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TEMA 8
   COSTES ESTÁNDARES y
      DESVIACIONES

              Ing. Alex Rayón Jerez (alex.rayon@deusto.es)

                                11 de Abril del 2011




Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
Índice de contenidos
   Introducción
   Objetivo: mejora continua
   El control presupuestario
   Evaluación de la ejecución realizada
   Establecimiento de los estándares
   Desviaciones
   Cálculo de las desviaciones
   Análisis de las desviaciones


       Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
Introducción

Hoy en día se habla mucho sobre innovación, Lean y Kaizen
   Innovación: introducir con éxtio algo (métodos, técnicas, productos, servicios, etc.)
   nuevo y útil.
        Toda innovación empieza con ideas creativas, pero su definición deja claro que
        se trata de la implementación con éxito de ideas creativas dentro de la
        organización
        Tiene dos partes: la generación de nuevas ideas y su implementación
        Desde la perspectiva de la organización, los objetivos de toda innovación son
        crear valor para el cliente y para la empresa a través del aumento de la calidad
        del producto y/o el servicio y de la reducción de costes
   Kaizen: es el proceso, el modelo de mejora continua que Toyota (entre otros) aplica.
   Con este modelo, se implica a las persona, se establecen los objetivos de mejora y se
   acude al Gemba (el lugar donde se genera el valor añadido) para buscar nuevas ideas
   y para implementarla.



   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   3
Introducción (II)

Hoy en día se habla mucho sobre innovación, Lean y Kaizen (continuación)
    Kaizen: es lo más importante. Existe un equilibrio fuerte entre:
        Establecimiento/control de resultados
        Organización de quipos de mejora a todos los niveles jerárquicos
        Desarrollo de liderazgo personal
    Se basa en principios universales (crear valor para el cliente, eliminar desperdicio,
    implicar a las personas, ir al gemba y gestión visual) que garantizan la obtención de
    las mejores ideas y la rapidez en su implementación. Están presentes en todas las
    herramientas de mejora Kaizen.
    Lean: el resultado, lo que se obtiene de aplicar un modelo Kaizen. Al final se tiene
    más productividad, más calidad, menos stocks y más motivación en los empleados.
    Parece que toda la organización queda más en forma, más Lean (magro, sin grasa).
Resumiendo: innovación, Lean y Kaizen acaba por tener el mismo objetivo y
significado. La diferencia radica en la forma en cómo se generan las ideas y se
implementa esas ideas de mejora.

   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   4
Introducción (III)

Llámale innovación, Lean o Kaizen, que lo importante es mejorar las organizaciones
de una forma eficaz, pues ese es un ingrediente esencial del éxito y del crecimiento
    Kaizen es una filosofía japonesa basada en la Mejora Continua a través de la
    eliminación del desperdicio, implicando a todas las personas, todos los días y en
    todas partes
    La filosofía Lean, se centra en la eliminación de todos los desperdicios en la
    cadena de valor, identificando y eliminando todo aquello que no añade valor al
    cliente.
        El objetivo es reducir la necesidad de esfuerzo humano, stock, espacio y tiempo
        de desarrollo de los productos y servicios, para poder responder con flexibilidad
        a las demandas de los clientes, ofreciendo productos y servicios de la más alta
        calidad de la manera más eficiente posible, cumpliendo los requisitos de calidad,
        coste y servicio
    En esencia, Lean y Kaizen son lo mismo
        De hecho, aunque con algún matiz, Lean es el término anglosajón para Kaizen


   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   5
Introducción (IV)




Sófocles: “Tenemos que aprender haciendo las cosas.
  Aunque pensemos que sabemos, solo tendremos
    la verdadera certeza después de intentarlo.”




      Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   6
Introducción (IV)




Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   7
Objetivo: mejora continua
                               Introducción


La necesidad no solo es mejorar la calidad de la información contable, sino, además, es
necesario completarla
El sistema de información debe ser consciente con el objetivo de la mejora continua
    Para ello, se hace preciso integrar variables operativas con los objetivos del
    sistema de control de gestión
                        Contabilidad de gestión + cuadros de mandos
Además de los indicadores físicos, se hace necesario:
    Identificar variables clave en cada función
    Fijar objetivos en esas variables clave
    Monitorizar su evaluación
    Unir indicadores físicos con los monetarios




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   8
Objetivo: mejora continua
                                Indicadores


Algunos indicadores por áreas funcionales
   Comercial: crecimiento del mercado (Incremento de ventas/Ventas totales del
   mercado), participación en el mercado (Ventas de la empresa/Ventas totales del
   mercado), dimensión relativa (Ventas de la empresa/Ventas del competidor de más
   dimensión), notoriedad del producto (Clientes potenciales que conocen el
   producto/clientes potenciales), tasa de éxito (Clientes que compran el
   producto/Clientes que conocen el producto), tasa de fidelidad (Clientes que repiten
   la compra/Clientes que compran el producto), cartera de pedidos (Importe de
   pedidos pendientes de servir/Ventas medias diarias o mensuales), estructura de
   clientes (% de clientes o % de ventas), renovación de clientes (Ventas a clientes
   nuevos/Ventas totales), estructura de productos (Productos/Ventas), eficiencia de la
   red de ventas (Ventas totales/Número de vendedores), adecuación de la red de
   ventas (Vendedores disponibles/Vendedores necesarios), tasa de descuento sobre
   ventas (Facturación real/Facturación real a precios de tarifa), tasa de gastos (Gastos
   comerciales de venta/Ventas totales), comisiones sobre ventas (Comisiones a
   vendedores/Ventas totales), etc.



   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   9
Objetivo: mejora continua
                             Indicadores (II)


Algunos indicadores por áreas funcionales (continuación)
   Producción: capacidad utilizada (Producción real/capacidad instalada), eficiencia
   del proceso (Tiempo del proecso/Tiempo total), integración vertical (Coste de
   materiales fabricados internamente/Coste total de los materiales), estructura de
   costes de producción (Costes variables/Costes totales), duración del proceso
   (Existencias de producto en curso/Producción diaria), sincronía con el mercado
   (Cantidades vendidas/Cantidades producidas), calidad de la producción (Valor de la
   producción rechazada/Producción total), cumplimiento de plazos (Pedidos
   retrasados/Pedidos totales), productividad de MOD (Valor de la producción/Coste
   de la MOD), utilización de la MOD (Horas efectivas trabajadas/Horas totales
   presupuestadas), eficiencia de la producción (Horas estándar al nivel real de
   producción/Horas reales trabajadas), estructura de la plantilla de producción
   (Costes de MOD/Costes totales de MOD), tiempos de parada (Horas de
   inactividad/Horas totales disponibles), eficacia del mantenimiento (Coste del
   mantenimiento preventivo/Coste mantenimiento)




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   10
Objetivo: mejora continua
                             Indicadores (III)


Algunos indicadores por áreas funcionales (continuación)
   Compras: entidad del coste de materiales (Coste de materiales/Ventas),
   dependencia de proveedores (Compras a proveedor exclusivo/Compras totales),
   factor de competencia (Pedidos con un solo oferente/Pedidos totales), colaboración
   de proveedores (Sugerencias recibidas/Pedidos totales), fiabilidad de los
   proveedores (Valor de los pedidos retrasados/Valor de las compras), desviación en
   precios (Precio real – Precio presupuestado/Precio presupuestado), factor de
   urgencia (Pedidos urgentes/Pedidos totales), plazo medio de entrega (Valor de los
   pedidos pendientes/Promedio diario de compras), calidad de las compras (Valor de
   devoluciones a proveedores/Valor de las compras), eficacia operativa (Gastos
   operación/Valor de las compras), carga de trabajo (Valor de las compras/Plantilla de
   compras), rotación de existencias de materiales (Consumo de
   materiales/Existencias de materiales), periodo medio de pago (Deudas a
   proveedores/Promedio diario de compras), financiación de proveedores (Periodo
   medio de pago x Rotación de existencias/365), rotación de proveedores (Compras a
   proveedores nuevos/Compras totales), tasa de diversificación (Compras con más de
   un suministrador/Compras totales)


   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   11
Objetivo: mejora continua
                             Indicadores (IV)


Algunos indicadores por áreas funcionales (continuación)
   Personal: productividad (Valor añadido/Plantilla total), rotación (Bajas/Plantilla
   total), movilidad funcional o geográfica (Traslados/Plantilla total), estructura de la
   plantilla (Personal de producción/Plantilla total), formación (Gastos de
   formación/Gastos totales de personal), coste medio (Total gastos de
   personal/Plantilla media), abanico salarial (Salario más alto/Salario más bajo),
   coeficiente de horas extraordinarias (Horas extraordinarias/Horas normales),
   absentismo (Horas de ausencia/Total horas de trabajo), puntualidad (Horas de
   retraso/Total horas de trabajo), siniestralidad (Número de accidentes
   laborales/Plantilla total)




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   12
El control presupuestario
                               Introducción


El presupuesto como
   Referente en la asignación eficiente de recursos
   Compendio de compromisos organizativos
Evaluación de la ejecución realizada
   Análisis de desviaciones
   Diagnóstico y toma de acciones correctoras




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   13
El control presupuestario
              Visión operativa de la estrategia




Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   14
El control presupuestario
                          El plan a corto plazo


Un plan muestra y cuantifica los resultados que se espera lograr de la asignación
consciente y deliberada de determinados recursos


     Recursos                              Acciones                             Objetivos


Es importante diferenciar entre:
    Previsión
    Planificación: qué acciones son necesarias para alcanzar los objetivos
    Presupuestación: recursos económicos necesarios para alcanzar la planificación




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   15
El control presupuestario
                       El plan a corto plazo (II)


Fases
(1) Establecimiento de las normas orientativas
(2) Confección de los presupuestos de actividad básicas (Compras, Producción y Ventas)
(3) Confección de otros presupuestos (por centros de responsabilidad)
(4) Elaboración de la Cuenta de Resultados y Estados Financieros
(5) Negociación, revisión y coordinación
(6) Confección de los resúmenes y estados financieros finales (Cuenta de Resultados,
    Balance de Situación, Estado de Flujos de Efectivo, indicadores, etc.)
(7) Presentación y aprobación final




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   16
El control presupuestario
                      El plan a corto plazo (III)


Finalidad
    Concretar los dictados de la planificación estratégica al quéhacer diario
Objetivo
    Maximización del beneficio
    Limitaciones: recursos y plan a largo plazo
Fases (solo las relativas al plan a corto plazo)
    Fase 1: Determinación del plan a corto plazo detallado por zonas de responsabilidad
    (divisiones, productos, proyectos)
    Fase 2: Visión del conjunto → Plan global a corto plazo




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   17
El control presupuestario
                      El plan a corto plazo (IV)


Fase 1: Actividades de las diferentes zonas de responsabilidad
    Obtención de información operativa → conocer la realidad (dejar la abstracción)
    Establecimiento de previsiones
    Determinación de objetivos parciales → compromisos
    Especificación de las actividades a desarrollar → planes
    Cuantificación de los recursos necesarios → compromiso
    Comunicación de las opciones a la dirección central
        Interdependencia e intercomunicación entre ellas
Fase 2: Visión de conjunto
    Combinación de planes parciales
    Selección de la combinación óptima
    Comunicación a las distintas zonas de responsabilidad


   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   18
El control presupuestario
                       El plan a corto plazo (V)


Aprovisionamientos
   Los compromisos respecto a cada producto se concretarán en:
        Proveedores posibles
        Condiciones de cada proveedor
           (a)En cuanto a precio de compra
           (b)Merma garantizada
           (c)Límite de oferta para el período planificado
           (d)Cadencia de las entregas / Regularidad de envíos
                 Ssistema JIT → no hay coste financiero para almacenamiento. El

                  problema está en que salvo para energía, para el resto de materias primas
                  es muy difícil establecer un sistema JIT
           (e)Plazo de pago
           (f)Financiación continua que aporta un proveedor, como consecuencia de (d) y
              (e)


   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   19
El control presupuestario
                      El plan a corto plazo (VI)


Fabricación
   Características
        Influencia en costes y en la planificación de aprovisionamientos
        Límites: decisiones estructurales
   Finalidad
        Determinar los compromisos de fabricación para el período
           Definición de ciclos de producción, tiempos de preparación, etc.
           Productividad del equipo humano, mantenimiento, paros (averías), etc.
        Especificar acciones o planes a desarrollar
        Cuantificar recursos o medios necesarios con su impacto en los costes variables
        y en los costes fijos




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   20
El control presupuestario
                     El plan a corto plazo (VII)


Ventas
   Departamento comercial: necesidad insatisfecha o que se puede satisfacer mejor
   Características
         Vínculo importante con otros planes. Punto de partida
         Referencia al Plan Estratégico
         Límites: disponibilidad de recursos
         Relaciona beneficio y producto con gastos discrecionales
   Finalidad
         Determinar objetivos parciales → compromisos
            Ventas (unidades) [sale de la cuota de mercado + objetivo departamento]
            Precios de venta
         Especificar actividades a desarrollar → planes y programas
         Cuantificar los recursos o medios necesarios

   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   21
El control presupuestario
                Plan de Máxima Rentabilidad




Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   22
El control presupuestario
                Plan de Máxima Rentabilidad (II)


¿Cómo elegir la alternativa óptima?
   1) Posibles combinaciones a realizar con los distintos planes y definición de los
   productos económicamente distintos: C1, C2, F1, F2 (el resto no proponen nada
   nuevo)
   2) Cálculo de los parámetros que van a intervenir en la obtención del máximo de
   rentabilidad
        a) La rentabilidad la conoceremos por la diferencia
          Beneficio neto = Margen bruto – Gastos financieros = Resultado neto
        b) Márgenes brutos globales dependen de:
             Las cantidades fabricadas y vendidas
             Los márgenes unitarios: Precio de venta – Costes variables unitarios




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   23
El control presupuestario
                Plan de Máxima Rentabilidad (III)


¿Cómo elegir la alternativa óptima? (continuación)
   3) Queremos maximizar el beneficio con una determinada cantidad de recursos
        Para ello se hace uso de la programación lineal
             Algoritmo matemático para resolver un problema indeterminado, formulado
             a través de ecuaciones lineales
             Consiste en optimizar (minimizar o maximizar) una función lineal,
             denominada función objetivo
                  Máximo a obtener: Mkji * Xkji
             Las variables de la función objetivo están sujetas a una serie de restricciones
             que se expresan mediante un sistema de inecuaciones lineales
                 Restricciones de ventas (para cada cliente y para producto), restricciones
                 de fabricación (para cada instalación), restricciones de
                 aprovisionamientos (para cada proveedor), etc.
             Ayuda a delimitar qué factor será el de escasez



   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   24
El control presupuestario
               Plan de Máxima Rentabilidad (IV)


¿Cómo elegir la alternativa óptima? (continuación)
   4) Establecer Cuenta de Resultados y Balance de Situación previsionales
        a) Datos que se obtendrán de la resolución del máximo
            Valor de la función objetivo
            Gama de productos que es considerada óptima
            Factor escaso
            Cantidad de materia prima compara a cada proveedor
        b) Se seleccionaría la alternativa óptima
             Para esa alternativa se pasaría a la presupuestación (Tema 10)
                 Cuenta de resultados objetivo de la empresa para el período
                 Elaboración de un presupuesto de tesorería
                 Balance de situación objetivo




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   25
Evaluación de la ejecución realizada
                               Introducción


Hasta ahora, en la asignatura, se han recogido los datos reales, se han calculado
los costes de los productos o servicios y se ha obtenido el resultado de la
empresa.
Sin embargo, en ningún momento se han comparado estos resultados con los
objetivos planteados en el ciclo de control de gestión
   Realizando esta comparación, se podrían asignar responsabilidades y se
   tomarían medidas correctoras en el caso de que existan desviaciones.
   Para ello, se hace necesario un estándar con el que poder realizar estas
   comparaciones.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   26
Evaluación de la ejecución realizada
                          Ciclo de control




Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   27
Evaluación de la ejecución realizada
                                 Definición


Los costes estándares se definen como un coste preestablecido, calculado a
partir del análisis del producto y de los factores necesarios para poder
fabricar el producto (materia prima, horas hombre, horas máquina, etc.).
Se trata de costes industriales, concebidos bajo condiciones normales de
fabricación, y constituyen la norma con respecto a la cual se compara la realidad
para determinar la eficiencia de la producción.
Los costes estándares permiten:
   Valorar rápidamente la producción obtenida en un período.
   Controlar las condiciones en que se desarrolla la producción para permitir
   comparar el rendimiento previsto para cada factor con el realmente
   alcanzado.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   28
Evaluación de la ejecución realizada
                              Definición (II)


Para que los costes estándares cumplan con la función que se les asigne por parte
de la empresa, es necesario que sean suficientemente fiables como para
garantizar la bondad del fin que se les asigne.
   Es decir, hay que realizar revisiones constantes de los estándares
   formulados, haciéndolos cada vez más exigentes y adaptados a la realidad
   empresarial.
Como en cualquier sistema empresarial de control, el coste estándar debe
representar un objetivo alcanzable (numérico y realista), y sus elementos
componentes deben poder ser controlados por el directivo cuya responsabilidad
ha de medirse.
   Para que esto sea posible, los procesos y las operaciones a controlar han de
   repetirse un número alto de veces.
        Es decir, la producción ha de ser masiva o en serie.



   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   29
Establecimiento de los estándares

Algunos autores (sobre todo americanos), defienden que el estándar debe representar el
óptimo como objetivo a alcanzar.
    Sin embargo, parece razonable que la exigencia se defina como un objetivo
    alcanzable en condiciones normales de rendimiento.
Cuando la empresa calcule sus costes estándares puede utilizar cualquiera de los sistemas
de costes vistos: Full Costing o Direct Costing.
¿Sobre qué se deben establecer los estándares? Sobre todos los factores que componen el
coste industrial. Como cada factor es el producto de:
                        Cantidad de factor x Precio unitario del factor
el estándar se centrará en el establecimiento de:
    Estándares de rendimiento técnico o cantidades de factor por unidad de producto.
    Previsiones sobre los precios unitarios de cada factor.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   30
Establecimiento de los estándares (II)

 Por lo tanto, se determinan dos tipos de responsabilidades:
    1) Rendimiento o técnica: directamente controlable por el responsable
    técnico.
    2) Precios o económica: responsabilidad de aquel de quien depende la
    previsión a efectuar.
 Los elementos componentes del coste estándar serán todos aquellos factores
 técnicos y sus correspondientes precios necesarios para fabricar el producto.
 Generalizando:
    Materiales, para lo que hay que determinar cantidad y precio.
    MOD, y sus componentes tiempo y tarifa horaria.
    Coste de los centros de Coste industriales, para lo cual, para cada Centro de
    Coste habrá que establecer: número de unidades de obra, coste de la unidad
    de obra y el volumen de actividad del centro.


    Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   31
Desviaciones

Si se observa el margen industrial de una empresa este será igual a:
     Margen industrial = Ingresos por ventas – Coste de los productos vendidos
La diferencia entre el margen planificado (estándar) y el real, se puede
descomponer en varias etapas o efectos, con sus correspondientes causas:
    1. Efecto precio de venta: mide la diferencia en rentabilidad de la empresa por haber
    realizado las ventas a precios reales distintos de los precios señalados como objetivo.
    En principio es responsabilidad de la sección comercial.
    2. Efecto costes: mide la diferencia en rentabilidad de la empresa como consecuencia
    de que los costes reales de los productos o servicios son distintos de los
    presupuestados.
    La responsabilidad es más complicada de asignar: ¿es responsabilidad de compras,
    por adquirir las materias primas a un precio superior al presupuestado?




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   32
Desviaciones (II)

    ¿es responsabilidad de producción por haber utilizado más horas máquinas de la
    estándar?; ¿se ha pagado la hora hombre más cara de lo que nos habíamos fijado
    como objetivo?
    Se necesita más información para poder asignar la responsabilidad y poder tomar
    medidas correctivas y por eso se desglosará esta desviación para poder analizarla.
    3. Efecto volumen: mide la diferencia en rentabilidad de la empresa como
    consecuencia de que la cantidad de producto realmente fabricada es distinta de la
    planificada. También se llama efecto productividad y en principio es responsabilidad
    de fabricación.
    4. Efecto gama: mide los efectos en la rentabilidad de la empresa de la distinta
    composición de nuestras ventas. También es responsabilidad de comercial.
Esta asignatura se va a centrar en el efecto costes.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   33
Desviaciones (III)

La finalidad del control de gestión es analizar las desviaciones y sus causas, y, asignar
responsabilidades con el fin de tomar decisiones correctivas para atajarlas en períodos
posteriores.
Una desviación es la diferencia constatada entre el coste estándar y el coste real.
    El análisis y la explotación de las desviaciones es lo que constituye el control.
Se denomina desviación global a la diferencia absoluta entre los costes estándares de la
producción real y los costes reales en que se ha incurrido para dicha producción:
          Desviación global = (Producción real x Coste estándar unitario) – Costes reales
                      o también: (CUe producto – CUr producto) x Qr producto
El primer estrato de análisis de esta desviación global es su descomposición por factores
de coste:
Desviación por factor = (Producción real x Coste estándar unitario del factor) – Coste real del factor
                        o también: (CUe factor – CUr factor) x Qr producción



    Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   34
Desviaciones (IV)

Siguiendo el análisis, el siguiente nivel sería analizar para cada factor qué
desviación ha existido entre la cantidad que se debía haber consumido según el
estándar físico y la que realmente se ha consumido.
Se completa este análisis observando qué diferencia ha existido entre el precio
pagado realmente por el factor y el que se presupuestó como precio estándar.
Estas 2 desviaciones se denominan:
   Desviación técnica: desviación en la cantidad consumida o desviación en el
   rendimiento del factor.
   Desviación económica: desviación en el precio del factor.
Estas desviaciones pueden ser positivas (favorables respecto a lo previsto) o
negativas (desfavorables, la realidad supera el estándar).




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   35
Cálculo de las desviaciones

De acuerdo con la definición, la Desviación Global es el área en azul si:
   C son costes unitarios de factor y Q cantidades de factor.
   R es real y E estándar.
                   Cr

                   Ce




                                                                 Qe     Qr
Hay varias formas de calcular la desviación, según como se diseccione la zona
señalada.


   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   36
Cálculo de las desviaciones (II)

Según esta:
   Desviación Técnica = (Qe – Qr) * Cr
   Desviación Económica = (Ce – Cr) * Qe

                  Cr

                   Ce




                                                                Qe     Qr




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   37
Cálculo de las desviaciones (III)

Según esta:
   Desviación Técnica = (Qe – Qr) * Ce
   Desviación Económica = (Ce - Cr) * Qr

                 Cr

                Ce




                                                              Qe     Qr




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   38
Cálculo de las desviaciones (IV)

Según esta:
   Desviación Técnica = (Qe – Qr) * Ce
   Desviación Económica = (Ce - Cr) * Qe
   Desviación Conjunta = (Qe – Qr) * (Ce - Cr)

                  Cr

                  Ce




                                                                Qe     Qr



   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   39
Cálculo de las desviaciones (V)

Ejemplo: El portátil Asus Lamborghini VX5 es un notebook exclusivo. El ordenador es
caro, pero tanto sus características técnicas como el cuidado del diseño y la resistencia de
los materiales empleados en el proceso de fabricación lo justifican.
Los materiales usados para su fabricación no son los habituales en equipos informáticos,
utiliza cerámica como componente para resistencia y moderación del calentamiento del
equipo, y zafiro para proteger la webcam integrada de 2Mpx.
Simplificando, supongamos que para fabricar el portátil se ha establecido un estándar de
sílice de 1 kg por unidad. Dado que es el segundo elemento más abundante en la corteza
terrestre (tras el oxígeno), y se estima su coste en 100 yuanes por kilo (China es un
importante exportador de silicio).
La cantidad realmente fabricada ha sido de 1.000 portátiles, con lo que el estándar del
factor materia prima se cuantificaría:
       1.000 portátiles x 1 kg/unidad = 1.000 kgs x 100 yuanes = 100.000 yuanes




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   40
Cálculo de las desviaciones (VI)

En realidad se han consumido 1.050 kgs, que han costado 110.250 yuanes, es
decir, a 105 yuanes/kg.
La desviación del factor materia prima, ha sido de 10.250 yuanes negativa.
La cuestión a analizar es:
   ¿Cuánto se debe atribuir al hecho de haber consumido 50 kgs más de los
   concedidos?
   ¿Cuánto se debe atribuir al hecho de que el kilogramo de materia prima haya
   costado 5 yuanes más de los presupuestados?
Si se representa gráficamente esta situación, tal y como se hace a continuación,
lo que se pretende es ver en qué forma se puede calcular la superficie de la figura
c-b-a-a'-b'-c', que representa la desviación global de 10.250 yuanes.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   41
Cálculo de las desviaciones (VII)

      105    a'                                                                  b'
                  -5
                                                                   b
       100 a


 Coste/kg



                                                                       - 50
                                                                  c            c'
                                                               1.000          1.050


                              Cantidad de materia prima




  Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   42
Cálculo de las desviaciones (VIII)

 Esta superficie, que representa la desviación global de 10.250 yuanes negativos,
 como ya se ha dicho, se puede calcular de las tres formas siguientes:
    1.- Multiplicando – 50 kgs por el coste previsto de 100 (desviación técnica) y
    multiplicando – 5 por la cantidad realmente consumida de 1.050 kgs
    (desviación económica):
       Desviación técnica: (1.000 – 1.050) x 100 = - 5.000 yuanes
       Desviación económica: (100 – 105) x 1.050 = - 5.250 yuanes
    Generalizando esta forma de cálculo, y llamando:
         Qp a la cantidad estándar.
         Cp al coste estándar.
         Qr a la cantidad real.
         Cr al coste real.


    Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   43
Cálculo de las desviaciones (IX)

  se tendrá:
      Desviación técnica = (Qp – Qr) x Cp
      Desviación económica = (Cp – Cr) x Qr
  2.- Multiplicando – 50 kgs por el coste real de 105 (desviación técnica) y
  multiplicando – 5 por la cantidad prevista de 1.000 kgs (desviación
  económica):
     Desviación técnica = (1.000 – 1.050) x 105 = - 5.250 yuanes
     Desviación económica = (100 – 105) x 1.000 = - 5.000 yuanes
  Generalizando se podrá escribir, si se utilizan las mismas notaciones del
  apartado anterior:
      Desviación técnica = (Qp – Qr) x Cr
      Desviación económica = (Cp – Cr) x Qp


 Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   44
Cálculo de las desviaciones (X)

 3.- Multiplicando -50 kgs por el coste previsto de 100 (desviación técnica),
 multiplicando -5 por la cantidad prevista de 1.000 kgs (desviación
 económica) y multiplicando la diferencia de cantidad (-50 kgs) por la
 diferencia de coste (-5 yuanes), que constituye lo que se denomina desviación
 conjunta.
 Esta desviación tiene la dificultad doble de imputar la responsabilidad
 compartida entre cantidad y coste, y de establecer el sentido positivo o
 negativo de esta desviación.
      Desviación técnica = (1.000 – 1.050) x 100 = - 5.000 yuanes
      Desviación económica = (100 – 105) x 1.000 = - 5.000 yuanes
      Desviación conjunta = (-50) x (-5) = - 250 yuanes




 Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   45
Cálculo de las desviaciones (XI)

  Como puede observarse, el signo de la desviación conjunta hay que
  interpretarlo para que, junto con las otras dos desviaciones, dé la global de -
  10.250 yuanes.
  La desviación conjunta se suma o se resta de las desviaciones técnica o
  económica de las otras dos formas de cálculo, según que la cantidad real sea
  mayor o menor que la prevista y/o el coste real sea mayor o menor que el
  previsto.
  Es interesante que estudiéis gráficamente el sentido de la desviación conjunto
  en su incorporación a la desviación técnica o económica en las formulaciones
  1 y 2.




 Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   46
Análisis de las desviaciones
                               Introducción


Al hablar del establecimiento del estándar, se ha indicado que para los Centros
de Coste hay que establecer:
   La cantidad de unidades de obra a consumir por unidad de producto.
   El coste previsto por unidad de obra, con base en el presupuesto de gastos del
   período.
   El volumen de actividad al que referir los costes fijos, si se trabaja con un
   coste estándar basado en el modelo de Coste Completo.
Al igual que con cualquier desviación de factor variable, los costes de los Centros
de Coste, presentarán dos o tres desviaciones.
En el caso de que el método de costes empleado por la empresa sea el de Direct
Costing, el análisis será el mismo que el aplicado para los factores directos.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   47
Análisis de las desviaciones
                             Introducción (II)


Ahora bien, como el coste de la unidad de obra proviene de un presupuesto de
gastos funcionales, también se conoce a la desviación económica con el nombre
de desviación de presupuesto.
Si el método de costes empleado es el Completo, el análisis de la desviación
económica se complica, por cuanto que para repercutir los costes fijos por
producto, hay que establecer una hipótesis de actividad.
   Esta hipótesis de actividad, merece una especial atención.
Para ello, se va seguir lo que propuesto por la Conseil National de la Comtabilité,
que formula los niveles de capacidad y actividad que se indican en la figura de
la siguiente transparencia.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   48
Análisis de las desviaciones
                     Actividad y capacidad




Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   49
Análisis de las desviaciones
                   Actividad y capacidad (II)


    Esto da lugar al concepto de capacidad normal, es decir, la que utilizada
    en términos de eficiencia daría lugar al concepto de actividad normal.
    Al uso de esta capacidad es al que deben referirse los costes fijos, cuando
    el modelo de costes empleado para trabajar con estándares es el
    Completo.
Si la empresa establece en sus planes que no va a ser capaz de cubrir su
capacidad normal, por la existencia de condiciones desfavorables para su
actividad (cartera de pedidos, restricciones de materias primas, etc.), evaluará
una subactividad respecto a la normal, lo que se denomina subactividad
programada.
     Si se utiliza este concepto de capacidad para referir a él los costes de
     estructura, se estará ante una permanente subactividad contra la que se
     puede luchar, pero que no la pondrán de manifiesto las desviaciones
     analizadas.


Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   50
Análisis de las desviaciones
                     Actividad y capacidad (III)


   Por último, el hecho de que no se haya desarrollado la actividad estándar o se
   haya superado (en el gráfico, por razones de claridad, se ha puesto de
   manifiesto exclusivamente el primer caso), dará lugar a los conceptos de
   subactividad o sobreactividad constatadas.
La subactividad global, estará constituida por la suma de la programada y la
constatada, teniendo en cuenta que esta última puede ser sobreactividad.


Volviendo al análisis de desviaciones en secciones en empresas que utilicen el
sistema de costes completos, se puede desglosar la desviación económica en
desviación en actividad y desviación en presupuesto de manera que:
   Desviación económica (secciones/full costing) = desviación en actividad +
                         desviación en presupuesto




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   51
Análisis de las desviaciones
                     Actividad y capacidad (IV)


La desviación en actividad se calcula como:
   (Actividad real medida en unidades de obra – Actividad estándar medida en
                 unidades de obra) x CFU e de la unidad de obra
La desviación en presupuesto es la diferencia entre el presupuesto de costes
estándar y el presupuesto de costes reales y se calcula como:
  ((Unidades de obras reales x CVUe de unidad de obra) + CFe) – (CVr + CF r)
   La desviación en presupuesto se puede desglosar en desviación en costes
   variables y desviación en costes fijos.
        La desviación en CV se calcula como:
            (Unidades de obra reales x CVUe de la unidad de obra) – CVr
        Y la desviación en CF es igual a CFe - CFr



   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   52
Análisis de las desviaciones
       La capacidad y el suministro de hidrocarburos


¿Alguien entiende la escalada del precio del petróleo y los niveles de sobrecapacidad
productiva que tiene la industria petrolera?
    En términos históricos:




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   53
Análisis de las desviaciones
 La capacidad y el suministro de hidrocarburos (II)




Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   54
Análisis de las desviaciones
    La capacidad y el suministro de hidrocarburos (III)


Sobrecapacidad es la diferencia entre la producción actual de hidrocarburos y la
producción máxima que se puede obtener de forma sostenible, puede ser puesta en el
mercado en un plazo no superior a los 30 días y se puede producir a dicho nivel al menos
durante 90 días
Tradicionalmente este dato sobre el nivel de sobrecapacidad en la producción de
petróleo ha sido clave para entender la determinación en el precio del crudo
    Una caída en el nivel de sobrecapacidad suele conllevar importantes incrementos en
    el precio del crudo, por el contrario un aumento en la sobrecapacidad suele ser una
    clara señal de precios a la baja
Sin embargo, desde Enero del 2003 hasta principios del 2008, el fuerte incremento de los
precios del petróleo coincide a la perfección con una fuerte reducción de la
sobrecapacidad productiva disponible
    Esto expone la correlación entre la crisis financiera desatada en 2008 (muchos la
    causalizan en su origen con el petróleo), cuando se produce una fuerte caída en el
    precio del crudo, sin que la sobrecapacidad haya aumentado


   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   55
Análisis de las desviaciones
    La capacidad y el suministro de hidrocarburos (IV)


En 2008 empieza un movimiento “curioso”:
    A comienzos del 2009 los niveles de sobrecapacidad empiezan a aumentar
    considerablemente (llega a niveles de sobrecapacidad similares a los que existían en
    la década de los 90 con el precio del crudo fluctuando entre los 10 y los 40 dólares)
    Los precios se incrementaron casi un 100% en pocos meses hasta llegar a los 80
    dólares/barril
Posibles explicaciones de porqué ocurren estas disfuncionalidades:
    1) La liquidez inyectada en el sistema está provocando burbujas de activos, entre
    ellas las materia primas y el petróleo
    2) Los países de la OPEP, están reteniendo producción para mantener los precios
    altos
    3) El mercado es tan perfecto que prevé que la recuperación económica está cercana,
    produciéndose un repunte global en el consumo de petróleo



   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   56
Análisis de las desviaciones
     La capacidad y el suministro de hidrocarburos (V)


Las empresas en EEUU y Europa, productoras de gas y promotoras de parques eólicos
siguen apostando a que los precios de la electricidad suban algún día para generar
retornos aceptables
    A pesar de que los dos sectores crean un efecto deflacionario en los precios
La cadena es la siguiente:
    a) El precio de la electricidad lo fija en un sistema marginalista, como el de EEUU
    y toda la OCDE, el precio del gas (principalmente) o el carbón
    b) El precio del gas, como materia prima, depende fundamentalmente de la demanda
    eléctrica
    c) Las nuevas tecnologías, viento y solar, cuando sobrepasan una masa critica,
    generan deflación (caída) en los precios de la electricidad porque añaden nueva
    capacidad a precio bajo (ex -subsidios) → disfuncionalidades del mercado




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   57
Análisis de las desviaciones
    La capacidad y el suministro de hidrocarburos (VI)


La cadena es la siguiente: (continuación)
    d) Sin embargo, para seguir creciendo en instalaciones con retornos adecuados, las
    plantas eólicas y solares necesitan que suba el precio de la electricidad, algo que ellas
    mismas contribuyen a imposibilitar
    e) Por lo tanto si se erosiona la demanda de gas natural y de carbón para generar
    electricidad, no se puede esperar que los precios de la misma suban
En definitiva, las renovables son muy necesarias y el gas también, pero a partir de cierta
masa crítica y porcentaje de la matriz energética, ambos fagocitan su propio medio de
subsistencia
Ante este escenario deflacionista, la única manera de mejorar retornos es retirar
capacidad o crear más demanda eléctrica que, dado incrementos de eficiencia, no es fácil
Las grandes empresas eléctricas empiezan ya a preocuparse seriamente por los bajos
retornos de sus inversiones, acuciadas por un endeudamiento importante.




   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   58
Análisis de las desviaciones
   La capacidad y el suministro de hidrocarburos (VII)


“¿Miente Arabia Saudí o miente Wikileaks sobre las reservas de petróleo?”
    Wikileaks recoge unos cables que apuntan que las reservas de Arabia Saudí y sus
    estimaciones de capacidad pueden estar sobre-estimadas
    Matt Simmons, ya analizó hace muchísimos años en un libro nada marginal, el best
    seller “Twilight In The Desert” las discrepancias con los datos oficiales del reino →
    las estimaciones necesitan ser revisadas
    Arabia Saudí sigue contando con capacidad más que holgada, 11 millones de
    barriles al día
    La OPEP cuenta con una capacidad excedentaria de 5,25 millones de barriles al día
    Las dificultades técnicas para añadir nuevos barriles al sistema solo será relevante si
    la demanda crece a más de un 1.5% annual
    El propio Dr. Al Husseini habla de los 158 proyectos que la OPEP tiene en marcha y
    que pondrán en el sistema 21.3 millones de barriles al día de capacidad hasta 2030.
    La demanda de petróleo alcanzó su máximo en la OCDE en 2006 y aun no se ha
    recuperado → el sector petrolero no invierte porque hay capacidad

   Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión   59
Referencias

Sitios web
Portal de Slide Share de Alex Rayón http://www.slideshare.net/alrayon
El precio del petróleo y la sobrecapacidad actual no cuadran
     http://www.gurusblog.com/archives/el-precio-del-petroleo-y-la-sobrecapacidad-actual-no-cuadran/18/01/2010/
STEO Table Browser
     http://www.eia.gov/emeu/steo/pub/cf_tables/steotables.cfm?periodType=Annual&startYear=2006&startMonth=1&endYear=2010&endMonth=12&tableNumber=7
¿Mató el Gas Barato a la Estrella Eólica? http://www.cotizalia.com/lleno-energia/gas-barato-estrella-eolica-20101014-4203.html
¿Miente Arabia Saudí o miente Wikileaks sobre las reservas de petróleo? http://www.cotizalia.com/lleno-energia/2011/wikileaks-tuerto-arabia-saudi-pereza-20110210-
     4884.html




              Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
Copyright (c) 2011 Alex Rayón Jerez
This work (but the quoted images, whose rights are reserved to their owners*) is licensed
  under the Creative Commons “Attribution-ShareAlike” License. To view a copy of this
  license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/




   * http://unitecupvlogistica2010wahm.files.wordpress.com/2010/06/lean_pic.jpg,
        http://3.bp.blogspot.com/_2Da0f3RJFi4/TCNhZjnXphI/AAAAAAAACn8/1Wmfx9RddHE/s1600/Kaizen+-+Significado.jpg,
        http://totalqualitymanagement.files.wordpress.com/2008/12/kaizen.jpg,




         Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
Profesor: Ing. Alex Rayón Jerez
                                    Bilbao, Febrero 2011

                 3º de Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
                               Facultad de Ingeniería
                               Universidad de Deusto
Departamento de Tecnologías Industriales, Facultad de Ingeniería, Universidad de Deusto
          Avda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, País Vasco, España


                                       Alex Rayón Jerez

                                     alex.rayon@deusto.es
                         Para contactar conmigo, muchas formas :-)
                              http://alexrayon.es/alex-rayon-20/



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UD. SCG. T8. Costes estándares y desviaciones

  • 1. TEMA 8 COSTES ESTÁNDARES y DESVIACIONES Ing. Alex Rayón Jerez (alex.rayon@deusto.es) 11 de Abril del 2011 Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
  • 2. Índice de contenidos  Introducción  Objetivo: mejora continua  El control presupuestario  Evaluación de la ejecución realizada  Establecimiento de los estándares  Desviaciones  Cálculo de las desviaciones  Análisis de las desviaciones Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
  • 3. Introducción Hoy en día se habla mucho sobre innovación, Lean y Kaizen Innovación: introducir con éxtio algo (métodos, técnicas, productos, servicios, etc.) nuevo y útil. Toda innovación empieza con ideas creativas, pero su definición deja claro que se trata de la implementación con éxito de ideas creativas dentro de la organización Tiene dos partes: la generación de nuevas ideas y su implementación Desde la perspectiva de la organización, los objetivos de toda innovación son crear valor para el cliente y para la empresa a través del aumento de la calidad del producto y/o el servicio y de la reducción de costes Kaizen: es el proceso, el modelo de mejora continua que Toyota (entre otros) aplica. Con este modelo, se implica a las persona, se establecen los objetivos de mejora y se acude al Gemba (el lugar donde se genera el valor añadido) para buscar nuevas ideas y para implementarla. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 3
  • 4. Introducción (II) Hoy en día se habla mucho sobre innovación, Lean y Kaizen (continuación) Kaizen: es lo más importante. Existe un equilibrio fuerte entre: Establecimiento/control de resultados Organización de quipos de mejora a todos los niveles jerárquicos Desarrollo de liderazgo personal Se basa en principios universales (crear valor para el cliente, eliminar desperdicio, implicar a las personas, ir al gemba y gestión visual) que garantizan la obtención de las mejores ideas y la rapidez en su implementación. Están presentes en todas las herramientas de mejora Kaizen. Lean: el resultado, lo que se obtiene de aplicar un modelo Kaizen. Al final se tiene más productividad, más calidad, menos stocks y más motivación en los empleados. Parece que toda la organización queda más en forma, más Lean (magro, sin grasa). Resumiendo: innovación, Lean y Kaizen acaba por tener el mismo objetivo y significado. La diferencia radica en la forma en cómo se generan las ideas y se implementa esas ideas de mejora. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 4
  • 5. Introducción (III) Llámale innovación, Lean o Kaizen, que lo importante es mejorar las organizaciones de una forma eficaz, pues ese es un ingrediente esencial del éxito y del crecimiento Kaizen es una filosofía japonesa basada en la Mejora Continua a través de la eliminación del desperdicio, implicando a todas las personas, todos los días y en todas partes La filosofía Lean, se centra en la eliminación de todos los desperdicios en la cadena de valor, identificando y eliminando todo aquello que no añade valor al cliente. El objetivo es reducir la necesidad de esfuerzo humano, stock, espacio y tiempo de desarrollo de los productos y servicios, para poder responder con flexibilidad a las demandas de los clientes, ofreciendo productos y servicios de la más alta calidad de la manera más eficiente posible, cumpliendo los requisitos de calidad, coste y servicio En esencia, Lean y Kaizen son lo mismo De hecho, aunque con algún matiz, Lean es el término anglosajón para Kaizen Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 5
  • 6. Introducción (IV) Sófocles: “Tenemos que aprender haciendo las cosas. Aunque pensemos que sabemos, solo tendremos la verdadera certeza después de intentarlo.” Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 6
  • 7. Introducción (IV) Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 7
  • 8. Objetivo: mejora continua Introducción La necesidad no solo es mejorar la calidad de la información contable, sino, además, es necesario completarla El sistema de información debe ser consciente con el objetivo de la mejora continua Para ello, se hace preciso integrar variables operativas con los objetivos del sistema de control de gestión Contabilidad de gestión + cuadros de mandos Además de los indicadores físicos, se hace necesario: Identificar variables clave en cada función Fijar objetivos en esas variables clave Monitorizar su evaluación Unir indicadores físicos con los monetarios Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 8
  • 9. Objetivo: mejora continua Indicadores Algunos indicadores por áreas funcionales Comercial: crecimiento del mercado (Incremento de ventas/Ventas totales del mercado), participación en el mercado (Ventas de la empresa/Ventas totales del mercado), dimensión relativa (Ventas de la empresa/Ventas del competidor de más dimensión), notoriedad del producto (Clientes potenciales que conocen el producto/clientes potenciales), tasa de éxito (Clientes que compran el producto/Clientes que conocen el producto), tasa de fidelidad (Clientes que repiten la compra/Clientes que compran el producto), cartera de pedidos (Importe de pedidos pendientes de servir/Ventas medias diarias o mensuales), estructura de clientes (% de clientes o % de ventas), renovación de clientes (Ventas a clientes nuevos/Ventas totales), estructura de productos (Productos/Ventas), eficiencia de la red de ventas (Ventas totales/Número de vendedores), adecuación de la red de ventas (Vendedores disponibles/Vendedores necesarios), tasa de descuento sobre ventas (Facturación real/Facturación real a precios de tarifa), tasa de gastos (Gastos comerciales de venta/Ventas totales), comisiones sobre ventas (Comisiones a vendedores/Ventas totales), etc. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 9
  • 10. Objetivo: mejora continua Indicadores (II) Algunos indicadores por áreas funcionales (continuación) Producción: capacidad utilizada (Producción real/capacidad instalada), eficiencia del proceso (Tiempo del proecso/Tiempo total), integración vertical (Coste de materiales fabricados internamente/Coste total de los materiales), estructura de costes de producción (Costes variables/Costes totales), duración del proceso (Existencias de producto en curso/Producción diaria), sincronía con el mercado (Cantidades vendidas/Cantidades producidas), calidad de la producción (Valor de la producción rechazada/Producción total), cumplimiento de plazos (Pedidos retrasados/Pedidos totales), productividad de MOD (Valor de la producción/Coste de la MOD), utilización de la MOD (Horas efectivas trabajadas/Horas totales presupuestadas), eficiencia de la producción (Horas estándar al nivel real de producción/Horas reales trabajadas), estructura de la plantilla de producción (Costes de MOD/Costes totales de MOD), tiempos de parada (Horas de inactividad/Horas totales disponibles), eficacia del mantenimiento (Coste del mantenimiento preventivo/Coste mantenimiento) Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 10
  • 11. Objetivo: mejora continua Indicadores (III) Algunos indicadores por áreas funcionales (continuación) Compras: entidad del coste de materiales (Coste de materiales/Ventas), dependencia de proveedores (Compras a proveedor exclusivo/Compras totales), factor de competencia (Pedidos con un solo oferente/Pedidos totales), colaboración de proveedores (Sugerencias recibidas/Pedidos totales), fiabilidad de los proveedores (Valor de los pedidos retrasados/Valor de las compras), desviación en precios (Precio real – Precio presupuestado/Precio presupuestado), factor de urgencia (Pedidos urgentes/Pedidos totales), plazo medio de entrega (Valor de los pedidos pendientes/Promedio diario de compras), calidad de las compras (Valor de devoluciones a proveedores/Valor de las compras), eficacia operativa (Gastos operación/Valor de las compras), carga de trabajo (Valor de las compras/Plantilla de compras), rotación de existencias de materiales (Consumo de materiales/Existencias de materiales), periodo medio de pago (Deudas a proveedores/Promedio diario de compras), financiación de proveedores (Periodo medio de pago x Rotación de existencias/365), rotación de proveedores (Compras a proveedores nuevos/Compras totales), tasa de diversificación (Compras con más de un suministrador/Compras totales) Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 11
  • 12. Objetivo: mejora continua Indicadores (IV) Algunos indicadores por áreas funcionales (continuación) Personal: productividad (Valor añadido/Plantilla total), rotación (Bajas/Plantilla total), movilidad funcional o geográfica (Traslados/Plantilla total), estructura de la plantilla (Personal de producción/Plantilla total), formación (Gastos de formación/Gastos totales de personal), coste medio (Total gastos de personal/Plantilla media), abanico salarial (Salario más alto/Salario más bajo), coeficiente de horas extraordinarias (Horas extraordinarias/Horas normales), absentismo (Horas de ausencia/Total horas de trabajo), puntualidad (Horas de retraso/Total horas de trabajo), siniestralidad (Número de accidentes laborales/Plantilla total) Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 12
  • 13. El control presupuestario Introducción El presupuesto como Referente en la asignación eficiente de recursos Compendio de compromisos organizativos Evaluación de la ejecución realizada Análisis de desviaciones Diagnóstico y toma de acciones correctoras Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 13
  • 14. El control presupuestario Visión operativa de la estrategia Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 14
  • 15. El control presupuestario El plan a corto plazo Un plan muestra y cuantifica los resultados que se espera lograr de la asignación consciente y deliberada de determinados recursos Recursos Acciones Objetivos Es importante diferenciar entre: Previsión Planificación: qué acciones son necesarias para alcanzar los objetivos Presupuestación: recursos económicos necesarios para alcanzar la planificación Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 15
  • 16. El control presupuestario El plan a corto plazo (II) Fases (1) Establecimiento de las normas orientativas (2) Confección de los presupuestos de actividad básicas (Compras, Producción y Ventas) (3) Confección de otros presupuestos (por centros de responsabilidad) (4) Elaboración de la Cuenta de Resultados y Estados Financieros (5) Negociación, revisión y coordinación (6) Confección de los resúmenes y estados financieros finales (Cuenta de Resultados, Balance de Situación, Estado de Flujos de Efectivo, indicadores, etc.) (7) Presentación y aprobación final Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 16
  • 17. El control presupuestario El plan a corto plazo (III) Finalidad Concretar los dictados de la planificación estratégica al quéhacer diario Objetivo Maximización del beneficio Limitaciones: recursos y plan a largo plazo Fases (solo las relativas al plan a corto plazo) Fase 1: Determinación del plan a corto plazo detallado por zonas de responsabilidad (divisiones, productos, proyectos) Fase 2: Visión del conjunto → Plan global a corto plazo Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 17
  • 18. El control presupuestario El plan a corto plazo (IV) Fase 1: Actividades de las diferentes zonas de responsabilidad Obtención de información operativa → conocer la realidad (dejar la abstracción) Establecimiento de previsiones Determinación de objetivos parciales → compromisos Especificación de las actividades a desarrollar → planes Cuantificación de los recursos necesarios → compromiso Comunicación de las opciones a la dirección central Interdependencia e intercomunicación entre ellas Fase 2: Visión de conjunto Combinación de planes parciales Selección de la combinación óptima Comunicación a las distintas zonas de responsabilidad Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 18
  • 19. El control presupuestario El plan a corto plazo (V) Aprovisionamientos Los compromisos respecto a cada producto se concretarán en: Proveedores posibles Condiciones de cada proveedor (a)En cuanto a precio de compra (b)Merma garantizada (c)Límite de oferta para el período planificado (d)Cadencia de las entregas / Regularidad de envíos  Ssistema JIT → no hay coste financiero para almacenamiento. El problema está en que salvo para energía, para el resto de materias primas es muy difícil establecer un sistema JIT (e)Plazo de pago (f)Financiación continua que aporta un proveedor, como consecuencia de (d) y (e) Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 19
  • 20. El control presupuestario El plan a corto plazo (VI) Fabricación Características Influencia en costes y en la planificación de aprovisionamientos Límites: decisiones estructurales Finalidad Determinar los compromisos de fabricación para el período Definición de ciclos de producción, tiempos de preparación, etc. Productividad del equipo humano, mantenimiento, paros (averías), etc. Especificar acciones o planes a desarrollar Cuantificar recursos o medios necesarios con su impacto en los costes variables y en los costes fijos Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 20
  • 21. El control presupuestario El plan a corto plazo (VII) Ventas Departamento comercial: necesidad insatisfecha o que se puede satisfacer mejor Características Vínculo importante con otros planes. Punto de partida Referencia al Plan Estratégico Límites: disponibilidad de recursos Relaciona beneficio y producto con gastos discrecionales Finalidad Determinar objetivos parciales → compromisos Ventas (unidades) [sale de la cuota de mercado + objetivo departamento] Precios de venta Especificar actividades a desarrollar → planes y programas Cuantificar los recursos o medios necesarios Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 21
  • 22. El control presupuestario Plan de Máxima Rentabilidad Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 22
  • 23. El control presupuestario Plan de Máxima Rentabilidad (II) ¿Cómo elegir la alternativa óptima? 1) Posibles combinaciones a realizar con los distintos planes y definición de los productos económicamente distintos: C1, C2, F1, F2 (el resto no proponen nada nuevo) 2) Cálculo de los parámetros que van a intervenir en la obtención del máximo de rentabilidad a) La rentabilidad la conoceremos por la diferencia Beneficio neto = Margen bruto – Gastos financieros = Resultado neto b) Márgenes brutos globales dependen de: Las cantidades fabricadas y vendidas Los márgenes unitarios: Precio de venta – Costes variables unitarios Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 23
  • 24. El control presupuestario Plan de Máxima Rentabilidad (III) ¿Cómo elegir la alternativa óptima? (continuación) 3) Queremos maximizar el beneficio con una determinada cantidad de recursos Para ello se hace uso de la programación lineal Algoritmo matemático para resolver un problema indeterminado, formulado a través de ecuaciones lineales Consiste en optimizar (minimizar o maximizar) una función lineal, denominada función objetivo Máximo a obtener: Mkji * Xkji Las variables de la función objetivo están sujetas a una serie de restricciones que se expresan mediante un sistema de inecuaciones lineales Restricciones de ventas (para cada cliente y para producto), restricciones de fabricación (para cada instalación), restricciones de aprovisionamientos (para cada proveedor), etc. Ayuda a delimitar qué factor será el de escasez Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 24
  • 25. El control presupuestario Plan de Máxima Rentabilidad (IV) ¿Cómo elegir la alternativa óptima? (continuación) 4) Establecer Cuenta de Resultados y Balance de Situación previsionales a) Datos que se obtendrán de la resolución del máximo Valor de la función objetivo Gama de productos que es considerada óptima Factor escaso Cantidad de materia prima compara a cada proveedor b) Se seleccionaría la alternativa óptima Para esa alternativa se pasaría a la presupuestación (Tema 10) Cuenta de resultados objetivo de la empresa para el período Elaboración de un presupuesto de tesorería Balance de situación objetivo Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 25
  • 26. Evaluación de la ejecución realizada Introducción Hasta ahora, en la asignatura, se han recogido los datos reales, se han calculado los costes de los productos o servicios y se ha obtenido el resultado de la empresa. Sin embargo, en ningún momento se han comparado estos resultados con los objetivos planteados en el ciclo de control de gestión Realizando esta comparación, se podrían asignar responsabilidades y se tomarían medidas correctoras en el caso de que existan desviaciones. Para ello, se hace necesario un estándar con el que poder realizar estas comparaciones. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 26
  • 27. Evaluación de la ejecución realizada Ciclo de control Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 27
  • 28. Evaluación de la ejecución realizada Definición Los costes estándares se definen como un coste preestablecido, calculado a partir del análisis del producto y de los factores necesarios para poder fabricar el producto (materia prima, horas hombre, horas máquina, etc.). Se trata de costes industriales, concebidos bajo condiciones normales de fabricación, y constituyen la norma con respecto a la cual se compara la realidad para determinar la eficiencia de la producción. Los costes estándares permiten: Valorar rápidamente la producción obtenida en un período. Controlar las condiciones en que se desarrolla la producción para permitir comparar el rendimiento previsto para cada factor con el realmente alcanzado. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 28
  • 29. Evaluación de la ejecución realizada Definición (II) Para que los costes estándares cumplan con la función que se les asigne por parte de la empresa, es necesario que sean suficientemente fiables como para garantizar la bondad del fin que se les asigne. Es decir, hay que realizar revisiones constantes de los estándares formulados, haciéndolos cada vez más exigentes y adaptados a la realidad empresarial. Como en cualquier sistema empresarial de control, el coste estándar debe representar un objetivo alcanzable (numérico y realista), y sus elementos componentes deben poder ser controlados por el directivo cuya responsabilidad ha de medirse. Para que esto sea posible, los procesos y las operaciones a controlar han de repetirse un número alto de veces. Es decir, la producción ha de ser masiva o en serie. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 29
  • 30. Establecimiento de los estándares Algunos autores (sobre todo americanos), defienden que el estándar debe representar el óptimo como objetivo a alcanzar. Sin embargo, parece razonable que la exigencia se defina como un objetivo alcanzable en condiciones normales de rendimiento. Cuando la empresa calcule sus costes estándares puede utilizar cualquiera de los sistemas de costes vistos: Full Costing o Direct Costing. ¿Sobre qué se deben establecer los estándares? Sobre todos los factores que componen el coste industrial. Como cada factor es el producto de: Cantidad de factor x Precio unitario del factor el estándar se centrará en el establecimiento de: Estándares de rendimiento técnico o cantidades de factor por unidad de producto. Previsiones sobre los precios unitarios de cada factor. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 30
  • 31. Establecimiento de los estándares (II) Por lo tanto, se determinan dos tipos de responsabilidades: 1) Rendimiento o técnica: directamente controlable por el responsable técnico. 2) Precios o económica: responsabilidad de aquel de quien depende la previsión a efectuar. Los elementos componentes del coste estándar serán todos aquellos factores técnicos y sus correspondientes precios necesarios para fabricar el producto. Generalizando: Materiales, para lo que hay que determinar cantidad y precio. MOD, y sus componentes tiempo y tarifa horaria. Coste de los centros de Coste industriales, para lo cual, para cada Centro de Coste habrá que establecer: número de unidades de obra, coste de la unidad de obra y el volumen de actividad del centro. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 31
  • 32. Desviaciones Si se observa el margen industrial de una empresa este será igual a: Margen industrial = Ingresos por ventas – Coste de los productos vendidos La diferencia entre el margen planificado (estándar) y el real, se puede descomponer en varias etapas o efectos, con sus correspondientes causas: 1. Efecto precio de venta: mide la diferencia en rentabilidad de la empresa por haber realizado las ventas a precios reales distintos de los precios señalados como objetivo. En principio es responsabilidad de la sección comercial. 2. Efecto costes: mide la diferencia en rentabilidad de la empresa como consecuencia de que los costes reales de los productos o servicios son distintos de los presupuestados. La responsabilidad es más complicada de asignar: ¿es responsabilidad de compras, por adquirir las materias primas a un precio superior al presupuestado? Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 32
  • 33. Desviaciones (II) ¿es responsabilidad de producción por haber utilizado más horas máquinas de la estándar?; ¿se ha pagado la hora hombre más cara de lo que nos habíamos fijado como objetivo? Se necesita más información para poder asignar la responsabilidad y poder tomar medidas correctivas y por eso se desglosará esta desviación para poder analizarla. 3. Efecto volumen: mide la diferencia en rentabilidad de la empresa como consecuencia de que la cantidad de producto realmente fabricada es distinta de la planificada. También se llama efecto productividad y en principio es responsabilidad de fabricación. 4. Efecto gama: mide los efectos en la rentabilidad de la empresa de la distinta composición de nuestras ventas. También es responsabilidad de comercial. Esta asignatura se va a centrar en el efecto costes. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 33
  • 34. Desviaciones (III) La finalidad del control de gestión es analizar las desviaciones y sus causas, y, asignar responsabilidades con el fin de tomar decisiones correctivas para atajarlas en períodos posteriores. Una desviación es la diferencia constatada entre el coste estándar y el coste real. El análisis y la explotación de las desviaciones es lo que constituye el control. Se denomina desviación global a la diferencia absoluta entre los costes estándares de la producción real y los costes reales en que se ha incurrido para dicha producción: Desviación global = (Producción real x Coste estándar unitario) – Costes reales o también: (CUe producto – CUr producto) x Qr producto El primer estrato de análisis de esta desviación global es su descomposición por factores de coste: Desviación por factor = (Producción real x Coste estándar unitario del factor) – Coste real del factor o también: (CUe factor – CUr factor) x Qr producción Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 34
  • 35. Desviaciones (IV) Siguiendo el análisis, el siguiente nivel sería analizar para cada factor qué desviación ha existido entre la cantidad que se debía haber consumido según el estándar físico y la que realmente se ha consumido. Se completa este análisis observando qué diferencia ha existido entre el precio pagado realmente por el factor y el que se presupuestó como precio estándar. Estas 2 desviaciones se denominan: Desviación técnica: desviación en la cantidad consumida o desviación en el rendimiento del factor. Desviación económica: desviación en el precio del factor. Estas desviaciones pueden ser positivas (favorables respecto a lo previsto) o negativas (desfavorables, la realidad supera el estándar). Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 35
  • 36. Cálculo de las desviaciones De acuerdo con la definición, la Desviación Global es el área en azul si: C son costes unitarios de factor y Q cantidades de factor. R es real y E estándar. Cr Ce Qe Qr Hay varias formas de calcular la desviación, según como se diseccione la zona señalada. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 36
  • 37. Cálculo de las desviaciones (II) Según esta: Desviación Técnica = (Qe – Qr) * Cr Desviación Económica = (Ce – Cr) * Qe Cr Ce Qe Qr Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 37
  • 38. Cálculo de las desviaciones (III) Según esta: Desviación Técnica = (Qe – Qr) * Ce Desviación Económica = (Ce - Cr) * Qr Cr Ce Qe Qr Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 38
  • 39. Cálculo de las desviaciones (IV) Según esta: Desviación Técnica = (Qe – Qr) * Ce Desviación Económica = (Ce - Cr) * Qe Desviación Conjunta = (Qe – Qr) * (Ce - Cr) Cr Ce Qe Qr Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 39
  • 40. Cálculo de las desviaciones (V) Ejemplo: El portátil Asus Lamborghini VX5 es un notebook exclusivo. El ordenador es caro, pero tanto sus características técnicas como el cuidado del diseño y la resistencia de los materiales empleados en el proceso de fabricación lo justifican. Los materiales usados para su fabricación no son los habituales en equipos informáticos, utiliza cerámica como componente para resistencia y moderación del calentamiento del equipo, y zafiro para proteger la webcam integrada de 2Mpx. Simplificando, supongamos que para fabricar el portátil se ha establecido un estándar de sílice de 1 kg por unidad. Dado que es el segundo elemento más abundante en la corteza terrestre (tras el oxígeno), y se estima su coste en 100 yuanes por kilo (China es un importante exportador de silicio). La cantidad realmente fabricada ha sido de 1.000 portátiles, con lo que el estándar del factor materia prima se cuantificaría: 1.000 portátiles x 1 kg/unidad = 1.000 kgs x 100 yuanes = 100.000 yuanes Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 40
  • 41. Cálculo de las desviaciones (VI) En realidad se han consumido 1.050 kgs, que han costado 110.250 yuanes, es decir, a 105 yuanes/kg. La desviación del factor materia prima, ha sido de 10.250 yuanes negativa. La cuestión a analizar es: ¿Cuánto se debe atribuir al hecho de haber consumido 50 kgs más de los concedidos? ¿Cuánto se debe atribuir al hecho de que el kilogramo de materia prima haya costado 5 yuanes más de los presupuestados? Si se representa gráficamente esta situación, tal y como se hace a continuación, lo que se pretende es ver en qué forma se puede calcular la superficie de la figura c-b-a-a'-b'-c', que representa la desviación global de 10.250 yuanes. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 41
  • 42. Cálculo de las desviaciones (VII) 105 a' b' -5 b 100 a Coste/kg - 50 c c' 1.000 1.050 Cantidad de materia prima Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 42
  • 43. Cálculo de las desviaciones (VIII) Esta superficie, que representa la desviación global de 10.250 yuanes negativos, como ya se ha dicho, se puede calcular de las tres formas siguientes: 1.- Multiplicando – 50 kgs por el coste previsto de 100 (desviación técnica) y multiplicando – 5 por la cantidad realmente consumida de 1.050 kgs (desviación económica): Desviación técnica: (1.000 – 1.050) x 100 = - 5.000 yuanes Desviación económica: (100 – 105) x 1.050 = - 5.250 yuanes Generalizando esta forma de cálculo, y llamando: Qp a la cantidad estándar. Cp al coste estándar. Qr a la cantidad real. Cr al coste real. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 43
  • 44. Cálculo de las desviaciones (IX) se tendrá: Desviación técnica = (Qp – Qr) x Cp Desviación económica = (Cp – Cr) x Qr 2.- Multiplicando – 50 kgs por el coste real de 105 (desviación técnica) y multiplicando – 5 por la cantidad prevista de 1.000 kgs (desviación económica): Desviación técnica = (1.000 – 1.050) x 105 = - 5.250 yuanes Desviación económica = (100 – 105) x 1.000 = - 5.000 yuanes Generalizando se podrá escribir, si se utilizan las mismas notaciones del apartado anterior: Desviación técnica = (Qp – Qr) x Cr Desviación económica = (Cp – Cr) x Qp Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 44
  • 45. Cálculo de las desviaciones (X) 3.- Multiplicando -50 kgs por el coste previsto de 100 (desviación técnica), multiplicando -5 por la cantidad prevista de 1.000 kgs (desviación económica) y multiplicando la diferencia de cantidad (-50 kgs) por la diferencia de coste (-5 yuanes), que constituye lo que se denomina desviación conjunta. Esta desviación tiene la dificultad doble de imputar la responsabilidad compartida entre cantidad y coste, y de establecer el sentido positivo o negativo de esta desviación. Desviación técnica = (1.000 – 1.050) x 100 = - 5.000 yuanes Desviación económica = (100 – 105) x 1.000 = - 5.000 yuanes Desviación conjunta = (-50) x (-5) = - 250 yuanes Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 45
  • 46. Cálculo de las desviaciones (XI) Como puede observarse, el signo de la desviación conjunta hay que interpretarlo para que, junto con las otras dos desviaciones, dé la global de - 10.250 yuanes. La desviación conjunta se suma o se resta de las desviaciones técnica o económica de las otras dos formas de cálculo, según que la cantidad real sea mayor o menor que la prevista y/o el coste real sea mayor o menor que el previsto. Es interesante que estudiéis gráficamente el sentido de la desviación conjunto en su incorporación a la desviación técnica o económica en las formulaciones 1 y 2. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 46
  • 47. Análisis de las desviaciones Introducción Al hablar del establecimiento del estándar, se ha indicado que para los Centros de Coste hay que establecer: La cantidad de unidades de obra a consumir por unidad de producto. El coste previsto por unidad de obra, con base en el presupuesto de gastos del período. El volumen de actividad al que referir los costes fijos, si se trabaja con un coste estándar basado en el modelo de Coste Completo. Al igual que con cualquier desviación de factor variable, los costes de los Centros de Coste, presentarán dos o tres desviaciones. En el caso de que el método de costes empleado por la empresa sea el de Direct Costing, el análisis será el mismo que el aplicado para los factores directos. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 47
  • 48. Análisis de las desviaciones Introducción (II) Ahora bien, como el coste de la unidad de obra proviene de un presupuesto de gastos funcionales, también se conoce a la desviación económica con el nombre de desviación de presupuesto. Si el método de costes empleado es el Completo, el análisis de la desviación económica se complica, por cuanto que para repercutir los costes fijos por producto, hay que establecer una hipótesis de actividad. Esta hipótesis de actividad, merece una especial atención. Para ello, se va seguir lo que propuesto por la Conseil National de la Comtabilité, que formula los niveles de capacidad y actividad que se indican en la figura de la siguiente transparencia. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 48
  • 49. Análisis de las desviaciones Actividad y capacidad Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 49
  • 50. Análisis de las desviaciones Actividad y capacidad (II) Esto da lugar al concepto de capacidad normal, es decir, la que utilizada en términos de eficiencia daría lugar al concepto de actividad normal. Al uso de esta capacidad es al que deben referirse los costes fijos, cuando el modelo de costes empleado para trabajar con estándares es el Completo. Si la empresa establece en sus planes que no va a ser capaz de cubrir su capacidad normal, por la existencia de condiciones desfavorables para su actividad (cartera de pedidos, restricciones de materias primas, etc.), evaluará una subactividad respecto a la normal, lo que se denomina subactividad programada. Si se utiliza este concepto de capacidad para referir a él los costes de estructura, se estará ante una permanente subactividad contra la que se puede luchar, pero que no la pondrán de manifiesto las desviaciones analizadas. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 50
  • 51. Análisis de las desviaciones Actividad y capacidad (III) Por último, el hecho de que no se haya desarrollado la actividad estándar o se haya superado (en el gráfico, por razones de claridad, se ha puesto de manifiesto exclusivamente el primer caso), dará lugar a los conceptos de subactividad o sobreactividad constatadas. La subactividad global, estará constituida por la suma de la programada y la constatada, teniendo en cuenta que esta última puede ser sobreactividad. Volviendo al análisis de desviaciones en secciones en empresas que utilicen el sistema de costes completos, se puede desglosar la desviación económica en desviación en actividad y desviación en presupuesto de manera que: Desviación económica (secciones/full costing) = desviación en actividad + desviación en presupuesto Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 51
  • 52. Análisis de las desviaciones Actividad y capacidad (IV) La desviación en actividad se calcula como: (Actividad real medida en unidades de obra – Actividad estándar medida en unidades de obra) x CFU e de la unidad de obra La desviación en presupuesto es la diferencia entre el presupuesto de costes estándar y el presupuesto de costes reales y se calcula como: ((Unidades de obras reales x CVUe de unidad de obra) + CFe) – (CVr + CF r) La desviación en presupuesto se puede desglosar en desviación en costes variables y desviación en costes fijos. La desviación en CV se calcula como: (Unidades de obra reales x CVUe de la unidad de obra) – CVr Y la desviación en CF es igual a CFe - CFr Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 52
  • 53. Análisis de las desviaciones La capacidad y el suministro de hidrocarburos ¿Alguien entiende la escalada del precio del petróleo y los niveles de sobrecapacidad productiva que tiene la industria petrolera? En términos históricos: Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 53
  • 54. Análisis de las desviaciones La capacidad y el suministro de hidrocarburos (II) Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 54
  • 55. Análisis de las desviaciones La capacidad y el suministro de hidrocarburos (III) Sobrecapacidad es la diferencia entre la producción actual de hidrocarburos y la producción máxima que se puede obtener de forma sostenible, puede ser puesta en el mercado en un plazo no superior a los 30 días y se puede producir a dicho nivel al menos durante 90 días Tradicionalmente este dato sobre el nivel de sobrecapacidad en la producción de petróleo ha sido clave para entender la determinación en el precio del crudo Una caída en el nivel de sobrecapacidad suele conllevar importantes incrementos en el precio del crudo, por el contrario un aumento en la sobrecapacidad suele ser una clara señal de precios a la baja Sin embargo, desde Enero del 2003 hasta principios del 2008, el fuerte incremento de los precios del petróleo coincide a la perfección con una fuerte reducción de la sobrecapacidad productiva disponible Esto expone la correlación entre la crisis financiera desatada en 2008 (muchos la causalizan en su origen con el petróleo), cuando se produce una fuerte caída en el precio del crudo, sin que la sobrecapacidad haya aumentado Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 55
  • 56. Análisis de las desviaciones La capacidad y el suministro de hidrocarburos (IV) En 2008 empieza un movimiento “curioso”: A comienzos del 2009 los niveles de sobrecapacidad empiezan a aumentar considerablemente (llega a niveles de sobrecapacidad similares a los que existían en la década de los 90 con el precio del crudo fluctuando entre los 10 y los 40 dólares) Los precios se incrementaron casi un 100% en pocos meses hasta llegar a los 80 dólares/barril Posibles explicaciones de porqué ocurren estas disfuncionalidades: 1) La liquidez inyectada en el sistema está provocando burbujas de activos, entre ellas las materia primas y el petróleo 2) Los países de la OPEP, están reteniendo producción para mantener los precios altos 3) El mercado es tan perfecto que prevé que la recuperación económica está cercana, produciéndose un repunte global en el consumo de petróleo Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 56
  • 57. Análisis de las desviaciones La capacidad y el suministro de hidrocarburos (V) Las empresas en EEUU y Europa, productoras de gas y promotoras de parques eólicos siguen apostando a que los precios de la electricidad suban algún día para generar retornos aceptables A pesar de que los dos sectores crean un efecto deflacionario en los precios La cadena es la siguiente: a) El precio de la electricidad lo fija en un sistema marginalista, como el de EEUU y toda la OCDE, el precio del gas (principalmente) o el carbón b) El precio del gas, como materia prima, depende fundamentalmente de la demanda eléctrica c) Las nuevas tecnologías, viento y solar, cuando sobrepasan una masa critica, generan deflación (caída) en los precios de la electricidad porque añaden nueva capacidad a precio bajo (ex -subsidios) → disfuncionalidades del mercado Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 57
  • 58. Análisis de las desviaciones La capacidad y el suministro de hidrocarburos (VI) La cadena es la siguiente: (continuación) d) Sin embargo, para seguir creciendo en instalaciones con retornos adecuados, las plantas eólicas y solares necesitan que suba el precio de la electricidad, algo que ellas mismas contribuyen a imposibilitar e) Por lo tanto si se erosiona la demanda de gas natural y de carbón para generar electricidad, no se puede esperar que los precios de la misma suban En definitiva, las renovables son muy necesarias y el gas también, pero a partir de cierta masa crítica y porcentaje de la matriz energética, ambos fagocitan su propio medio de subsistencia Ante este escenario deflacionista, la única manera de mejorar retornos es retirar capacidad o crear más demanda eléctrica que, dado incrementos de eficiencia, no es fácil Las grandes empresas eléctricas empiezan ya a preocuparse seriamente por los bajos retornos de sus inversiones, acuciadas por un endeudamiento importante. Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 58
  • 59. Análisis de las desviaciones La capacidad y el suministro de hidrocarburos (VII) “¿Miente Arabia Saudí o miente Wikileaks sobre las reservas de petróleo?” Wikileaks recoge unos cables que apuntan que las reservas de Arabia Saudí y sus estimaciones de capacidad pueden estar sobre-estimadas Matt Simmons, ya analizó hace muchísimos años en un libro nada marginal, el best seller “Twilight In The Desert” las discrepancias con los datos oficiales del reino → las estimaciones necesitan ser revisadas Arabia Saudí sigue contando con capacidad más que holgada, 11 millones de barriles al día La OPEP cuenta con una capacidad excedentaria de 5,25 millones de barriles al día Las dificultades técnicas para añadir nuevos barriles al sistema solo será relevante si la demanda crece a más de un 1.5% annual El propio Dr. Al Husseini habla de los 158 proyectos que la OPEP tiene en marcha y que pondrán en el sistema 21.3 millones de barriles al día de capacidad hasta 2030. La demanda de petróleo alcanzó su máximo en la OCDE en 2006 y aun no se ha recuperado → el sector petrolero no invierte porque hay capacidad Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión 59
  • 60. Referencias Sitios web Portal de Slide Share de Alex Rayón http://www.slideshare.net/alrayon El precio del petróleo y la sobrecapacidad actual no cuadran http://www.gurusblog.com/archives/el-precio-del-petroleo-y-la-sobrecapacidad-actual-no-cuadran/18/01/2010/ STEO Table Browser http://www.eia.gov/emeu/steo/pub/cf_tables/steotables.cfm?periodType=Annual&startYear=2006&startMonth=1&endYear=2010&endMonth=12&tableNumber=7 ¿Mató el Gas Barato a la Estrella Eólica? http://www.cotizalia.com/lleno-energia/gas-barato-estrella-eolica-20101014-4203.html ¿Miente Arabia Saudí o miente Wikileaks sobre las reservas de petróleo? http://www.cotizalia.com/lleno-energia/2011/wikileaks-tuerto-arabia-saudi-pereza-20110210- 4884.html Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
  • 61. Copyright (c) 2011 Alex Rayón Jerez This work (but the quoted images, whose rights are reserved to their owners*) is licensed under the Creative Commons “Attribution-ShareAlike” License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ * http://unitecupvlogistica2010wahm.files.wordpress.com/2010/06/lean_pic.jpg, http://3.bp.blogspot.com/_2Da0f3RJFi4/TCNhZjnXphI/AAAAAAAACn8/1Wmfx9RddHE/s1600/Kaizen+-+Significado.jpg, http://totalqualitymanagement.files.wordpress.com/2008/12/kaizen.jpg, Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
  • 62. Profesor: Ing. Alex Rayón Jerez Bilbao, Febrero 2011 3º de Ingeniería Técnica en Informática de Gestión Facultad de Ingeniería Universidad de Deusto Departamento de Tecnologías Industriales, Facultad de Ingeniería, Universidad de Deusto Avda. de las Universidades, 24, 48007 Bilbao, País Vasco, España Alex Rayón Jerez alex.rayon@deusto.es Para contactar conmigo, muchas formas :-) http://alexrayon.es/alex-rayon-20/ Sistemas de Control de Gestión – 2010/2011 – 3º Ingeniería Técnica en Informática de Gestión