encima
de
la
documentación
exhaus7va.
• La
colaboración
con
el
cliente,
por
encima
de
la
negociación
contractual.
• La
respuesta
al
cambio,
por
encima
del
seguimiento
de
un
plan.
90

92. Avanzando
en
espiral
91

93. Scrum:
una
variante
del
agilismo
92

94. Scrum:
una
variante
del
agilismo
93

95. 7.
Cocreación
de
servicios
94

96. Cocreación
de
servicios
95

97. Una
Administración
relacional
96
Niveles de
relación
Ciudadanía
Modelo
tradicional
Ciudadanía
Modelo relacional
General:
gobiernos y
administracio
nes públicas
Votante
Administrada
Cliente
Ciudadanía activa y participativa (interesada en los
asuntos públicos)
Información
Boletines,
tablones de
anuncios,
revistas
+ Vía web y redes sociales
Ubicuidad, acceso desde múltiples dispositivos y en
movilidad
Información proactiva
Consulta
Cumplimentar
instancias en
papel ante los
poderes
públicos
+ Relación telemática por correo electrónico,
formularios, redes sociales
+ Acceso universal, independiente del sistema
operativo y donde no se pidan datos que la
administración ya tiene (fotocopia DNI)
Bidireccional, social
Participación
Voto cada
periodo
electoral
+ Canales de participación forman parte del proceso
de elaboración de las políticas/servicios
+ Consultas populares no vinculantes que permitan
orientar a los poderes públicos
Trabajo colaborativo
Exigencia de
responsabilid
ades
Retirando su
confianza en la
siguiente
elección
+ Exigencia de transparencia y apertura en las
actividades políticas y públicas y presión si se
incumple
+ Exposición pública de programas y exigencia de
cumplimiento
Fuente:
GRAELLS
Y
RAMILO,
2013

98. Cocreación
en
el
ciclo
de
polí8cas
públicas
97
Fuente:
Or7z
de
Zárate,
A..
2012

99. La
ciudadanía
ya
lo
está
haciendo
Ciudadanía
ac8va
98

103. h|p://transparenciadecuentaspublicas.es/

104. h|p://www.tuderechoasaber.es/
103

105. h|p://www.elindultometro.es/
104

106. h|p://www.dondevanmisimpuestos.es/

107. Reu8lización
de
datos
106

108. h|p://www.oldweather.org/

109. 4
diferencias
entre
productos
y
servicios
108

110. Ejercicio
sobre
MKT
de
servicios
¿Qué
elementos
componen
la
calidad
de
servicio?
¿Cuándo
decimos
que
un
servicio
es
de
calidad?
109

111. Sa8sfacción
en
función
de
la
expecta8va
110
Percepción
sobre
el
servicio
MALA
BUENA
Expecta8vas
sobre
el
servicio
ALTA
BAJA

112. SERVQUAL:
Síntesis
-­‐
sólo
5
dimensiones
Fiabilidad:
Habilidad
para
realizar
el
servicio
de
modo
cuidadoso
y
fiable
Capacidad
de
Respuesta:
Disposición
y
voluntad
para
ayudar
a
los
usuarios
y
proporcionar
un
servicio
rápido
Seguridad:
Conocimientos
y
habilidades
para
concitar
credibilidad
y
confianza
Empaƒa:
Atención
personalizada
que
dispensa
la
organización
a
sus
clientes
Elementos
Tangibles:
Apariencia
de
las
instalaciones
„sicas,
equipos,
personal
y
materiales
de
comunicación
111

113. SERVQUAL:
Modelo
de
calidad
percibida
112
momento
de
la
verdad

114. SERVQUAL:
modelo
de
generación
de
calidad
113

115. SERVQUAL:
causas
potenciales
de
no-­‐calidad
Deficiencia
1:
no
saber
lo
que
esperan
los
usuarios
Deficiencia
2:
establecer
normas
de
calidad
equivocadas
Deficiencia
3:
deficiencias
en
la
prestación
del
servicio
Deficiencia
4:
no
realizar
lo
prome7do
114

116. 4
tendencias
en
digital
115

117. 8.
Las
TIC
como
soporte
116

118. Las
TIC
como
soporte
117

119. Primer episodio:
30/09/1960
Primera temporada:
1960-1966
Cadena: ABC
Episodios totales:
166 (1960-2007)
Secuelas:
4 películas
5 telefilmes
10 especiales
Ficha técnica:
The
Flintstones
|
Los
Picapiedra
118

120. Los Picapiedra son fruto de la fascinación por los
electrodomésticos en los años ‘60.
Buena parte de los ‘gags’ son innovaciones en
piedra con fuerza animal.
The
Flintstones
|
Los
Picapiedra
119

121. Primer episodio:
23/09/1962
Primera temporada:
1962-1963
Cadena: ABC
Episodios totales:
75 (1960-1987)
Secuelas:
4 películas
Ficha técnica:
The
Jetsons
|
Los
Supersónicos
120

122. Como los Picapiedra, proyecta el típico estilo de
vida estadounidense de los ’60 en otra época
Buena parte de los ‘gags’ son versiones robóticas
de inventos eléctricos ya existentes en el s. XX.
The
Jetsons
|
Los
Supersónicos
121

123. ¿Por qué Los Picapiedra son divertidos?
Porque son una sociedad que se adelanta a su tiempo.
The
Flintstones
vs.
The
Jetsons

124. Digitalizar una Administración obsoleta no produce
una Administración moderna
No se trata de e-inventar, sino de re-inventar (A.Cornella)
Conclusiones
123

125. Datos: átomos de realidad
hTps://vimeo.com/3514904
124

126. Datos: fundamento del conocimiento
DATOS
INFORMACIÓN
CONOCIMIENTO
W
125

127. • Rendición de cuentas
• Visualizaciones
• Data Journalism
• Apps, nuevos servicios
• Investigación
• Innovación
• Mercados más
eficientes
• Big data
• Crowdsourcing de datos
• Nuevos qué y nuevos
cómo
• Higiene informativa
• Colaboración interna
• Ahorro con nuevos
servicios
Open
Data
Supone: creación de valor público
126

128. Información de
base
Toda la
información en
Atención
Ciudadana
Toda la
información en
la web
Los datos en la
web: #opendata
eficiencia
servicio a la ciudadanía
Open Data: Simplemente un paso más
127

129. 1. Transparencia pasiva:
• Derecho de la ciudadanía a recibir la información que solicite.
• Sustentado en leyes y procedimientos de acceso a la
información
2. Transparencia activa:
• Compromiso de publicar la información rutinariamente.
• Todo visible, encontrable y usable.
3. Transparencia colaborativa:
• Compromiso de publicar los datos crudos.
• Derecho de la ciudadanía a procesarlos para producir nueva
información.
…
que
abren
la
puerta
de
la
colaboración
y
la
par7cipación
Conceptos de corresponsabilidad y de control ciudadano.
Datos para la transparencia
128

130. • Apertura de datos públicos en formatos
digitales, estándares y abiertos para ser
reutilizados de forma automática.
• Reutilización por parte de la sociedad
para generar valor social y económico.
Open
Data
Datos: abiertos para su reutilización
129

131. Datos abiertos: ¿qué son y para qué sirven?
datos
abiertos
Privacidad
Fronteras de la apertura
130

132. Datos abiertos: ¿qué son y para qué sirven?
Datos: de todas las áreas de la Administración
131

133. Datos abiertos: ¿qué son y para qué sirven?
Datos: de todas las áreas de la Administración
132

134. Aplicaciones por doquier = innovación en práctica
133

135. También para uso interno
134

136. Open Data, movimiento mundial
hTp://datos.fundacionc7c.org/sandbox/catalog/faceted/

137. Plataformas
para
la
transparencia
136
hTp://presupuesto.aragon.es/

138. Plataformas
para
la
transparencia
137
hTps://gavaobert.gavaciutat.cat/

139. Plataformas
para
la
ges8ón
del
conocimiento
138
hTp://www.novagob.org/

140. Plataformas
para
la
ges8ón
del
conocimiento
139
hTps://social.inap.es/

141. Plataformas
para
la
ges8ón
del
conocimiento
140
Fuente:
Tíscar
Lara

142. Plataformas
para
la
cocreación
141
EVALUAR
Rendición
de
cuentas
AGENDA
Establecer
prioridades
DISEÑAR
Definir
soluciones
EJECUTAR
Implantar
medidas

143. Plataformas
para
la
cocreación
142
David
Osimo:
hTp://www.crossover-­‐project.eu

144. Plataforma
de
Gobierno
Abierto
143
hTp://www.irekia.euskadi.net/

145. Recapitulando
144

146. Recapitulando
145

147. Un
modelo
de
innovación
pública
146

148. Yes,
we
can
Estonia
has
probably
the
most
joined
up
digital
government
in
the
world.
Its
ci7zens
can
complete
just
about
every
municipal
or
state
service
online
and
in
minutes.
You
can
formally
register
a
company
and
start
trading
within
18
minutes,
all
of
it
from
a
coffee
shop
in
the
town
square.
You
can
view
your
educa7onal
record,
medical
record,
address,
employment
history
and
traffic
offences
online
–
and
even
change
things
that
are
wrong
(or
at
least
directly
request
changes).
The
ci7zen
is
in
control
of
their
data.
147
hTps://gds.blog.gov.uk/2013/10/31/government-­‐as-­‐a-­‐data-­‐
model-­‐what-­‐i-­‐learned-­‐in-­‐estonia/

149. Muchas
gracias
148