Intégration post fusion

Dossier spécial Finances Septembre 2012

INTÉGRATION POST FUSION /
Actualisation du dossier de septembre 2009

Stratégie /
• Intégration Post Fusion : pourquoi tant d’échecs ? /
• PIPA : une démarche gagnante /

Efficacité opérationnelle des processus /
• L’intégration des organisations /
• L’intégration des réseaux et de la politique commerciale /
• Les premiers arrêtés Post Fusion : produire tout en convergeant /

Architecture du SI et alignement stratégique /
• Et l’intégration des Systèmes d’information ? /

Paris – Casablanca - Tunis

MAI 2011 / MARS 2012 /
DOSSIER SPÉCIAL L’ACTUALITÉ DU SECTEUR FINANCIER
RÈGLEMENTAIRE :
BÂLE III ET SOLVENCY II Stratégie et veille bancaire • ALTIME ASSOCIATES /
Généralisation SEPA : les banques
Stratégie et règlementation • Les françaises et les entreprises face au
enjeux de Bâle III sur les liquidités défi du compte à rebours • Altime Associates – pôle Finances et
des établissements financiers • La Secteur public souhaite partager avec
Actualité réglementaire •
Chine face à Bâle III • Le besoin les acteurs du marché financier ses
Solvency II : troisième directive
d’une nouvelle gouvernance réflexions, ses apports, ses offres et
« LAB-FT » tout a été dit et écrit …
incorporant les risques structurels • son cadre méthodologique.
mais est-ce en place ? • FATCA : une
Les enjeux de Solvency II pour les
mise à jour contrastée • Bâle III : Nous avons inclus les réflexions de
assureurs •
vers un renforcement du pilotage nos équipes pluridisciplinaires et
Stratégie de distribution • stratégique des banques • multiculturelles sur les sujets
Les impacts des nouvelles normes d’actualité.
Efficacité opérationnelle des
sur le mix produit ou comment une
processus • Réduire les coûts des
réforme a priori financière touche le VOS SUGGESTIONS /
projets de 8 % en professionnalisant
marketing stratégique •
la recette de la stratégie à Notre newsletter est conçue
Efficacité opérationnelle des l’exécution. Une interview de Pierre comme un espace d’échange avec
processus • La vision de l’expert sur Dumas - Directeur de la Maitrise vous. Nous recueillerons avec intérêt
les impacts opérationnels et d’ouvrage et des Processus de LCL • vos remarques et suggestions.
financiers de Solvency II sur le Le pilotage des programmes N'hésitez pas à nous contacter à
métier de l’assurance. Une interview stratégiques internationaux : un l’adresse :
de Olivier de Lagarde - Directeur enjeu pour les directions générales. newsletter.finances@altimeassociates.com
adjoint de l’ENASS • Les impacts des Une interview de Christian Moutton –
besoins de liquidité imposés par Head of International Program & ABONNEMENT /
Bâle III sur les processus et les Project de CNP • Economie Vous désirez vous abonner ?
systèmes • numérique et usages 2.0 : Menaces Pour vous inscrire :
ou opportunités pour les Processus. newsletter.finances@altimeassociates.com
Architecture des SI et alignement Un retour des « 7èmes rencontres
stratégique • «Bouger les lignes», du Club des Pilotes de Processus »
DÉSABONNEMENT /
la fonction informatique porte les qui se sont tenues le 23 Novembre
ambitions du projet d’entreprise. 2011 • Vous ne souhaitez plus recevoir notre
Comment dégager des marges de newsletter, merci de nous adresser
manœuvre et conserver la Architecture des SI et alignement un email à l’adresse suivante :
différenciation stratégique stratégique • Les référentiels : quels desabonnementsp@altimeassociates.com
de LCL ? Une interview de Stéphane enjeux pour la stratégie des banques
Priami - Directeur Technologie et et compagnies d’assurance ? •
Immobilier LCL• Un exemple de
solutions au service de la gestion
des risques par notre partenaire
STATLOGICS •

COMITÉ DE RÉDACTION /
DIRECTRICE DE LA RÉDACTION : Brigitte MOURAUD - Directrice associée
ONT CONTRIBUÉ À LA RÉDACTION DE CE NUMÉRO : Françoise DAUTRIAT Sébastien GERTISER Perceval HARDION Dominique
LAFERRIERE Emna MHEDHEBI Aymen MTIMET Ghita OUAZIZ Ahmedou OULD ABDALLAHI François RUDENT
Clarisse VALENTE

Page 2 - DOSSIER SPÉCIAL – SEPTEMBRE 2012 /

EDITORIAL /

L
a décennie actuelle connait de des fusions-acquisitions passées fait
nombreux projets de transformation. ressortir un constat global d’échec : 80% ne
sont pas parvenues à atteindre les objectifs
Dans un premier temps, c’est le secteur
fixés initialement en terme de création de
bancaire qui a été bouleversé par des
valeur.
programmes d’investissement ayant conduit
par exemple à la création de BPCE, BNP Dans la majorité des cas, les causes de
Paribas Fortis. l’échec ne sont pas attribuables à une
stratégie erronée, mais à sa mauvaise mise
Puis les compagnies d’assurance du type
en œuvre : 53% des entreprises estiment
« FFSA » ont conduit également leurs
que les facteurs d’échec apparaissent au
programmes de fusion (Allianz, …), ainsi
cours du processus d'intégration post
que les mutuelles d’assurances et instituts
acquisition.
de prévoyance qui ont créé leurs SGAM
(COVEA, SFEREN, … ). Il est donc capital de mettre en œuvre
l’ingénierie, le pilotage et le suivi du projet
Sont également concernés les groupes de
d’intégration avec pour objectif la maîtrise
protection sociale (après Malakoff et
des principaux facteurs de risque :
Médéric ou bien AG2R et La Mondiale, c’est
au tour de Novalis Taitbout et Humanis, - la mauvaise gestion des écarts entre les
D&O et Mornay, et bientôt Réunica …) ainsi deux entreprises (au niveau des cultures,
que les mutuelles 45 (Harmonie des styles de management, des
Mutuelle, Uneo et La France Mutualiste, organisations, des systèmes…),
ISTYA autour de la MGEN, et bientôt peut
- la démotivation des hommes liée à leurs
être EVOI et MCD …).
interrogations sur leur avenir,
Les formes sont variées : fusion des
- la temporisation dans la réalisation de
sommitales, conservation des marques ou
l’intégration et la matérialisation des
création d’une marque commune nouvelle ou
gains.
pas, mise en commun des réseaux,
mutualisation des fonctions supports voire
de certaines activités métier comme la Ce dossier spécial a pour ambition de vous
gestion des sinistres, partenariats pour faire partager expériences et réflexions sur
partager des expertises voire des espaces les problématiques post fusion. Les
conseils communs, … . équipes Altime Associates restent à votre
Mais les objectifs sont au final les mêmes : écoute.
atteindre la taille critique sur l’ensemble
François RUDENT
des activités pour réaliser une croissance
Directeur associé
durable et rentable, faire face aux nouvelles
Responsable du pôle Finances et Secteur Public
contraintes du régulateur notamment en
Altime Associates
matière de besoin de fonds propres, réaliser
des économies d’échelle.
La réussite de ces grands projets de
transformation n’est pas assurée. L’analyse


SOMMAIRE /

3
EDITORIAL /

5
STRATEGIE /
Intégration Post Fusion : pourquoi tant d’échecs ? /
PIPA : une démarche gagnante /

9
EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE DES PROCESSUS /
L’intégration des organisations /
L’intégration des réseaux et de la politique commerciale /
Les premiers arrêtés Post Fusion : produire tout en convergeant /

18
ARCHITECTURE DES SI ET ALIGNEMENT STRATÉGIQUE /
Et l’intégration des Systèmes d’information ? /

21
ALTIME ASSOCIATES EN BREF /
Nos offres, nos références, nos atouts /


L E S I N T É G R ATI O NS P O S T F U S I O N :
POURQUOI TANT D’ÉCHECS ?/

L’ENVIRONNEMENT AUJOURD’HUI INTÉGRATION POST FUSION : LE VERRE À MOITIÉ VIDE
OU À MOITIÉ PLEIN
La recomposition du secteur financier tant français
qu’international ne fait que commencer. Même si de Les différentes études menées sur ce sujet affichent
nouvelles grandes opérations comme les des taux d’échec allant de 50 à 85%, chiffres pour le
rapprochements BNP Paribas Fortis ou BPCE ne moins inquiétants. Quand on y regarde de plus près, le
semblent plus être pour le moment à l’ordre du jour, la paysage est moins tranché.
crise financière que nous traversons et son cortège
d’évolutions règlementaires annoncées vont contraindre Tout d’abord, comment mesure-t-on le succès ou
les banques et assureurs à ajuster leur business l’échec d’une fusion ? Quelles métriques considérer ? Si
modèle et à accélérer la recomposition du secteur. on parle de valeur créée, valeur pour qui ? Si une
fusion se traduit au bout de quelques années par une
La mise en place de partenariats, de plateformes scission, est-ce un échec ou cela peut-il être
communes voire la fusion d’entités sur certaines lignes également une réussite ? Enfin, à quel horizon de
de métier (gestion d’actifs, conservation de titres, temps convient-il d’analyser ces résultats et comment
monétique, sinistres, etc.) devraient s’accélérer. isoler les impacts de l’environnement ?

Les restructurations internes peuvent entraîner Toutes ces questions rendent les analyses objectives
également ces phénomènes d’intégration. difficiles. Une chose est certaine, la perception
générale de l’intégration post fusion des entreprises est
Ces différents projets industriels, qui aboutissent plutôt négative, mais peut-être sommes-nous face au
progressivement à la création de vrais poids lourds au paradoxe du chat de Schrödinger, à la fois mort et
niveau européen ou mondial, doivent non seulement vivant.
permettre de diminuer sensiblement les coûts de ces
lignes métier mais également d’améliorer l’éventail et Quoi qu’il en soit, le secteur financier a, par le passé et
la qualité des services à la clientèle. continuera, dans le futur à réaliser des concentrations.

Pourtant, lorsqu’on dresse le bilan de ces dernières Avant d’aller plus loin sur ce sujet, identifions les
années, le diagnostic qu’on peut porter sur l’intégration raisons des échecs (perçus ou réels) des intégrations
post fusion des entités est pour le moins contrasté. post fusion.

RETOUR D’EXPERIENCE SUR LES OPERATIONS DE FUSION DE CES TRENTES DERNIERES ANNEES

Si c’était à refaire, 33% des dirigeants ne s’y prendraient pas de la même façon
• Ils prendraient plus de temps pour choisir le bon partenaire et prépareraient plus soigneusement l’opération
• Ils investiraient davantage, en réflexion sur la phase d’intégration, feraient des audits plus précis et plus nombreux
et ne se contenteraient pas d’un bon montage financier
• Ils réfléchiraient dès le départ aux synergies à développer en priorité et à l’organisation à mettre en place
Stratégie
Stratégie
Stratégie
Stratégie

• Ils analyseraient plus en profondeur les produits et la demande et se méfieraient des prévisions commerciales
indiquées par le partenaire
• Ils récolteraient des renseignements chez le client partenaire, réalité de la part de marché, image, satisfaction
• Ils attacheraient plus d’attention à l’aspect humain, veilleraient à la satisfaction des deux parties et chercheraient
l’appui du management des deux entités
• Ils mettraient en place, dès le début du rapprochement, des dispositifs d’écoute chez les deux parties


LES RAISONS DES ÉCHECS LES CLÉS DE LA RÉUSSITE
Les échecs des fusions peuvent être classés en deux Une intégration post fusion est une opération complexe
grandes catégories. mobilisant de nombreux acteurs et impliquant de
nombreuses dimensions.
La première s’articule autour d’un mauvais choix de
partenaire. Les raisons de ces échecs sont à trouver A de multiples égards, une intégration post fusion est
généralement avant la fusion. Il s’agira par exemple semblable à tout autre projet, même s’il présente des
d’un manque de perspective stratégique associée à caractéristiques bien précises. Il s’agit d’un projet à
l’opération et d’un manque de préparation en amont, très grande échelle, probablement un des projets les
tout comme de l’évaluation ex ante des partenaires plus ambitieux d’une entreprise et rares sont les
potentiels qui ne prend pas assez en compte des ressources en interne qui ont eu à mener de tels
aspects essentiels tels que la compatibilité des styles projets par le passé et qui peuvent ainsi s’appuyer sur
de management et des cultures. leur propre expérience.
La seconde catégorie d’échecs concerne les mauvais Fort de son expérience dans ce domaine, Altime
plannings des projets, les mauvaises gouvernances. Les Associates a développé sa propre approche
raisons de ces échecs là se trouvent plus généralement méthodologique : PIPA.
dans la phase d’intégration post fusion. En
conséquence, des problèmes vont persister au bout de
3 ans en particulier pour ce qui concerne l’intégration
des hommes et la mise en œuvre de synergies clients.

Stratégie
Stratégie
Stratégie
Stratégie


FOCUS MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRÉVOYANCE

ET POURQUOI LES MUTUELLES ET INSTITUTS DE LES FACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE DANS LES
PRÉVOYANCE SE RAPPROCHENT-ILS ?
RAPPROCHENT- RAPPROCHEMENTS DE MUTUELLES ET INSTITUTS
DE PRÉVOYANCE
Ils doivent faire face à des marchés de plus en plus • Choisir un partenaire de même nature, couvrant les
concurrentiels et performants. Ils sont dans l’obligation
mêmes activités et ayant des réseaux de distribution
de rechercher des économies d’échelle. Ils doivent
comparables : un concurrent de proximité
répondre aux nouvelles exigences de solvabilité et aux
« philosophique » !
règles d’uniformisation imposées par le régulateur
européen. Ils sont contraints de rechercher des relais • Lancer au plus tôt le projet informatique voire
de croissance à l’international ou tout au moins en démarrer dès avant la fusion l’analyse d’écarts et
Europe. Ils doivent attirer et fidéliser les talents. d’impacts.
• Mettre en place une culture commune pour renforcer
l’appropriation des nouveaux produits et des nouveaux
LES MODALITÉS POUR LES MUTUELLES ET outils, par une politique d’accompagnement du
INSTITUTS DE PRÉVOYANCE changement.
• Assurer le déploiement concret de la stratégie.
1. La démutualisation,
• Réfléchir à l’éventuelle sortie : fixer des gardes fous à
2. Le regroupement sous forme de fusion la mise en place permettant de sortir du groupe en
proprement dite, cas de détérioration de la situation.
3. Le regroupement conduisant à la création d’une • Définir la nouvelle organisation afin de favoriser
entité de contrôle commune (SGAM) ou une union l’exercice des principes mutualistes d’origine pouvant
de groupes (UMG ou UGC). être mis à mal, une gouvernance démocratique et la
gestion solidaire de la performance économique :
• Faire en sorte de ne pas éloigner l’administrateur
du sociétaire/adhérent,
• Maintenir l’implication militante et bénévole des
sociétaires,
• Renforcer le « sociétariat d’adhésion »
Stratégie
Stratégie
Stratégie
Stratégie


P I PA U N E D É M A R C H E
GAGNANTE /

Depuis les années 80, les opérations de fusion incomplète et plus la probabilité de succès de
acquisition sont la méthode privilégiée pour atteindre l’opération est faible. Le management doit développer
des objectifs de création de valeur et de richesse. une vision claire des enjeux auxquels la nouvelle entité
Pourtant une analyse à froid de celles-ci fait apparaître devra s’attaquer et des objectifs concrets, réalisables
plus d’échecs que de réussites. et mobilisateurs.
Une question se pose dès lors : PIPA : UNE MÉTHODOLOGIE ÉPROUVÉE

Existe-
Existe-t-il des principes à respecter qui Une intégration post fusion est un projet majeur dans
maximisent le succès de l’opération ? la vie des entreprises. A ce titre, il doit s’appuyer sur
une méthodologie éprouvée et rigoureuse qui s’organise
Forte de son expérience dans les opérations de fusions autour de 6 grands principes :
ou rapprochements depuis de nombreuses années, 1. Créer une dynamique : passer de l’impulsion initiale
Altime Associates a mis en exergue les pré-requis et à un projet commun partagé par les deux entités,
les principes nécessaires au succès de ces opérations. 2. Apporter des réponses claires aux besoins
Ces pré-requis et ces principes ont été regroupés dans spécifiques aux deux parties :
une méthode « PIPA » (Processus d’Intégration Post L’enjeu stratégique,
Acquisition) qui couvre l’ingénierie, le pilotage et le L’enjeu humain,
suivi du projet d’intégration, tout en maîtrisant les L’enjeu organisationnel,
principaux facteurs de risques identifiés. 3. Aller à l’essentiel : identifier les 3 à 6 chantiers
prioritaires,
Les deux pré-requis indispensables à tout processus 4. Aller vite : ne pas hésiter à sacrifier l’analyse à
d’intégration sont les suivants : l’action,
5. Penser croissance et pas seulement rationalisation,
METTRE À PLAT LES CULTURES 6. Maîtriser la communication.
POUR BÂTIR LE SOCLE DU NOUVEAU GROUPE
Les grandes lignes de cette approche méthodologique
Il est nécessaire de pratiquer un audit culturel sont présentées dans l’article « PIPA : une démarche
préalable à l’opération de fusion. Cet audit permet gagnante ».
d’analyser et surtout de comprendre les systèmes de
Une fois ces pré-requis remplis, quatre principes
valeur, les représentations, les attitudes ainsi que
doivent être gardés à l’esprit par le top management
l’organisation, les processus de management, les
modes d’évaluation et de rémunération, les styles et pendant tout le processus d’intégration post acquisition.
les modes de fonctionnement ayant cours dans chacune 1. Le management doit être capable de créer une
des deux sociétés candidates au rapprochement. Ce
dynamique et fédérer les énergies se traduisant par la
type d’audit permet d’anticiper les zones de risque et
d’évaluer les conditions de réussite de la future transformation d’une volonté stratégique individuelle de
intégration. l’initiateur à un projet commun, ayant du sens, créant
de la valeur et partagé par tous les paliers
RÉFLÉCHIR EN AMONT SUR LA STRATÉGIE organisationnels des deux entités de départ. Pour cela,
Stratégie
Stratégie
Stratégie
Stratégie

DE LA FUTURE ENTITÉ il faudra penser développement et non pas uniquement
rationalisation : amélioration de la relation-client et de
Il ne suffit pas de prendre la décision pour qu’une
fusion soit réalisée avec succès. En effet, plus la l’image, augmentation du cross et up-selling… .
préparation stratégique est courte, tardive et


2. En outre, il faudra répondre clairement aux l’action à l’analyse. Ici il faut favoriser une démarche
différents besoins exprimés par les deux entités, ces inductive plutôt que déductive et trop cartésienne. Le
besoins pouvant porter autant sur des enjeux management à ce stade doit démontrer ses talents
stratégiques et organisationnels qu’humains. expérience.
d’intuition et s’appuyer sur son expérience.
3. De plus, le top management doit non seulement
Pour ce faire, une maîtrise de la communication
aller vite mais aussi aller à l’essentiel En effet, dans
l’essentiel.
interne et externe est indispensable. La communication
la majorité des cas, la tendance est de se disperser
est un des domaines que le top management doit
dans les détails, consommateurs de ressources et de
s’approprier en priorité, sans le déléguer aux fonctions
temps, sans focaliser l’effort sur les leviers les plus
qui en ont habituellement la charge. Le terrain est
créateurs de valeur. En général, entre trois et six
trop sensible, le contenu trop stratégique. Le style de
actions menées de façon déterminée suffisent à créer
communication utilisé est la clé de voûte permettant
75% de la valeur potentielle issue de la fusion. Le
de donner l’impression et le ton souhaités aux
travail du management doit être en priorité d’identifier
messages que l’on veut faire passer. Ce n’est pas que
ces trois à six chantiers prioritaires et de s’y limiter
des grands discours dont les dirigeants doivent se
temps.
dans un premier temps.
sentir responsables, ils doivent également être partie
prenante de toute l’ingénierie de la communication, de
4. Enfin, dédier dès le départ un chantier aux
ses moments forts, et de sa symbolique.
gisements de croissance et de conquête.
conquête
Enfin, le top management doit s’entourer et s’appuyer
Ces quatre grands principes peuvent se résumer dans
sur une équipe rôdée aux processus d’intégration ayant
une formule : « AMBITION – AUDACE – AVENTURE ».
une excellente connaissance opérationnelle des
Une fois les chantiers prioritaires identifiés il faut métiers qui seront principalement impactées par la
aller vite au but en n’ayant pas peur de privilégier fusion-acquisition

Stratégie
Stratégie
Stratégie
Stratégie



LES VALEURS MUTUALISTES ET SOLIDAIRES LES ENJEUX POUR LES MUTUELLES ET INSTITUTS
DE PRÉVOYANCE
1. La solidarité,
2. L’indépendance institutionnelle, • Conserver ou développer la culture « mutualiste »
et « solidaire » au sein du nouveau groupe, facilitée
3. La responsabilité et l’intérêt collectif, par un partage préalable d’un socle de valeurs
4. La gouvernance démocratique, communes.

5. La gestion solidaire de la performance économique : • Donner du sens dans la proposition de produits et
la redistribution des excédents de gestion sous services adéquats aux sociétaires/adhérents pour
forme de prestations. les fidéliser ou conquérir de nouvelles parts de
marché.

LES DÉFIS POUR LES MUTUELLES ET INSTITUTS • Mutualiser les fonctions et les outils pour rendre
DE PRÉVOYANCE les processus plus industriels et faire face à l’effet
de taille.
• Conserver l’équilibre de leur système identitaire
alors que les projets de rapprochement modifient de • Reconcevoir des offres plus modulaires avec une
façon importante la nature de leurs activités, leurs proposition de valeur tarifiée au juste prix.
cibles, leur organisation interne et leur gouvernance.
• Diversifier son offre de services.
• Parvenir à maintenir les valeurs, les principes
• Donner du sens aux collaborateurs en proposant des
fondateurs et la gestion collective des résultats.
rémunérations et des perspectives de carrière
comparables au secteur non mutualiste, tout en
étant attentif aux conditions de travail

Stratégie
Stratégie
Stratégie
Stratégie


L ’ I N T É G R AT I O N
D E S O R G A N I S AT I O N S /

LES ENJEUX mêmes éléments : Mépriser la culture de l’autre
(culture d’entreprise ou culture du pays), ignorer les
C’est fait ! La fusion est effective. La fusion a été
peurs et les non-dits, feindre l’égalité, nier les
annoncée au marché et aux analystes.
différences ou sous-estimer les salariés.
NON ! La fusion est devant nous. Il faut maintenant
la réaliser. Même si la phase « pre-fusion » a parfois
pre-
été forte en rebondissements divers et variés, le plus Afin de réussir l’intégration il faut mettre à plat les
dur reste à faire. Faire de cette volonté d’union de cultures en pratiquant un audit culturel afin
deux entités une réussite capitalistique et financière d’identifier et d’analyser les systèmes de valeurs, les
certes, mais également un succès pour les clients et représentations et les attitudes ayant cours dans les
un succès organisationnel et humain. deux sociétés et en s’efforçant de comprendre les
acteurs et leur histoire.
La fusion entre « égaux » ou peut-être devrions nous
dire entre « égos » est souvent riche de difficultés et
Il est également important de définir en amont la
nombreux sont les cas où, quelques années après la
stratégie de la nouvelle entité afin de développer une
fusion, les frontières sont encore bien présentes entre
vision claire composée d’objectifs concrets autour de
les deux protagonistes.

Efficacité opérationnelle des processus
laquelle communiquer « ambition, audace, aventure »
Parmi la multitude de défis auxquels il va falloir faire et mobiliser les équipes pour qu’elles fassent corps
face, l’intégration des organisations n’est pas la autour de leurs dirigeants.
moindre. Etroitement liée à la culture nationale et à la
culture d’entreprise des entités associées, l’intégration
ET LE MIDDLE MANAGEMENT DANS TOUT CELA…
CELA…
des organisations constitue un important facteur clé
de succès des fusions. Si la décision de la fusion émane des états majors des
Nous vous proposons de faire un zoom sur quelques organisations, il est une catégorie qui est souvent
problématiques générales rencontrées lors de la oubliée dans le processus d’intégration post fusion : le
fusion des organisations puis d’apporter un éclairage management intermédiaire.
particulier sur la fusion des réseaux et des politiques La période d’intégration post fusion est une période
commerciales. d’incertitudes pour les organisations et le middle
management est le « ciment » qui doit assurer la
INTÉGRER LES CULTURES OU L’INTÉGRATION
cohésion de la nouvelle entreprise tant en interne, vis-
DES « IRRÉCONCILIABLES »
à-vis des employés, qu’en externe, vis-à-vis des
La culture est un élément fondamental du clients et de la Place.
fonctionnement des entreprises. C’est à la fois un Le middle management doit en effet gérer ses propres
non-dit, un confort, une habitude et une institution.
incertitudes quant à son propre avenir et à celui de
Elle façonne une identité qui sera défendue. La culture
son organisation mais également rassurer et motiver
est constitutive de l’entreprise.
ses équipes tout en présentant un front serein vis-à-
C’est pourquoi une intégration réussie passe d’abord
vis de la clientèle.
par l’intégration des cultures. Qu’il s’agisse d’une
fusion entre entités de la même taille ou de tailles La question de l’adhésion du middle management a été
différentes, en concurrence frontale ou non, sur un abordée dans plusieurs études. L’adhésion des équipes
même territoire ou transfrontalière voire de management passe par l’identification des hommes
identification
transatlantique, la fusion des cultures est au cœur de
à la stratégie et aux objectifs de la nouvelle structure
la démarche d’intégration.
Parmi les raisons souvent invoquées dans l’analyse qui s’appuie sur une communication efficace.
des échecs des fusions, on retrouve toujours les


Il s’agit d’apporter des réponses claires aux besoins fois aux besoins de sécurité des équipes et aux
spécifiques de chacun. besoins d’identification de chacun au projet et à la
nouvelle structure.
Objectifs Réponses
Plus il y aura projet commun partagé, plus il y aura
Sécuriser Informer, expliquer motivation et mobilisation des énergies.
Valoriser Rencontrer, associer
Donner du sens A moyen terme : le PROJET Il ne s’agit pas seulement de fournir de l’information,
A court terme : les plans d’actions de passer des messages, mais de mettre en œuvre une
Influencer, agir Echanger, associer véritable communication, c'est-à-dire un véritable
Connaître les Analyser échange, l’objectif étant de susciter un processus
hommes
d’appropriation afin de construire et partager un projet
Séduire Organiser des contacts collectifs
commun.
Dynamiser Mix Interne/ Externe – Organiser des
Task forces
La communication afin d’être efficace doit s’adapter à
chaque étape du changement.
Afin d’atteindre ces objectifs la communication devra
UN OUTIL MAJEUR : LA COMMUNICATION être :

Si la communication est la clé de voûte du succès de
l’intégration post fusion, il n’est pas toujours aisé de « DIRECTE – ADAPTÉE – RÉPÉTÉE »
trouver le juste équilibre entre le « Quand » (à quelle
fréquence), le « Quoi » (ce qu’on peut dire et ne pas La communication sera d’autant plus importante si la
dire) le « Comment » (quels média, quels relais) et le

fusion des deux entités est motivée par la recherche
« Vers qui » (la Place, les clients, les collaborateurs, de levier de croissance (nouveaux marchés, nouvelles
les partenaires). offres) et par la recherche de gains de productivité
La multiplicité des options rend la démarche d’économies d’échelle pouvant amener à la mise en
œuvre de centres de services partagés ou de
complexe, mais il ne faut pas oublier que la
mutations profondes des organisations au sein même
communication n’est qu’un outil au service de la
de l’entreprise (centres de services partagés, usines
transformation et de l’action.
de production communes ou mutualisation des Back-
L’objectif de la communication dans le cadre d’un Office, off-shoring, etc.).
projet d’intégration post fusion est de répondre à la


Afin de mener à bien ce diagnostic, il est important de
LA CHASSE AU GASPI se référer à la stratégie de l’entreprise et aux enjeux
mis en avant lors de la fusion d’une part, et à un
Les économies réalisées à court terme font partie référentiel des processus de l’entreprise afin de
intégrante des objectifs et critères d’évaluation d’une sélectionner les domaines « clés » qu’il conviendra
intégration réussie. La stratégie de l’entreprise d’investiguer en priorité.
demande quant à elle de répondre à la question
Dans un second temps, il conviendra de déterminer
suivante : Quelles fonctions rapprocher et dans quelles
dans quelle mesure il sera possible de faire converger
conditions ?
les processus, quel en sera l’impact sur les structures
Pour répondre à cette question, il est nécessaire, et l’organisation et enfin comment le système
domaine par domaine, fonction par fonction, d’analyser d’information permettra de supporter ces évolutions, le
et de comparer les pratiques et les processus afin tout dans une démarche macro économique
d’identifier le meilleur des deux mondes tout en tenant d’évaluation des coûts et du retour sur investissement.
compte des contraintes règlementaires locales. L’objectif dans cette étape est également d’identifier
Ce travail, qui s’effectue généralement sur un laps de d’éventuels centres d’excellence qui pourront donner
temps très court, de quelques semaines à quelques lieu à la mise en place de centres de services
mois, doit s’appuyer sur un diagnostic flash de partagés.
l’efficacité des différents processus.

En dehors du réseau commercial et du métier de la sein des groupes du secteur bancaire ou assuranciel.
distribution, il conviendra de s’intéresser La recherche de synergie au niveau du système
particulièrement aux fonctions de production d’information mérite à elle seule une étude à part
(mutualisation d’usines de production) ainsi qu’aux entière. Dans les services financiers, le système
fonctions dites de support et de pilotage. d’information est au cœur du métier. Les décisions qui
seront prises en matière d’intégration, d’organisation
En ce qui concerne les fonctions de support, les plus
et de mutualisation auront dans la majorité des cas,
remarquables sont les achats et approvisionnements,
un impact sur le SI. La recherche de complémentarité
le système d’information, l’immobilier et les
(mise en place de centres de compétences ou
ressources humaines.
d’excellence), la mutualisation de certains composants
En effet, la consolidation des fonctions achats et en ou le remplacement « pur et simple » de pans entiers
particulier des fonctions de sourcing est un levier du SI sont à envisager.
majeur de la recherche de synergies et d’économies au


Quant à l’immobilier, qu’il s’agisse de fusions Enfin, au-delà du rôle primordial que doit jouer la
nationales ou internationales, la phase d’intégration Direction des Ressources Humaines dans le cadre d’un
fait généralement apparaitre des redondances liées à rapprochement ou d’une fusion, certaines de ses
la localisation préalable de chacune des entités. Les fonctions propres (paie, notes de frais, gestion des
réflexions menées sur les métiers de la banque ou de absences, …) peuvent faire l’objet de centralisation et
l’assurance, sur le réseau de distribution et sa géo donner lieu à des centres de traitements ou centres de
localisation ainsi que sur la marque amèneront une services partagés off-shorés ou non
recherche d’optimisation du patrimoine immobilier de
multiples projets pour la mettre en place.

PRÉVOYANCE
QUELS AXES D’ÉCONOMIES POUR LES MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRÉVOYANCE ?
• Mettre en place des réseaux de professionnels agréés permettant de réguler, par exemple, le système de
soins et de proposer des offres globales et une meilleure indemnisation des adhérents ou sociétaires
• Outiller l’entrée en fiscalité afin d’obtenir un système informatique comptable facilitant le contrôle
• Mettre en œuvre un dispositif de contrôle interne renforcé et une gestion des risques répondant aux
exigences du pilier 2 de Solvency II
• Optimiser les achats spécifiques au secteur : réassurance, concepteur de produits, expertise, avocats, …

• Maximiser les analyses des risques en partageant la connaissance du comportement et de la
consommation des sociétaires/adhérents
• Mettre en commun la gestion financière
• Industrialiser la gestion des flux avec des partenaires externes
• Mutualiser les profils experts et rares : actuaires, risk managers, financiers, …


L ’ I N T É G R AT I O N D E S R É S E A U X
ET DE LA POLITIQUE
COMMERCIALE /

Dans le cadre d’une fusion, le top management doit les valeurs qui leurs sont rattachées. Ceci permettra
apporter une attention particulière à l’intégration des d’envisager ou non la création d’une nouvelle marque
réseaux de distribution. En effet, celle-ci représente d’autant que cette stratégie de création requiert un
un challenge particulier de par son rôle stratégique et investissement élevé. Ainsi, si la représentation des
sa vulnérabilité. Son rôle est stratégique car c’est au marques des deux entités ainsi que les messages
niveau du réseau que la politique commerciale de associés sont complémentaires tant dans l’esprit du
l’entreprise prend toute son ampleur et vulnérable car client qu’au niveau des produits et services offerts par
des dysfonctionnements à ce niveau sont tout de suite les entités, l’option de maintenir et de combiner les
visibles par les clients et peuvent avoir des impacts deux marques se justifie. Ceci a été notamment le cas
irréversibles. de BNP Paribas lors de la fusion des deux entités BNP
et Paribas ou au contraire de la fusion
La problématique principale à laquelle le management Humanis/Novalis-Taitbout qui a conduit à la seule
doit faire face peut être résumée par deux questions : marque Humanis.

Comment préserver la clientèle pendant le Cette réflexion sur la stratégie de marques intervient
processus d’intégration ? aux différentes étapes du processus de la fusion.

Comment se préparer à gagner de En premier lieu, lors de l’évaluation des gisements de
nouvelles parts de marché après le croissance et de conquête, il faut se demander avec
processus d’intégration ? quelles marques le nouveau groupe va-t-il créer de la
valeur et ainsi répondre aux questions :
Dans un premier temps, le management doit mener Quelles sont les forces et faiblesses du
une réflexion poussée sur l’avenir de la marque. En portefeuille de marques du nouveau Groupe ?
effet, ce seront les décisions sur la marque qui Quelles marques offrent des possibilités de
détermineront le reste des actions à mener au niveau synergie ?
du réseau.
Quel est le positionnement des marques
concurrentes par rapport à ce propre
portefeuille ?

Lors de l’élaboration des business cases, il s’agira de
déterminer quel sera le modèle de création de valeur
marketing et, ainsi, définir le scénario d’optimisation
de la valeur des marques et identifier l’impact de la
fusion sur l’ensemble des marques.

Ensuite, lors de la préparation de l’intégration, la
réflexion portera sur comment mettre en place le
modèle de création de valeur et dans ce cadre, après
avoir confirmer la stratégie de marques, identifier les
actions à mettre en œuvre et définir le calendrier de
mise en œuvre.

Enfin, lors du suivi de l’intégration, il s’agira
d’identifier comment optimiser la création de valeur
marketing et déterminer, une fois l’atteinte de la
La marque étant un actif incorporel, il faudra analyser conformité des résultats obtenus aux attentes, les
le mode de représentation de chacune des marques et pistes d’amélioration de la création de valeur.


Quelleque soit la stratégie de marque adoptée, il L’OPTIMISATION DES RÉSEAUX DE DISTRIBUTION
faudra s’assurer de ne pas déstabiliser le client,
En fonction des principes directeurs de la stratégie de
réticent au changement par nature, et l’accompagner
marque et des différentes configurations de réseaux
par une campagne de communication adaptée.
suite à l’opération de fusion-acquisition, plusieurs
options sont ouvertes, allant de la mise en place de la
complémentarité ou de la spécialisation des agences à
leur suppression. Les questions à se poser sont
différentes si l’on se retrouve face à deux réseaux
complémentaires dans un même pays ou dans des
pays étrangers. L’étude doit analyser les
caractéristiques de la clientèle de ces agences et du
marché local pour éclairer ces questionnements.
Cette étude de « géo-marketing » doit mettre en
évidence les forces et les faiblesses d’un territoire, en
localisant la clientèle cible (en fonction de ses
revenus, par exemple) tout en la replaçant dans son
contexte socio-économique spécifique.
Enfin, lors de l’élaboration du plan d’action, le
management devra s’assurer de prendre en compte les
impacts sur les ressources humaines : il faudra
Une fois la stratégie de marque définie, celle-ci fusionner les politiques d’évaluation et de
orientera tous les autres chantiers menés en parallèle rémunération tout en s’assurant de pouvoir conserver

lors de l’intégration des réseaux. au maximum les effectifs et être capable d’identifier
et renforcer les compétences.
LE MARKETING MIX
L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE DES PROCESSUS
Le management doit porter une attention particulière à COMMERCIAUX
l’élaboration du nouveau marketing mix (politique de
produit, de prix, de communication et de distribution). La période d’intégration des réseaux représente aussi
Une analyse basée sur les diagnostics internes et un moment propice pour maximiser l’efficacité
externes des deux entités, la segmentation du marché, opérationnelle. Dans le cas où l’opération de fusion-
le positionnement de la marque et des produits et acquisition porte sur deux entités comparables en
services offerts permettront d’élaborer les objectifs termes de taille et de produits / services offerts, une
marketing de la nouvelle entité et de la trajectoire analyse des processus des deux entités permet
pour la mise en œuvre de la cible. d’évaluer les forces et faiblesses de chacune des
En particulier, en fonction des conclusions de cette entités et de transférer les meilleures pratiques de
analyse et de la politique de marque préalablement l’une vers l’autre.
définie, il faudra définir la nouvelle segmentation : Une réflexion adaptée en amont tant sur la marque
Quelles seront les offres que la nouvelle entité que sur le marketing mix permettront à la nouvelle
gardera ? entité d’atteindre ses objectifs de cross et up-selling.
Quel mode de distribution adoptera-t-elle ? Enfin, la composante temporelle dans l’intégration des
réseaux post fusion est primordiale : la préparation et
Il sera ensuite nécessaire de mettre à jour les
la réflexion en amont, la définition du plan d’action et
composantes des offres (prix ; caractéristiques du
la mise en œuvre doivent se faire assez vite pour
produit…).
éviter d’un côté la déperdition des clients et des
Lorsque le marketing mix est arrêté, il faut établir un équipes, et de l’autre côté l’efficacité de la
plan d’action en prenant en compte l’ensemble des concurrence dans la captation des clients et bien
spécificités et contraintes du réseau de distribution. évidemment aussi des équipes
Par exemple, quelles actions peuvent être mises en
place en minimisant la démotivation des équipes et la
détérioration de l’image de la nouvelle entité ?


CONSERVATION, FUSION, ABSORPTION DES MARQUES OU CRÉATION D’UNE
NOUVELLE MARQUE, DES CHOIX CONTRASTÉS

UN THÈME À ABORDER LORS DE LA MISE EN ŒUVRE OPÉRATIONNELLE
DU RAPPROCHEMENT DE MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRÉVOYANCE :
QUELS CANAUX DE DISTRIBUTION CONSERVER OU DÉVELOPPER ?

• Agents généraux
• Courtiers
• Conseillers salariés
• Plateforme téléphonique
• Internet
• Bancassurance
• Grande distribution
• …


LES PREMIERS ARRÊTÉS
POST FUSION : PRODUIRE
TOUT EN CONVERGEANT /

LES PREMIERS ARRÊTÉS POST FUSION : Le premier axe concerne les règles et périmètres
PRODUIRE VITE TOUT EN PRÉPARANT comptables
LA CONVERGENCE
Le pilotage de cet axe nécessite d’être
particulièrement vigilant quant aux orientations
Les fusions acquisitions comportent aujourd’hui des choisies par la nouvelle structure en termes de règles
enjeux majeurs pour les banques et sont d’autant plus comptables et de valorisation des actifs, d’une part,
contrôlées par les régulateurs et les analystes de la quant à la justification des écarts naissant de
Place. l’adoption de nouvelles règles, d’autre part, quant à la
Ces analyses mettent sous pression la qualité des production des comptes pro forma enfin.
premières publications financières et réglementaires Par conséquent, le choix des règles et méthodes
du nouveau groupe ainsi que leur cohérence dans le comptables revêt une importance stratégique, donnant
temps. un signal au marché sur la santé du nouveau Groupe

Cette cohérence dans le temps doit souvent être et sur ses orientations, d’autant plus que ces choix
conduite en parallèle d’une réflexion court-termiste doivent se faire le plus souvent dans l’urgence et que
visant à répondre dans l’urgence à des problématiques certains d’entre eux sont irréversibles.
d’intégration et de reporting et souvent sous Le deuxième axe concerne le processus et le système
l’impulsion des contraintes réglementaires et de d’informations de la consolidation comptable et
marché. financière
Cela nécessite une organisation et un pilotage Dans un premier temps, le processus de consolidation
rapprochés pour mener cette phase transitoire en comptable de la nouvelle entité s’appuie en réalité sur
mode projet afin d’atteindre tous les objectifs attendus la juxtaposition de deux processus et deux systèmes
de la fusion, à court et à long terme. d’informations.
La principale difficulté, liée à la redéfinition des
RÉALISER LES PREMIÈRES PUBLICATIONS
périmètres comptables, concerne la détermination des
FINANCIÈRES ET RÈGLEMENTAIRES :
opérations inter compagnies et leur rapprochement en
UNE QUALITÉ ATTENDUE DANS DES DÉLAIS
central, avec des entités présentes généralement dans
(TROP) COURTS NÉCESSITANT UN PILOTAGE
deux référentiels distincts avec des codifications
SUR 3 AXES
différentes.

Le premier arrêté post fusion revêt une très grande Le troisième axe concerne le dispositif de pilotage
importance. Il arrive bien souvent « trop vite » dans ad’hoc qu’il est nécessaire de mettre en place pour
un contexte mouvementé par les réorganisations ces premières communications financières et
prévues ou en cours, obligeant à procéder à des réglementaires
arbitrages afin de traiter les points essentiels de cette Dans un contexte de gouvernance et de pilotage
première publication. Pour cela trois axes sont à temporaires et avec des systèmes d’informations
piloter. panachés, les travaux s’avèrent très difficiles à traiter,
et tout cela dans un contexte d’attente interne forte en
outils de pilotage pertinents.


Dans ce cadre, il est nécessaire de mettre en place Les choix doivent être opérés entre mutualisation et
très rapidement une task force dédiée au pilotage de spécialisation, internalisation et externalisation, dans
ces arrêtés de communication financière : l’objectif de créer un cadre urbanisé permettant à
l’organisation et au SI de s’aligner avec la nouvelle
Task force devant s’appuyer sur des ressources des
stratégie du Groupe. Celle-ci a souvent besoin de
deux entités concernées par cette opération de
temps et de méthode pour être clairement explicitée à
rapprochement,
tous les acteurs du changement.
Ressources devant combiner des compétences
comptables, de communication et de stratégie Ainsi, les fusions acquisitions donnent l’occasion de
financière, organisationnelles et SI. forger de nouvelles façons de travailler, privilégiant
les bonnes pratiques de chaque entité, cherchant à
éradiquer les plus mauvaises. C’est aussi l’opportunité
En parallèle de ces choix à court terme, induits de mener des projets de refonte et de réorganisation
notamment par des contraintes organisationnelles, de que les nouvelles ambitions ne peuvent permettre de
SI et de délais, une réflexion plus profonde doit être reporter. Cela donne enfin l’occasion de mener les
conduite pour la convergence des deux entités vers un réflexions sur l’efficacité opérationnelle que le nouvel
Groupe unique et homogène à moyen terme. ensemble voudra pouvoir mettre en avant dans ses
communications financières
Les sujets candidats à la réflexion sont nombreux,
dont la gouvernance, l’organisation et les systèmes
d’informations : de la collecte à la restitution, en
passant par la reprise des données et les référentiels.



E T L ’ I N T É G R AT I O N D E S S Y S T È M E S
D ’ I N FO R M AT I O N ? /

LA PROBLÉMATIQUE de la stratégie de la nouvelle structure est nécessaire
pour mener à bien le chantier de l’intégration des
Si la question de l’intégration des organisations et Systèmes d’Information. La cible et les besoins métier
celle des réseaux est évidente, afin de tirer le identifiés ainsi que l’état des lieux des deux Systèmes
meilleur parti de la fusion, les banques, assurances et d’Information permettront de déterminer l’approche à
établissements financiers ne peuvent faire l’économie retenir :
d’une réflexion sur l’intégration des Systèmes 1. Le remplacement d’un des deux systèmes
d’Information. existants par celui qui apparait comme le
Cette question est probablement une des plus meilleur,
complexes auxquelles les équipes en charge du projet 2. Une approche composite où le meilleur de chaque

Architecture du SI et alignement stratégique
d’intégration post fusion ont à s’attaquer, à la fois de Système d’Information est retenu,
par le rôle structurant du SI dans les Services
3. La construction d’un nouveau Système
Financiers et de la durée des projets qui seront
d’Information.
nécessaires pour mener à bien cette intégration.
L’expérience nous montre que les choix stratégiques
Dans le secteur financier, encore plus que dans
en matière d’intégration de Systèmes d’Information
d’autres industries, le Système d’Information joue un
varient en fonction de la typologie des fusions.
rôle majeur. Dans ce secteur, plus qu’ailleurs, le
Système d’Information doit être aligné sur la stratégie Dans le cas d’une fusion entre deux établissements
de l’entreprise et répondre aux besoins de chaque de tailles différentes, la démarche la plus
ligne métier et de chaque entité. fréquemment retenue est le remplacement du SI de
l’entité absorbée par celui de l’entité absorbante,
celui-ci présentant généralement une couverture
fonctionnelle plus complète et constituant une plus
Quelques repères pour les banques
forte valeur en tant qu’actif de la banque.
– 25 à 30% des synergies dégagées lors de fusions Dans le cas de fusion entre égaux voire de fusion
bancaires proviennent de l’IT internationale, la question est plus difficile à
– L’IT représente environ 10% des revenus de la banque trancher. Si certaines entités optent pour la
– L’IT représente environ 20% des coûts de la banque convergence vers une solution Groupe, d’autres
optent pour une coexistence avec mutualisation,
voire une convergence pour certains sous-
Ce positionnement particulier du Système d’Information ensembles du Système.
fait souvent de la Direction Informatique, un pivot, ce
Néanmoins, pour effectuer le choix de la stratégie à
qui ajoutera à la complexité de l’intégration. En effet,
mettre en œuvre, une étroite collaboration entre les
les directions des systèmes d’information (DSI) sont
métiers et l’informatique doit être mise en place afin
bien souvent écartées des phases de négociations et
d’évaluer, le plus sereinement possible, chaque option
d’évaluation de l’entreprise et doivent résoudre
en fonction des enjeux, opportunités, délais, coûts et
rapidement toutes les incompatibilités émergentes en
risques.
début de phase d’intégration, ce qui génère de
nombreux dysfonctionnements et des situations de
blocage. Une compréhension précise des objectifs et


LES MODES D’INTÉGRATION DES SI UNE DÉMARCHE EN 3 ÉTAPES PRINCIPALES
L’intégration des SI s’articule sur trois niveaux :
L’intégration stratégique puisque l’ensemble des
métiers de l’entreprise utilise le SI et notamment,
la finance, la comptabilité générale et analytique,
la trésorerie, les processus de contrôle budgétaire.
L’intégration organisationnelle qui touche à la
répartition des pouvoirs décisionnels, les modes de
fonctionnement ainsi que les structures
organisationnelles issues des entreprises en
présence.
L’intégration technologique et informationnelle
c'est-à-dire à la fois la mise en cohérence globale
et la simplification en vue d’obtenir une unicité des
référentiels et une homogénéité des informations.

Afin de définir le scénario optimal d’intégration des SI,
il sera utile de répondre aux questions suivantes :
La première étape de diagnostic du parc applicatif de
chaque entité se trouvera grandement facilité si
1. En quoi le SI ou le composant étudié répond aux chacune d’entre elles, voire des métiers qui les
enjeux stratégiques et au modèle opérationnel composent, disposent déjà d’une cartographie et si des
cible de la nouvelle société ?
principes d’urbanisation et d’architecture d’entreprise
2. Le composant est-il robuste, pérenne et évolutif ? ont été préalablement définis et partagés. Cette
3. Quels sont les coûts d’exploitation et de démarche d’urbanisation et d’architecture permet
maintenance du composant ? également de définir les principaux enjeux auxquels
4. Quels sont les impacts d’un projet de migration, doit répondre le SI ainsi que les principes devant
quelles sont les adhérences ? présider à la construction de la cible.

5. Quels seraient les délais d’implémentation de la La deuxième étape de définition de l’architecture cible
nouvelle cible ? devra non seulement s’appuyer sur les travaux menés
durant la première étape mais également sur le
résultat des travaux menés par les autres équipes ou
chantier en particulier ceux ayant trait d’une part à la
Afin de produire les meilleurs résultats, il est convergence des processus métier tant dans le
important que ces discussions ne soient pas domaine de la production que de la distribution et
des discussions d’experts mais qu’elles d’autre part à l’intégration des organisations.
intègrent une participation active de la part des
métiers afin de s’assurer de l’alignement du ou A cette occasion, une attention particulière sera
cible(s).
des SI cible(s). apportée, dans le cadre d’une cible à moyen terme,
aux évolutions nécessaires du SI permettant
d’atteindre les synergies identifiées par le métier par
exemple au travers de la mise en place de centres de
services partagés, de plateforme communes de
production, etc.


La troisième étape d’élaboration des scénarios de Enfin, la réussite d’un tel projet est liée à son pilotage
convergence devra quant à elle permettre d’identifier : rigoureux afin de tenir les échéances tout en
maintenant les coûts, s’assurer de la contribution des
Les gains et opportunités à court terme (< à 18 mois) métiers, et de la bonne coordination des équipes
d’une part, les gains et opportunités à moyen et long concernées.
terme d’autre part.
En parallèle de ces travaux, une réflexion et une
Le plan de convergence et la trajectoire associée remise à plat des organisations et de la gouvernance
devront prendre en compte les enjeux et retours sur des SI devra également être réalisée. Un des
investissements et la capacité à réaliser. principaux enjeux consécutifs à une fusion est
Parmi les projets à court terme, un sujet sera l’optimisation des SI et des efforts de développement :
particulièrement étudié : la convergence et en bref, ne pas développer deux fois le même
l’intégration des systèmes de reporting financiers, composant.
commerciaux ou règlementaires et des référentiels Pour cela, outre la mise en place ou l’intégration dans
d’entreprise associés. des instances préexistantes de décision des
investissements informatiques, la mise en place d’un
La quatrième phase de mise en œuvre du portefeuille modèle sur la base de centres d’expertise ou
projet fera quant à elle appel aux meilleures pratiques d’excellence pourra être envisagée afin de tirer le

de la gestion de projets. meilleur parti des compétences en présence

GOUVERNANCE DU PROJET
Une fois défini le SI cible, il convient de mettre en
place une gouvernance de projet adaptée, sponsorisée
par la Direction Générale et définissant les
compétences à mobiliser, les dispositifs
d’accompagnement du changement à intégrer. La
gouvernance de ce projet est complexe et les
enjeux organisationnels sont souvent aussi forts que
les enjeux technologiques : la mobilisation des
ressources techniques et fonctionnelles est
déterminante.

LES ÉCUEILS POUR LES MUTUELLES ET INSTITUTS DE PRÉVOYANCE

• La mise en place d’un SI commun est incontournable, même si l’investissement initial est considérable, le
maintien de plusieurs systèmes parallèles est ingérable et couteux sur la durée (communication entre eux,
évolutions à reporter sur l’ensemble des systèmes, …)
• Le périmètre du SI commun ne concerne pas seulement les fonctions supports (achats, finances, RH, ..) mais
également la distribution et la gestion des activités identiques a minima


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