El documento habla sobre la innovación pública y cómo puede usarse para crear más valor público. Discuten definiciones de innovación y cómo implica transformar conocimiento en valor para los usuarios. También cubre temas como las tribus de la innovación (diseño, fabricación, consumo), diseño y fabricación colaborativa, y cómo la innovación siempre es innovación social que depende de las personas.
3. Innovar = transformar coneixement en valor
http://www.slideshare.net/justicia/com-incorporar-la-innovaci-a-ladministraci-jordi-graells-presentation
4. Debatiendo con Borges
Un libro es una cosa entre las
cosas, un volumen perdido
entre los volúmenes que
pueblan el indiferente
universo, hasta que da con su
lector, con el hombre
destinado a sus símbolos.
Ocurre entonces la emoción
singular llamada belleza, ese
misterio hermoso que no
descifran ni la psicología, ni la
retórica.
Jorge Luis Borges (1988)
5. Debatiendo con Borges
Un libro es una cosa entre las
cosas, un volumen perdido
entre los volúmenes que
pueblan el indiferente
universo, hasta que da con su
lector, con el hombre
destinado a sus símbolos.
Ocurre entonces la emoción
singular llamada belleza, ese
misterio hermoso que no
descifran ni la psicología, ni la
retórica.
Jorge Luis Borges (1988)
la innovación es
valor para el usuario
6. Debatiendo con Borges
Un libro es una cosa entre las
cosas, un volumen perdido
entre los volúmenes que
pueblan el indiferente
universo, hasta que da con su
lector, con el hombre
destinado a sus símbolos.
Ocurre entonces la emoción
singular llamada belleza, ese
misterio hermoso que no
descifran ni la psicología, ni la
retórica.
Jorge Luis Borges (1988)
¡pero los libros no
nacen en los
árboles!
7. La innovación es un diseño que acierta
toda innovación ha
sido diseñada y
fabricada
incluso aunque su uso
sea diferente a la
concepción original
el usuario es quien
dice qué es valor
http://www.macronukes.com/javiergarrido.nom.es/weblog/wp-content/uploads/2006/04/dell%20beer.jpg
9. La innovación es siempre innovación social
La innovación es un producto social
que depende de personas
– que tienen ideas,
– que las aplican,
– que las hacen disponibles
– y que las usan
11. La tribu de la fabricación: el servicio público
CC-BY: Item 24092, City Light Photographic Negatives (Record Series 1204-01),
Seattle Municipal Archives.
12. La tribu del consumo: la ciudadanía
CC: http://www.luispita.com/maniasmias/2008_03_01_archivo.html
CC-BY-NC: ablaruralparty:
http://www.flickr.com/photos/ablaruralparty/2641213277/
13. Diseño colaborativo
A la hora de tener ideas, todas las tribus son necesarias:
– para acertar en el diseño (en cada entorno local)
– para que el diseño sea aceptado (dentro y fuera)
14. Fabricación colaborativa
Desayuno en la cama:
una visión compartida entre Administración y ciudadanía
Características:
Administración proactiva
Ciudadanía cívica
Valores:
Transparencia radical
Participación
Servicio
CC-BY-SA jujuly: http://www.flickr.com/photos/julianar/3245421011/
15. Servicios basados en la experiencia del usuario
CC-BY-NC-ND jon.arregi: http://www.flickr.com/photos/jon-ntx/2567167789/
16. Dentro y fuera
Dentro:
comunidades de
práctica
Fuera:
innovación colaborativa
CC-BY-NC serafini: http://www.flickr.com/photos/serafa/2590342868/
18. ¿Qué cambio quiere el funcionariado? (I)
Democracia interna
– Participación en la toma de decisiones
– Transparencia
– Comunicación interna
Calidad de vida laboral
– Teletrabajo y otras fórmulas de flexibilidad laboral
– Autoorganización del trabajo
– Reducción de carga de trabajo
Gestión del conocimiento
– Acceso a toda la información relevante
– Aprendizaje continuo
– Comunidad de práctica con profesionales de todo el mundo
19. Imagen social
– De ventanillero a facilitador
– Atención más personalizada en los asuntos que lo requieren
– Proactividad
Mejora de la eficacia y eficiencia
– Reducción de tareas rutinarias
– Regulación de la demanda
– Procesos de trabajo más ágiles y más seguros
– Dejar de duplicar datos y tareas
– Oficina sin papeles
Salvaguarda de valores institucionales
– Equidad: administración multicanal, reducción de la brecha digital,
universalización y extensión de servicios
– Legalidad: seguridad de los datos, confidencialidad de la información,
iguales o mayores garantías que antes de la digitalización
¿Qué cambio quiere el funcionariado? (II)
20. ¿Qué cambio quiere el funcionariado? (III)
Colaboración interadministrativa
– Integración de datos entre administraciones
– Procesos que atraviesan barreras institucionales
– Conocer y colaborar con personas de otras instituciones
Mejora tecnológica
– Equipación TIC que permita una comunicación constante
– Pasar de “funcionarios Office” a “funcionarios web”
– Open Government: que el software creado para la administración esté
a disposición de la comunidad
Cambio cultural
– Introducir nuevos valores: transparencia, innovación,
participación, intensidad
– Reactivar el orgullo de ser funcionario
21. En resumen
•Que me tengan en cuenta
•Vivir mejor
•Formar una red en torno a mi profesión
•Ser apreciado en mi sociedad
•Aportar más valor a la sociedad
•Garantizar los valores institucionales
•Romper barreras institucionales
•Mi propia alfabetización digital
•Orgullo de ser un servidor público
22. Cambios en el interior
Democratización organizacional: la participación como
código genético de las administraciones.
Administración en red: colaboración entre instituciones y
con agentes externos.
Funkziona web!: una nueva gama de habilidades propias
de la sociedad de la conversación.
Open knowledge: apertura y puesta en común del
conocimiento.
Lo que no debe cambiar: preservar los valores
institucionales (equidad, legalidad…)
23. A la caza del mamut
lanudo
sigue el enlace para
ampliar contenido
http://alorza.net/proyecto-confianza-
radical-mamut-lanudo/
28. ¿Organización? Protagonismo de las personas
adrenalina,
entusiasmo
división laxa de
funciones
objetivo
compartido,
vagamente
definido
el camino se hace
andando
30. Manifiesto ágil (2001)
interacción entre personas
por delante de
procesos y herramientas
productos que funcionan
por delante de
documentación extensiva
31. Manifiesto ágil (2001)
interacción entre personas
por delante de
procesos y herramientas
productos que funcionan
por delante de
documentación extensiva
colaboración con el cliente
por delante de
negociación de contrato
32. Manifiesto ágil (2001)
interacción entre personas
por delante de
procesos y herramientas
productos que funcionan
por delante de
documentación extensiva
colaboración con el cliente
por delante de
negociación de contrato
responder al cambio
por delante de
seguir el plan
35. Marco de incentivos en la Administración
In private industry if you
screw things up you get the
boot; in the civil service if
you screw things up I get the
boot
Yes, indeed!
41. ¡Contra la hipergestión!
la acción frente a la planificación
la libertad frente a la organización
la confianza frente al control
la red frente a la jerarquía
44. CoP: comunidad de práctica
según Wenger, McDermott y Snyder (2002):
«un grupo de personas que comparten una
preocupación, un conjunto de problemas o
un interés común acerca de un tema, y que
profundizan su conocimiento y pericia en
esta área a través de una interacción
continuada»
45. CoP: comunidad de práctica
según Wenger, McDermott y Snyder (2002):
«un grupo de personas que
comparten una preocupación, un conjunto de
problemas o un interés común
acerca de un tema, y que profundizan su
conocimiento y pericia en esta
área a través de una interacción
continuada»
46. CoP: presupuestos básicos
Tres premisas de una CoP:
–Compromiso mutuo: el hecho de que cada
miembro de la CP comparta su propio
conocimiento y reciba el de los otros
–Empresa conjunta: debe tener objetivos y
necesidades que cubrir comunes, aunque no
homogéneos
–Repertorio compartido: con el tiempo va
adquiriendo rutinas, palabras, herramientas,
maneras de hacer, símbolos o conceptos
47. Equipo de trabajo vs. CoP
equipo de trabajo
lo crea la dirección
para un proyecto específico
selección de miembros
autoridad formal
estructura fija
fronteras organizacionales
objetivos de la organización
necesidad de consenso
recurso a la autoridad
comunidad de práctica
la crean los propios miembros
para un área de interés
entrada voluntaria
meritocracia
flexibilidad
interorganizacional
objetivos de las personas
permite la discrepancia
recurso a la coordinación
48. Equipo de trabajo vs. CoP
equipo de trabajo
lo crea la dirección
para un proyecto específico
selección de miembros
autoridad formal
estructura fija
fronteras organizacionales
objetivos de la organización
necesidad de consenso
recurso a la autoridad
comunidad de práctica
la crean los propios miembros
para un área de interés
entrada voluntaria
meritocracia
flexibilidad
interorganizacional
objetivos de las personas
permite la discrepancia
recurso a la coordinación
49. Equipo de trabajo vs. CoP
equipo de trabajo
lo crea la dirección
para un proyecto específico
selección de miembros
autoridad formal
estructura fija
fronteras organizacionales
objetivos de la organización
necesidad de consenso
recurso a la autoridad
comunidad de práctica
la crean los propios miembros
para un área de interés
entrada voluntaria
meritocracia
flexibilidad
interorganizacional
objetivos de las personas
permite la discrepancia
recurso a la coordinación
50. Equipo de trabajo vs. CoP
equipo de trabajo
lo crea la dirección
para un proyecto específico
selección de miembros
autoridad formal
estructura fija
fronteras organizacionales
objetivos de la organización
necesidad de consenso
recurso a la autoridad
comunidad de práctica
la crean los propios miembros
para un área de interés
entrada voluntaria
meritocracia
flexibilidad
interorganizacional
objetivos de las personas
permite la discrepancia
recurso a la coordinación
51. Equipo de trabajo vs. CoP
equipo de trabajo
lo crea la dirección
para un proyecto específico
selección de miembros
autoridad formal
estructura fija
fronteras organizacionales
objetivos de la organización
necesidad de consenso
recurso a la autoridad
comunidad de práctica
la crean los propios miembros
para un área de interés
entrada voluntaria
meritocracia
flexibilidad
interorganizacional
objetivos de las personas
permite la discrepancia
recurso a la coordinación
52. Equipo de trabajo vs. CoP
equipo de trabajo
lo crea la dirección
para un proyecto específico
selección de miembros
autoridad formal
estructura fija
fronteras organizacionales
objetivos de la organización
necesidad de consenso
recurso a la autoridad
comunidad de práctica
la crean los propios miembros
para un área de interés
entrada voluntaria
meritocracia
flexibilidad
interorganizacional
objetivos de las personas
permite la discrepancia
recurso a la coordinación
53. Equipo de trabajo vs. CoP
equipo de trabajo
lo crea la dirección
para un proyecto específico
selección de miembros
autoridad formal
estructura fija
fronteras organizacionales
objetivos de la organización
necesidad de consenso
recurso a la autoridad
comunidad de práctica
la crean los propios miembros
para un área de interés
entrada voluntaria
meritocracia
flexibilidad
interorganizacional
objetivos de las personas
permite la discrepancia
recurso a la coordinación
54. Equipo de trabajo vs. CoP
equipo de trabajo
lo crea la dirección
para un proyecto específico
selección de miembros
autoridad formal
estructura fija
fronteras organizacionales
objetivos de la organización
necesidad de consenso
recurso a la autoridad
comunidad de práctica
la crean los propios miembros
para un área de interés
entrada voluntaria
meritocracia
flexibilidad
interorganizacional
objetivos de las personas
permite la discrepancia
recurso a la coordinación
55. Equipo de trabajo vs. CoP
equipo de trabajo
lo crea la dirección
para un proyecto específico
selección de miembros
autoridad formal
estructura fija
fronteras organizacionales
objetivos de la organización
necesidad de consenso
recurso a la autoridad
comunidad de práctica
la crean los propios miembros
para un área de interés
entrada voluntaria
meritocracia
flexibilidad
interorganizacional
objetivos de las personas
permite la discrepancia
recurso a la coordinación
57. Administración emergente (1)
Estra
tegia
Lide
razgo
Emer
gencia
Comu
nidad
Coope
ración
Personas
Conoci
miento
Apren
dizaje
Sosteni
bilidad
Conexión
ADAPTACIÓN
POSIBILITA
PERMITE
PROVOCA
PERCIBE
EL ÁRBOL DE LA VIDA DE LAS ORGANIZACIONES EMERGENTES
FUENTE > Manuel Carneiro, 2005
PERCIBE el exterior a través tanto de sus
integrantes como de los ciudadanos y sus
alianzas, en virtud de los criterios de conexión
y sostenibilidad con sus entornos externo e
interno.
PRODUCE una estructura basada en el
aprendizaje y el conocimiento y compuesta de
personas, donde se genera la cooperación
sobre un sentimiento de comunidad.
PERMITE la constitución de la organización,
sostenida no en un organigrama, sino en una
red de interrelaciones. La (auto)organización
aparece por emergencia espontánea,
facilitada por un liderazgo distribuido.
POSIBILITA una organización que se adapta
a los entornos, donde la estrategia asume un
alto grado de incertidumbre y la posibilidad de
cambios rápidos.
58. Administración emergente (2)
Estrategia: énfasis en la visión compartida
Liderazgo disperso: you can be heroes
Emergencia: creatividad como rutina organizativa
Comunidad: individuos en comunidad de práctica
Cooperación: proceso interadministrativo
Personas: ética hacker del trabajo
Conocimiento: intensiva en K
Aprendizaje: organización que aprende
Sostenibilidad: legitimada por la sociedad
Conexión: nodo de una red de relaciones
59. El camino hacia la innovación
pública:
modernización
administración electrónica
innovación pública
gobierno abierto
60. Innovación pública
¿Cómo se llama esto?
administración
gobierno
e-
electrónica
digital
en red
en la red
o-
gobernanza
i-
mod
61. La creación de valor público
Corporación Sociedad
recursos
inputs
procesos
actividades
outputs
beneficiarios
impacto
outcomes
objetivo
productivo
objetivo
social
Fuente: Albert Serra
administración gobierno
62. caso práctico nº 1
sigue el enlace para
ampliar contenido
http://eadminblog.net/2008/06/15/los-
picapiedra-los-supersonicos-lecciones-
aprendidas/
64. Los Picapiedra son fruto de la fascinación por los
electrodomésticos en los años ‘60.
Buena parte de los ‘gags’ son innovaciones en
piedra con fuerza animal.
The Flintstones | Los Picapiedra
67. Como los Picapiedra, proyecta el típico estilo de
vida estadounidense de los ’60 en otra época
Buena parte de los ‘gags’ son versiones robóticas de
inventos eléctricos ya existentes en el s. XX.
The Jetsons | Los Supersónicos
69. ¿Por qué Los Picapiedra son divertidos?
Porque son una sociedad que se adelanta a su tiempo.
The Flintstones vs. The Jetsons
70. Digitalizar una Administración obsoleta no produce
una Administración moderna
No se trata de e-inventar, sino de re-inventar (A.Cornella)
Conclusiones
74. Una era nueva
sociedad de la conversación
¿del conocimiento?
Administración nueva
open Government
Nuevos modelos
de management:
wikinomía, open business…
Nuevos valores:
ética hacker
Ciudadanía 2.0
Nuevo modelo de
Internet:
Web 2.0
Un nuevo sistema socioeconómico
La sociedad-red
Una nueva idea de
Gobierno
Gobernanza, eDemocracia
tiempos nuevos | tiempos salvajes
75. la sociedad-red
Emerge una nueva sociedad:
– sociedad de individuos
– Internet como gran ágora
– prosumidores
– ciudadanía hacker
– intercambios p2p
– abundancia
– vida digital
– autoridad meritocrática
– todos somos influyentes
76. 14/01/1833: Mariano José de Larra publica “Vuelva usted mañana”
s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington
s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC
s.XX | años ’80: Aparece el PC
s.XX | años ’90: Aparece Internet
año 2000: iniciativa eEurope
año 2005: Europe i2010
año 2010: Europe i2020
14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra
Hitos en la historia de la modernización
77. 14/01/1833: Mariano José de Larra publica “Vuelva usted mañana”
s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington
s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC
s.XX | años ’80: Aparece el PC
s.XX | años ’90: Aparece Internet
año 2000: iniciativa eEurope
año 2005: Europe i2010
año 2010: Europe i2020
14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra
Hitos en la historia de la modernización
78. 14/01/1833: Mariano José de Larra publica “Vuelva usted mañana”
s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington
s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC
s.XX | años ’80: Aparece el PC
s.XX | años ’90: Aparece Internet
año 2000: iniciativa eEurope
año 2005: Europe i2010
año 2010: Europe i2020
14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra
Hitos en la historia de la modernización
79. 14/01/1833: Mariano José de Larra publica “Vuelva usted mañana”
s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington
s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC
s.XX | años ’80: Aparece el PC
s.XX | años ’90: Aparece Internet
año 2000: iniciativa eEurope
año 2005: Europe i2010
año 2010: Europe i2020
14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra
Hitos en la historia de la modernización
80. 14/01/1833: Mariano José de Larra publica “Vuelva usted mañana”
s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington
s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC
s.XX | años ’80: Aparece el PC
s.XX | años ’90: Aparece Internet
año 2000: iniciativa eEurope
año 2005: Europe i2010
año 2010: Europe i2020
14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra
Hitos en la historia de la modernización
81. 14/01/1833: Mariano José de Larra publica “Vuelva usted mañana”
s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington
s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC
s.XX | años ’80: Aparece el PC
s.XX | años ’90: Aparece Internet
año 2000: iniciativa eEurope
año 2005: Europe i2010
año 2010: Europe i2020
14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra
Hitos en la historia de la modernización
82. 14/01/1833: Mariano José de Larra publica “Vuelva usted mañana”
s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington
s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC
s.XX | años ’80: Aparece el PC
s.XX | años ’90: Aparece Internet
año 2000: iniciativa eEurope
año 2005: i2010 eGovernment Action Plan
año 2010: Europe i2020
14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra
Hitos en la historia de la modernización
83. 14/01/1833: Mariano José de Larra publica “Vuelva usted mañana”
s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington
s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC
s.XX | años ’80: Aparece el PC
s.XX | años ’90: Aparece Internet
año 2000: iniciativa eEurope
año 2005: i2010 eGovernment Action Plan
año 2010: Europe i2020
14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra
Hitos en la historia de la modernización
84. 14/01/1833: Mariano José de Larra publica “Vuelva usted mañana”
s.XX | años ‘20: Se industrializa la máquina Remington
s.XX | años ’50: Se comercializa el bolígrafo BIC
s.XX | años ’80: Aparece el PC
s.XX | años ’90: Aparece Internet
año 2000: iniciativa eEurope
año 2005: i2010 eGovernment Action Plan
año 2010: eEurope i2020
14/01/2033: se cumplen 200 años del artículo de Larra
Hitos en la historia de la modernización
88. ¿Estamos hablando de lo mismo?
“La Administración electrónica es la aplicación de
tecnologías de la información y la comunicación, cambio
organizacional y nuevas habilidades en las administraciones
públicas, para mejorar los servicios públicos y los procesos
democráticos y fortalecer el apoyo a las políticas públicas”
http://europa.eu.int/information_society/soccul/egov/index_en.htm
“El Gobierno abierto es el fortalecimiento de las políticas
públicas y el enriquecimiento de los procesos democráticos,
para la mejora de los servicios públicos y del bienestar
social, mediante la aplicación de cambios organizacionales y
de tecnologías de la información y la comunicación”
89. ¿Estamos hablando de lo mismo?
“La Administración electrónica es la aplicación de
tecnologías de la información y la comunicación, cambio
organizacional y nuevas habilidades en las administraciones
públicas, para mejorar los servicios públicos y los procesos
democráticos y fortalecer el apoyo a las políticas públicas”
http://europa.eu.int/information_society/soccul/egov/index_en.htm
“El Gobierno abierto es el fortalecimiento de las políticas
públicas y el enriquecimiento de los procesos democráticos,
para la mejora de los servicios públicos y del bienestar
social, mediante la aplicación de cambios organizacionales y
de tecnologías de la información y la comunicación”
90. ¿Estamos hablando de lo mismo?
“eGovernment es la aplicación de tecnologías de la información y la comunicación,
cambio organizacional y nuevas habilidades en las administraciones públicas, para mejorar
los servicios públicos y los procesos democráticos y fortalecer el apoyo a las políticas
públicas”
http://europa.eu.int/information_society/soccul/egov/index_en.htm
“open Government es el fortalecimiento de las políticas públicas y el
enriquecimiento de los procesos democráticos, para la mejora de los servicios públicos y
del bienestar social, mediante la aplicación de cambios organizacionales y de tecnologías
de la información y la comunicación”
Objetivos:
Mejorar los servicios públicos
Mejorar las políticas públicas
Mejorar los procesos democráticos
Medios:
La aplicación de tecnologías TIC
El cambio e innovación en las formas de gestión
La adquisición de nuevas habilidades
Justificación:
Transformarse para ganar legitimación pública
91. Muchos millones de euros gastados en web sites,
portales, call-centres, software y gestión de todo esto
Una adopción muy baja del eGov por parte de la
ciudadanía
No grandes resultados en eficiencia, y bajos en eficacia
Escaso impacto sobre el bienestar de la ciudadanía
Crisis de un modelo de eGov:
- basado en portales,
- con grandes inversiones en infraestructura,
- centralizado e integrado
Verdades incómodas
92. what a difference an ‘o’ makes
Iniciativas de eGov Iniciativas de oGov
Control Emergencia
Planificación ex-ante Ejecución flexible
Proyectos de largo plazo (>1año) Proyectos cortos (<6 meses)
Gran inversión en tecnología
(>100K €)
Inversión en tecnología pequeña o
nula (<10K €)
Centrado en la tecnología Centrado en las necesidades
Desarrollado en outsourcing Desarrollo propio
Resultados ocultos Discusión pública de los resultados
g2p p2g y p2p
Prevención de los errores Errores como parte de una
orientación experimental
Búsqueda de eficiencia Búsqueda de transparencia
Implicación del usuario al finalizar
el proyecto
Implicación del usuario desde el
inicio del proyecto
a partir de David Osimo (http://egov20.wordpress.com/2009/05/19/list-of-differences-between-government-and-web2-initiatives/)
93. PiP: un plan en red para construir redes
Plan de innovación Pública del
Gobierno Vasco 2011-2013
sigue el enlace para
ampliar contenido
http://pip.blog.euskadi.net/?page_id=2312
95. ► Puesta a disposición de los ciudadanos del 100% de los servicios
públicos a través de canales electrónicos.
► Reducción de las cargas administrativas que soportan las
empresas en un 30% - Aproximadamente 890 millones de €
► Ahorro en infraestructuras IT de aproximadamente 24 millones de
€ al año.
► Formación de más de 2.700 empleados públicos en
administración electrónica y nuevas tecnologías.
► Ahorro a ciudadanía y empresas del aporte de más de 13 millones
de documentos al año.
► Involucración de más de 200 empleados públicos en procesos de
innovación.
PiP: beneficios esperados
98. Procesos de servicio de calidad
Tramitación interna eléctrónica
Diseñar procesos de cabo a rabo con todo el Gobierno
Proyectos ágiles abiertos
Introducir innovación abierta
Sistema ágil de producción de proyectos
Redes y alianzas
Dinamizar equipos y dinamizar todo el Gobierno
Crear redes de interés y comunidades de práctica
Organización y lógicas de trabajo
Nuevas funciones y nuevos perfiles
Teletrabajo y trabajo en movilidad
La cultura y los ritos
Generar pertenencia y entusiasmo
Cultura de lo público
Cultura de la confianza entre adultos
Red nº1: la red interna
99. Servicios multicanal
Modelo Zuzenean de atención ciudadana multicanal
Sede electrónica y servicios electrónicos
Transparencia
Euskadi.net orientada a la transparencia
Portal de transparencia
Proyectos sectoriales: contratación, presupuestos…
Participación
Irekia como plataforma
Redes sociales y escucha activa
Iniciativas sectoriales: sanidad, vivienda, ecoEuskadi…
Colaboración
Open Data Euskadi
Otras iniciativas: kulturklik, cronicidad…
Red nº2: la red con la ciudadanía
100. Interoperabilidad
Convenios con distintos niveles de la Administración
Nodo vasco de interoperabilidad
Reutilización
Módulos de PLATEA orientados a su reutilización
Forja de software público libre
Iniciativas de colaboración entre Administraciones (p.e. guía
RRSS)
Red de datos abiertos
Infraestructura de datos espaciales
Open Data – armonización entre administraciones
Conocimiento compartido
Foro interadministrativo
…
Red nº3: Administraciones en red
102. Ejercicio
Innovación Tecnológica No tecnológica
En producto/servicio
En proceso
En organización
En comercialización
Elegir proyectos (o subproyectos) de este plan de innovación y
encontrar ejemplos para cada cuadrante
¿Ya sabemos qué es? ¿Dónde acaba el político y empieza el funcionario? Un secretario de ayuntamiento, un inspector de Hacienda, un médico de la S.S., un maestro, un administrativo de contabilidad, un jefe de proyectos de modernización... ¿somos todos igual de funcionarios? ¿Es un prestador de servicios? ¿Igual que en una empresa de servicios? Si es así, ¿puedo externalizar el servicio? ¿Y su rol de inspección, control, regulación, garante de la ley? La imagen social del funcionariado equidad+legalidad, ¿incompatible con eficiencia+eficacia? ¿la burocracia es mala? ¿el corporativismo es malo? ¿una especie filogenéticamente zángana? ¿necesitamos funcionarios? ¿somos demasiados? ¿nos iría mejor con máquinas o con externos? pero, ¿realmente tenemos tan mala imagen?
Hace muchos, muchos años, en una época más fría que esta, los seres humanos compartían hábitat con los grades mamuts lanudos. En aquellos tiempos, la vida era más dura y más sencilla. Al parecer no existía el dinero, los medios de comunicación, el Mundial de fútbol, el posado de verano de Anita Obregón y, desde luego, no existía nada parecido a la Administración pública. Nuestra historia comienza en el Paleolítico, en el poblado donde se ha establecido una horda de cazadores-recolectores a pasar el verano. Estos antecesores nuestros dividen las actividades de subsistencia en dos tipos. Por una parte, hay unas rutinas diarias de recolección y preparación de alimento, que lleva a cabo todo el grupo humano: recogida y tratamiento de semillas, raíces, frutas y bayas, junto con la búsqueda de larvas y otras fuentes cercanas de proteínas. Por otra parte, está la caza. Los hombres de la tribu están colaborando perezosamente en las tareas de recolección cuando llega la noticia: se ha avistado en lontananza un ejemplar de mamut lanudo. ¡Un mamut lanudo! Un ejemplar típico de esta especie puede medir unos 3 metros de alzada y pesar unas 3 toneladas, aproximadamente lo mismo que nuestros actuales elefantes. En términos primitivos: un buen montón de filetes. Sin mucho debate previo, los hombres se ponen de acuerdo para salir de caza. Cada uno toma las herramientas que cree que le serán de utilidad y se despide de su familia para unos días. Salen del poblado sin más dilación. El objetivo está claro: abatir al gran animal, carnearlo y volver al poblado para ofrecer a sus familias un festín proteínico. La expedición avanza hacia la cercana charca donde su presa debe acercarse a beber en algún momento. En las inmediaciones, el grupo se divide en dos, de manera que los primeros puedan hostigar al mamut en dirección al segundo, que le cortará la retirada. La división en dos se hace de manera rápida, casi espontánea, respondiendo a la experiencia, las preferencias de cada uno y a la necesidad de personas en cada equipo. El mamut aparece al amanecer. La adrenalina invade el sistema circulatorio de los cazadores. Es el momento de luchar. El primer grupo corre hacia la gran bestia enardecido por los gritos, con gran agitación de lanzas y arcos. El mamut hace lo que puede, pero se topa con la trampa que ha preparado el segundo grupo. Todos se abalanzan sobre la presa. Cada cazador cumple con su papel de manera prácticamente instintiva. Es el momento del entusiasmo, el momento en que los hombres se sienten dioses. El animal ha caído. Aún queda la tarea más pesada: despiezar el animal, preparar la carne para el viaje y transportarla hasta la aldea. Allí, los cazadores son recibidos como héroes. Esa noche, se celebra una gran fiesta donde cada habitante de la horda consume grandes cantidades de carne y participa del éxito de la expedición. Misión cumplida.
50000 años después, ya no quedan mamuts lanudos, y apenas quedan algunas tribus de cazadores-recolectores en las regiones más inhóspitas del planeta. Sin embargo, los seres humanos no hemos evolucionado mucho en este período. Básicamente, somos el mismo animal, con los mismos instintos y las mismas necesidades. El moderno ser humano habita en oficinas, donde ha cambiado las tareas de recolección por las ligadas a procesos de trabajo bien definidos y predecibles. Trabajos de subsistencia que hay que realizar todos los días. En estos últimos 50.000 años hemos dedicado un considerable esfuerzo a organizar los trabajos. Para ello, hemos ido inventando disciplinas y herramientas como las que siguen: planificación estratégica organización industrial control de calidad Excelencia en la gestión Modelo EFQM Normas ISO-9000 La sistematización de los trabajos ha llevado a alcanzar un grado de productividad imposible de imaginar, ya no hace 50.000 años, sino tan sólo hace 200. El equivalente a la recolección, ahora es la producción a gran escala de bienes y servicios.
Y la caza, ¿qué ha pasado con la caza? ¿Cuál es el equivalente a la emocionante tarea de perseguir y abatir una gran presa? Encontramos esa equivalencia en los “ proyectos de innovación ” . Se establece un objetivo, se persigue en equipo y se logra -o se fracasa. Frecuentemente, hemos oído que la gestión de proyectos conlleva una serie de actividades preparatorias, un diagnóstico completo de la situación, una exhaustiva definición de requerimientos, una exacta previsión de hitos y entregables, junto con una asignación de recursos bien cuantificada. Además, habrá que ir aportando montones de documentación, acerca de la marcha del proyecto, de la calidad de los productos conseguidos, de la gestión de los riesgos, de las replanificaciones... ¡No, basta! ¿Dónde ha quedado la emoción? ¿Dónde queda la iniciativa? ¿Dónde el simple placer de perseguir hasta conseguir?
Y la caza, ¿qué ha pasado con la caza? ¿Cuál es el equivalente a la emocionante tarea de perseguir y abatir una gran presa? Encontramos esa equivalencia en los “ proyectos de innovación ” . Se establece un objetivo, se persigue en equipo y se logra -o se fracasa. Frecuentemente, hemos oído que la gestión de proyectos conlleva una serie de actividades preparatorias, un diagnóstico completo de la situación, una exhaustiva definición de requerimientos, una exacta previsión de hitos y entregables, junto con una asignación de recursos bien cuantificada. Además, habrá que ir aportando montones de documentación, acerca de la marcha del proyecto, de la calidad de los productos conseguidos, de la gestión de los riesgos, de las replanificaciones... ¡No, basta! ¿Dónde ha quedado la emoción? ¿Dónde queda la iniciativa? ¿Dónde el simple placer de perseguir hasta conseguir?
Prefiero ver el desarrollo de un proyecto de innovación como la caza del mamut lanudo. Un gran objetivo que no hace falta definir en detalle, adrenalina, entusiasmo y división laxa de funciones en un grupo diverso que se autorregula. ¿Es una visión naïf? Nada de eso. En un contexto en el que las personas han tomado protagonismo, por encima de los sistemas, estamos volviendo a metodologías menos intrusivas, que permiten a los grupos de profesionales encontrar el mejor camino en cada momento. En el caso de la fabricación, están las diversas experiencias de grupos autoorganizados y las modernas formulaciones de empresa abierta.
En el caso de los proyectos de innovación, merece la pena que recordemos el “ Manifiesto ágil ” (2001) y sus 4 principios: Valoramos: A los individuos y su interacción, por encima de los procesos y las herramientas. El producto que funciona, por encima de la documentación exhaustiva. La colaboración con el cliente, por encima de la negociación contractual. La respuesta al cambio, por encima del seguimiento de un plan.
Hay un especial hincapié en la simplicidad, la experimentación y la mejora continua. El proyecto toma forma a medida que se va haciendo, reformulando las especificaciones a medida que la incertidumbre es menor. Hacer, probar y aprender, con libertad para que el grupo alcance el objetivo.
Hay un especial hincapié en la simplicidad, la experimentación y la mejora continua. El proyecto toma forma a medida que se va haciendo, reformulando las especificaciones a medida que la incertidumbre es menor. Hacer, probar y aprender, con libertad para que el grupo alcance el objetivo.
Para terminar, haré una breve reflexión sobre la confianza en la Administración pública, de la mano de Jim Hacker y Sir Humphrey, dos de los personajes de "Yes, Minister" la teleserie inglesa de la década de los 80 en la que se presentaba una feroz y brillante sátira del funcionamiento del Gobierno en el Reino Unido. En uno de los capítulos, Jim Hacker, Ministro de Administración Pública, pronuncia este imborrable aforismo, en referencia a la relación entre el nivel político y el funcionariado: "In private industry if you screw things up you get the boot; in the civil service if you screw things up I get the boot". (En la empresa privada, si te equivocas te echan a la calle; en la Administración pública, si te equivocas, me echan a la calle a mí) En Francia, dicen que dicen que " el ministro se casa con su Ministerio ", lo que es una manera de decir que el funcionariado está fuera de control. Los políticos son como estrellas fugaces que se consumen en un frenético viaje, pero los funcionarios permanecen. Son ellos los que hacen la Administración. Muchas veces, el personal fijo mira con bienhumorado escepticismo al alto cargo recién nombrado que viene a reformar la Administración, una vez más. Como dice el cínico Sir Humphrey en "Yes, Minister": "Politicians like to panic, they need activity. It's their substitute for achievement."
Sin embargo, la Administración pública está compuesta por una verdadera elite de trabajadores y trabajadoras del conocimiento. Personas que han superado difíciles pruebas para lograr trabajar en el sitio donde todo el mundo quiere trabajar. Y, en mi experiencia, profesionales cualificados y con ganas de producir valor público. Gente que quiere acostarse con la tranquilidad del deber cumplido, con un orgullo de servicio público al que es fácil apelar. E incluso en el caso de que opinemos que el funcionariado hace honor al estereotipo vigente desde Larra, actualizado en nuestros días por Forges, ellos son el equipo residente. Son lo que hay. Por suerte, en la Administración pública hay algunos valores ampliamente compartidos y contamos con una sólida cultura del servicio público, al menos en esta parte de Europa. A manera de contraejemplo, cuando Nueva Orleáns fue golpeada por el huracán Katrina, en torno a un tercio de los miembros de la Policía local entregó la placa y cambió de trabajo. Eso no ocurriría en España. Pese a la aparente mala prensa del funcionariado, nadie duda de que estarán ahí, incluso en caso de desastre. Las instituciones no desaparecen fácilmente. Existen motivos para estar orgulloso de ser un servidor público.
Las metodologías ágiles están siendo adoptadas por algunas de las mayores empresas y por muchas de las más pequeñas y dinámicas. Sin embargo, su formulación sigue siendo retadora y he comprobado que incomoda a muchos, que la consideran un ejercicio peligroso de radicalidad. Los que subyace a este miedo es una clara falta de confianza. Creemos que el mamut no va a ser cazado, a menos que demos órdenes concretas a cada uno de los cazadores que especifiquen qué deben hacer, a menos que homologuemos sus herramientas de caza, a menos que hagamos seguimiento estricto de la marcha del proyecto. Dividimos a las personas en equipos separados y no confiamos en que sean capaces de coordinarse. Medimos su desempeño y creamos un marco de incentivos para que deseen alcanzar los objetivos. Pero, ¿quién no desea abatir un gran mamut? La caza está inscrita a fuego en nuestros genes, hasta el punto de que cuando le preguntaron a Karl Marx a qué se dedicaría la humanidad en el paraíso comunista respondió: “ a la caza y a la pesca ” .
Propongo una inversión radical a estas reglas del juego. Propongo no sólo una vuelta a la edad de Piedra, sino incluso una vuelta a la adolescencia. Un adolescente es un pájaro que se siente fuera del nido, pero que aún no lo ha abandonado. Lo que ocurre en el hogar paterno es el pasado, mientras que todo lo significativo ocurre fuera, en la calle, en compañía de los fraternos amigos de la primera juventud. Con ellos, con la pandilla, la cuadrilla, la peña o como quiera que la llames, experimentas aquello que realmente importa. Con esos amigos cometes los mayores errores, vives los momentos más llenos de vida, te ríes como nunca jamás te volverás a reír... Tus amigos son perfectos. Bueno, son un desastre, pero son tu desastre. El sentimiento que amalgama el grupo es la confianza , una confianza con esteroides, gigantesca, desmesurada. Yo prefiero llamarla "aceptación incondicional". En efecto, lo característico de este sentimiento, de este valor, no es exactamente "la creencia de que tu amigo actuará de la manera correcta", que puede caracterizar la confianza, sino la seguridad de que "hagas lo que hagas, me parecerá bien". Aprenderemos y creceremos juntos. " Hagas lo que hagas, estará bien hecho " es un lema que pocos se atreverán a colocar en su frontispicio. Sin embargo, no podemos conformarnos con menos si queremos establecer una nueva relación profesional basada en la confianza. Otra buena frase: “ Es mejor pedir perdón que pedir permiso ” , tomada de los programadores en Python.