ModelosLiderazgo

MODELOS TEÓRICOS DE LIDERAZGO
0
Investigación 1: 22-10-15
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIAS,T ECNOLOGÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD
EN ALTO DESEMPEÑO
LUIS REYES
ALEXANDER PINEDA
ÁLVARO COUTIÑO

1
Contenido
Resumen ejecutivo .......................................................................................................................... 3
Abstract ........................................................................................................................................... 3
Introducción.................................................................................................................................... 4
1. Ficha técnica ............................................................................................................................ 5
2. Marco teórico:.......................................................................................................................... 6
2.1. Definiciones liderazgo ......................................................................................................... 6
2.2. Métodos de liderazgo......................................................................................................... 8
2.3. Estilos de liderazgo .............................................................................................................. 9
2.3.1. Autocrático....................................................................................................................... 9
2.3.2. Administrativo................................................................................................................ 10
2.3.3. Democrático o participativo........................................................................................... 10
2.3.4. De rienda suelta.............................................................................................................. 10
2.4. Modelos de liderazgo......................................................................................................... 11
2.4.1. El liderazgo transformacional o carismático .................................................................. 11
2.4.2. Modelo de los rasgos del liderazgo ................................................................................ 12
2.4.3. Modelo Situacional o del ciclo vital del liderazgo (Ruta meta ...................................... 13
2.4.4. Modelo de liderazgo primario:....................................................................................... 15
3. Marco metodológico.............................................................................................................. 22
3.1 Método de recolección de datos......................................................................................... 22

2
3.1.1 Participantes y procedimiento ........................................................................................ 22
3.1.5 Tasa de respuesta............................................................................................................ 23
3.1.6 Técnica de encuesta directa estructurada (correo electrónico)....................................... 23
3.1.7 Diseño, selección y Tamaño de la muestra: 68 encuestados.......................................... 23
3.1.8 Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa ............................ 23
3.1.8.1 Guía de entrevista: ...................................................................................................... 23
3.1.9 Procedimiento: ............................................................................................................... 31
3.1.10 Análisis de datos: ........................................................................................................... 31
4. Resultados de la investigación exploratoria cualitativa ......................................................... 35
5. Conclusiones y recomendaciones .......................................................................................... 39
6. Bibliografía ............................................................................................................................ 40

3
Investigación 1: Modelos teóricos de liderazgo
Resumen ejecutivo
En el presente documento sobre los modelos teóricos de liderazgo en Guatemala, como
primer punto se realizó una investigación del marco teórico y conceptual sobre los principales
modelos de liderazgo, como segundo punto, se realizó un cuestionario sobre el tema, el cual fue
aplicado a un grupo de profesionales de los sectores público, privado y académico, y como
tercer punto, se analizaron los datos y se procedió a realizar las conclusiones de la investigación.
Palabras clave: liderazgo, situacional, transformacional, rasgos, primario.
Abstract
In this paper the theoretical models of leadership in Guatemala, as the first point an
investigation of the theoretical and conceptual framework on the main models of leadership, as
the second point is made, a questionnaire on the subject, which was applied was made to a group
of professionals from the public, private and academic sectors, and as a third point, the data were
analyzed and proceeded to make the findings of the investigation.
Keywords: leadership, situational, transformational traits primary.

4
Introducción
En la actualidad, un liderazgo adecuado se convierte en un factor clave y determínate para que
una empresa logre establecer una dirección óptima para cumplir con sus objetivos. Para el efecto,
es imprescindible el tomar en consideración, diferentes características y cualidades del líder, así
como la forma en que este se relaciona con los seguidores con el propósito de motivar e inspirar
mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de la
organización, institución o empresa.
Dado que el estudio del liderazgo se puede llevar a cabo desde diferentes perspectivas, y
énfasis tales como procedimientos, relaciones, comportamientos, habilidades, capacidades y
rasgos personales, surge la iniciativa de determinar cuál es el modelo más adecuado de acuerdo
al contexto empresarial en Guatemala.
Asimismo, las organizaciones ya ejercen de liderazgo, que a su vez, puede variar según las
condiciones y circunstancias en un momento dado, razón por la cual, se convierte de vital
importancia la determinación de los modelos más utilizados y que generen los resultados
planificados.
Derivado de lo anterior, el presente trabajo demuestra los tipos y modelos de liderazgo
existentes y que actualmente se están aplicando en Guatemala, para lo cual se llevó a cabo la
investigación siguiente.

5
1. Ficha técnica
Nombre de la investigación
Modelos de teóricos de liderazgo
Temática: Liderazgo
Nombre estudiante: Luis Reyes,Alexander Pineda, Álvaro Coutiño
Nombre docente: Dr. Saúl E. Morales
Grado: Doctorado en Administración con
especialidad en alto desempeño
Fecha 15-10-2015
Definición del problema
 La falta de un modelo de liderazgo adecuado puede conducir a una empresa a la falta de
competitividad, productividad y a resultados inferiores y pérdida de valor.
Objetivo general
 Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
 Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado
 Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados
 Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos
Antecedentes:
 El liderazgo es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su
posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.
Justificación del proyecto:
 Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo logran rentabilidades superiores,
diferenciación y generan valor.
Descripción del proyecto:
 Se realizó una investigación exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de la
investigación. Por lo tanto, se diseñó un cuestionario y se aplicó una encuesta presentada a los
CEO, gerentes de las empresas bajo estudio, así como también a los integrantes de su personal
de alto rango, para así determinar su opinión al respecto y poder elaborar un diagnóstico sobre
la situación actual de los modelos de liderazgo en Guatemala y su relación con los resultados
económicos-financieros y la generación de Valor y de una ventaja competitiva sostenible.
Alcance del proyecto:
 El alcance del tamaño de la investigación se circunscribe únicamente a las empresas que se
tiene el acceso directo y primario para responder el cuestionario de la investigación, el cual se
envió vía electrónica a xx empresas.
Preguntas de la investigación
Hipótesis
 Un modelo de liderazgo adecuado ayuda a la empresa a establecer una dirección, incluyendo la
comunicación de la dirección deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e
inspirar mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de
la organización, institución o empresa.

6
2. Marco teórico:
2.1. Definiciones liderazgo
El estilo de liderazgo de una organización puede tratarse de asuntos menos dramáticos que
estos ejemplos; no obstante, tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa
organización, y sobre todo en lo que ésta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del líder -
y de la organización – de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:
 Para (Palmer, 2003) liderazgo se refiere a la capacidad de realizar su trabajo con ya través
de los demás, mientras que al mismo tiempo ganar su confianza, el respeto, la lealtad y la
cooperación voluntaria
 Para (French, Wendell y Bell, Cecil, 1996) el liderazgo significa “Establecer una
dirección”, incluyendo la comunicación de la dirección deseada y obteniendo la
cooperación, así como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visión y
estrategias viables para lograr los objetivos de la organización, institución o empresa.
 Para (Daft, 2015) el liderazgo es la relación de influencia que ocurre entre los líderes y
sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados
reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta
definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito
compartido y seguidores.
 Para (Covey, 2004) el liderazgo consiste en “transmitir a las personas su valía de un
modo tan claro que estas acaben viéndola en sí mismas” (p. 116)
 Para (Senge P. M., 1990) los líderes son “personas especiales que marcan el rumbo,
toman las decisiones cruciales y arengan a las tropas, está profundamente arraigada en
una visión del mundo individualista y asistencia” (p. 419). Por lo tanto, según Senge, las

7
organizaciones las define como inteligentes, ya que en ellas sus recursos humanos
expanden continuamente sus capacidades para crear los resultados esperados,
demostrando una alta disposición de aprender más rápidamente que sus competidores, lo
cual se convierte en una ventaja competitiva sostenible (pp. 418-419).
 Además, (Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth, & Smith, 2000) afirma que el liderazgo es
“la capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y específicamente
para sostener los procesos de cambio que para ello requieren” (p. 14). Por lo tanto, el
liderazgo para Senge “nace de la capacidad de mantener tensión creativa, la energía
generada cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad acerca de la
realidad corriente” (p. 14)
 Para (Davis & Newstrom, 2003) liderazgo se refiere “al proceso de influir en otros y
apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos” (p. 193).
En consecuencia, según (Castro Solano, 2008) no hay una definición específica aceptada de
liderazgo, la mayor parte de las interpretaciones coinciden en definirlo como “el proceso por el
cual una persona tiene la capacidad de influir y motivar a sus seguidores de modo que
contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proyecto organizacional” (p.
334).
Las características fundamentales de un líder según (Davis & Newstrom, 2003) son las
siguientes:
 Impulso personal fuerte
 El deseo de ser líderes
 Integridad personal
 Confianza en sí mismos.

8
 Capacidad cognoscitiva analítica.
 Conocimiento de los negocios
 Carisma
 Creatividad
 Flexibilidad
 Calidez personal (p. 194)
2.2. Métodos de liderazgo
En muchas o quizás en la mayoría de las organizaciones, más de una de estas concepciones
puede definir el liderazgo. Cada una implica distintas formas de liderar, y los líderes podrán
utilizar diferentes métodos.
2.2.1. Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el líder exige, no
importa cuán poco razonable, se está despedido. Las decisiones del líder no están abiertas a
cuestionamiento o debate y nadie más toma decisiones.
2.2.2.Política de intrigas. Sucede cuando el líder pone en contra a las personas, crea
fracciones dentro de la organización, cultiva "aliados" y aísla "enemigos", y acumula (a
través de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal, la cual puede cobrar en
el momento necesario, con el fin de manipular a las personas y los eventos.
2.2.3.Uso de las relaciones. El líder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la
mayoría de las personas en la organización, y utiliza estas relaciones para guiar a las
personas hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a causa de su
relación con el líder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias.
2.2.4.Poner el ejemplo. El líder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones
particulares, pero demostrará, y dará a entender o esperará que otros lo sigan.

9
2.2.5.Persuasión. El líder convence a la gente a través de argumentos, razonamiento, técnicas
de venta u otros métodos de persuasión, de que lo quiere es, en realidad, la mejor
alternativa o la más cercana a la que todos quieren.
2.2.6.Compartir el poder. Algunos líderes deciden ejercitar por lo menos algún liderazgo a
través de los otros integrantes de la organización. En esta situación, pueden ceder cierto
poder personal a cambio de que otras personas responsables en la toma de decisiones
obtengan mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organización misma.
2.2.7.Carisma. Algunos líderes son suficientemente carismáticos para simplemente reunir a
otros únicamente el poder de su personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas
maravillosas, pero lo hacen a través de la lealtad de la gente y la admiración que todos
sienten por él.
2.2.8.Involucrar en la meta a los seguidores. El líder induce a otros a asimilar su visión de la
organización y a hacerla suya. El líder podría lograrlo por medio del carisma, la fuerza de
su propia creencia en el poder y la rectitud de la visión y/o por la naturaleza de ésta.
Existen varias teorías sobre el estilo de liderazgo. Aquí, intentaremos presentar cuatro estilos
que resumen muchas de las teorías existentes, y mostrar cómo éstos interactúan con otros, es
decir, una manera completa de ver al estilo de liderazgo.
2.3. Estilos de liderazgo
2.3.1. Autocrático
Para (Davis & Newstrom, 2003, pág. 198) se refiere a cuando los líderes autocráticos insisten
en hacer todo ellos mismos. Por lo tanto, ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y
no suelen decirle a nadie lo que está haciendo. En consecuencia, un líder autocrático a menudo
mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidación, las amenazas, la recompensa y el

10
castigo o la posición. A pesar de que puede o no tener una visión clara y de que puede estar o no
estar llevando a la organización en la dirección correcta, no le importa si alguien está de acuerdo
o no con lo que él está haciendo.
2.3.2. Administrativo
Se refiere a cuando el líder que ve a sí mismo como un administrador está preocupado
principalmente por el funcionamiento de la organización. Por lo tanto, la organización no es
problema siempre y cuando llegue en buena condición. Donde, las relaciones con el personal y
entre ellos son sólo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Por lo tanto, sus
preocupaciones principales podrían ser la financiación, el fortalecimiento de los sistemas y la
infraestructura de la organización, operaciones diarias y que todo el mundo está haciendo lo que
supone que debe hacer.
2.3.3. Democrático o participativo
Según (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pág. 446) se refiere a cuando un líder consulta
con sus subordinados y alienta su participación. Por lo tanto, invita la participación del personal
y otros, no sólo en la toma de decisiones, sino en la configuración de la visión de la
organización. En consecuencia, se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cómo se
deben hacer las cosas y hacia dónde debe ir la organización al tomar en cuenta las ideas de todos.
2.3.4. De rienda suelta
Según (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pág. 446) se refiere a cuando un líder de rienda
suelta usa su poder muy poco e intenta dar a los subordinados un alto grado de independencia en
sus operaciones. Por lo tanto, estos líderes dependen en mayor grado de sus subordinados para
establecer sus metas y los medios para lograrlas y ven su control como el de ayudar a las

11
operaciones de los seguidores al proporcionarles información y actuar primordialmente como
contacto con el ambiente externo del grupo.
2.4. Modelos de liderazgo
2.4.1. El liderazgo transformacional o carismático
Para (Bass, 1998) considera un verdadero líder a alguien que puede condensar los valores,
esperanzas y necesidades de los seguidores en una visión y entonces, fomentar y potenciar a los
seguidores a alcanzar esa visión. Un líder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo,
haciendo la mismas cosas pero mejor: una organización que llega a más personas, una empresa
que gana más dinero. Un líder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque sólo sea en
pequeña escala.
Para (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008) afirma que los líderes carismáticos pueden tener
ciertas características, como las siguientes:
 Confianza en sí mismos
 Tener convicciones fuertes
 Articular una visión
 Ser capaces de iniciar el cambio
 Comunicar altas expectativas
 Tener la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos
 Demostrar entusiasmo y emoción y
 Estar en contacto con la realidad (pp. 444-445).
Ahora bien,

12
Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es
más fácil observar al liderazgo en el contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los
teóricos del liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo transaccional o que
es una adición necesaria,
2.4.2. Modelo de los rasgos del liderazgo
Según (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008) la teoría de los rasgos asume que los líderes
comparten ciertas características físicas, psicológicas y sociológicas, que determinan su
efectividad.
Por lo tanto para (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008) afirma que las cualidades para un
líder son las siguientes:
1. Vitalidad física y energía.
2. Inteligencia y juicio orientado a la acción.
3. Deseos de aceptar responsabilidades.
4. Competencias en las tareas.
5. Comprensión de los seguidores y sus necesidades.
6. Habilidad para tratar a las personas.
7. Necesidad de realizarse.
8. Habilidad para motivar a las personas.
9. Valor y resolución.
10. Honradez.
11. Determinación.
12. Seguridad en sí mismo.

13
13. Asertividad.
14. Adaptabilidad/flexibilidad (p. 444)
2.4.3. Modelo Situacional o del ciclo vital del liderazgo (Ruta meta
Para Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard: “El liderazgo situacional se fundamenta en la
interrelación entre un cúmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el
comportamiento o conducta hacia la relación, y el nivel de disposición o madurez que muestran
los seguidores para una tarea específica” (como se citó en Davis y Newstrom 2003, p. 204).
Por lo tanto, “según Hersey y Blanchard, los empleados desempeñan una mejor tarea cuando
reciben lineamientos apropiados, adquieren experiencia en el puesto y obtienen las recompensas
por su comportamiento cooperativo” (Davis & Newstrom, 2003, pág. 204). Así, según las
competencias para las tareas dadas como el compromiso varían de un empleado a otro, de modo
que los distintos niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los líderes (Davis &
Newstrom, 2003, pág. 204).
Los autores de este modelo, más reconocidos son:
Robert House, con la teoría Ruta-Meta, que se centra en que la principal función del líder es
aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar una mejor ruta para
alcanzar las metas y retirar obstáculos (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pág. 457)
Por lo tanto, esta teoría propone que deben de considerar se los siguientes factores
situacionales que contribuyen al liderazgo efectivo.
Estos factores son los siguientes según (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pág. 457)

14
 Características de los subordinados, como sus necesidades, confianza en sí mismos, y
habilidades;
 Ambiente de trabajo, que incluyen componentes como la tarea, el sistema de
recompensas y la relación con sus compañeros de trabajo.
Además la teoría según Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard afirma que existen cuatro
estilos de liderazgo situacional:
a. El directivo: Se refiere a dirigir altamente la tarea y estimular poco la conducta de
relación. Por lo tanto, asigna tareas y trabaja muy estrechamente con el colaborador. En
general, es un experto en determinada área, programa y guía la ejecución; él toma las
decisiones. Este estilo de liderazgo es bueno para grupos con bajo nivel de competencia,
compromiso y motivación hacia las tareas (Como se citó en (Davis & Newstrom, 2003,
pág. 205)
b. El tutorial o de apoyo: Se refiere a cuando hay una tendencia a dirigir la tarea y estimula
mucho la relación. Además fundamenta las actividades que manda realizar, pide
sugerencias y fomenta el desarrollo de las personas. Este estilo es adecuado con grupos
con poca habilidad, pero muy motivados (Como se citó en (Davis & Newstrom, 2003,
pág. 205).
c. El participativo: Se refiere al tipo de comportamiento bajo hacia la tarea y ser un gran
motivador. Apoya y estimula los esfuerzos de sus seguidores en relación a la tarea. Este
tipo de liderazgo es adecuado con grupos que tienen las habilidades, pero poco motivados
para utilizarlas (Como se citó en (Davis & Newstrom, 2003, pág. 205).
d. El estilo delegativo: Se refiere al tipo de liderazgo que se caracteriza por un bajo
comportamiento hacia la tarea y la relación. Éstas las realiza principalmente el grupo, el

15
cual tiene la responsabilidad de su propio desempeño, de la toma de decisiones y de la
solución de los problemas. Este estilo de liderazgo es bueno cuando se trabaja con grupos
maduros, con alto nivel de capacidad y motivación (Como se citó en (Davis & Newstrom,
2003, pág. 205).
2.4.4. Modelo de liderazgo primario:
¿Qué es el modelo de liderazgo primario o resonante?
Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) se refiere a la capacidad de un líder de manejar
sus propias emociones y las emociones ajenas. Por lo tanto, la importancia de ser
emocionalmente inteligente yace en el hecho de que el líder debe ser en principio un re
modelador de las emociones de su equipo de trabajo. Así, el líder debe saber leer y aprovechar
las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo más idóneo
(sección de resumen ejecutivo, párr.2).
Por lo tanto, según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) el Liderazgo resonante es un tipo
de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección
emocionalmente positiva. En consecuencia, para Goleman et al. “uno de los signos más
evidentes del líder resonante es el optimismo y el entusiasmo que exhiben sus subordinados (…)
la resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo” (p.2) Esto nos lleva a
afirmar según Goleman et al, que este tipo de líderes saben movilizar en los demás el estado de
ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando su empatía para sintonizar con el tono
emocional de sus subordinados (p. 2).
Sin embargo, para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) cuando el líder no sabe empatizar
ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia y trasmite
innecesariamente mensajes perturbadores. El resultado es que la atención del grupo se desvía de

16
su misión y se centra en el malestar colectivo. Este líder crea grupos discordantes en los que las
personas tienen la continua sensación de hallarse desconectados de los demás. Así, el líder
disonante moviliza emociones negativas y genera en el equipo sentimientos de frustración,
resentimiento, rencor y rabia (p. 2).
Según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma:
La inteligencia emocional se asienta fisiológicamente en los circuitos neuronales que
conectan los centros ejecutivos del cerebro, situados en los lóbulos frontales, con el sistema
límbico1
, el cuál, es un sistema abierto que regula las emociones, lo cual significa que se
halla condicionado externamente, y es por ello que nuestra estabilidad emocional depende,
en parte,de las relaciones que establezcamos con los demás. Así,las señales que este sistema
trasmite al resto del cuerpo son capaces de modificar la tasa hormonal, las funciones
cardiovasculares, el ciclo del sueño y hasta el sistema inmunológico de otra persona. Es esta
interrelación fisiológica la que afecta todas las dimensiones de nuestra vida social, y hace
que podamos sintonizar automáticamente nuestras emociones con las de las personas con
quien nos hallamos.
La investigación científica ha demostrado que al comienzo de una determinada
interacción los ritmos corporales de los implicados son diferentes pero al cabo de unos
minutos acaban sincronizándose. Este fenómeno se denomina mirroring o contagio
emocional y se halla presente tanto en situaciones conflictivas como en las placenteras aun
cuando las personas, estando próximas, no mantengan contacto verbal.
Este mecanismo hace que los líderes emocionales operen como una suerte de «focos de
atracción límbicos» ejerciendo una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de sus
seguidores. Por ello que resulta tan importante el hecho de que manejen y expresen sus
emociones con maestría (p. 3).
1 Sistema límbico: Centro cerebral que regula las emociones

17
Según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma que cierto grado de ansiedad (que
acompaña, por ejemplo a la proximidad de la fecha de entrega de determinado trabajo) puede
servir para centrar la atención y la energía de los involucrados, el estrés prolongado reduce la
capacidad del cerebro para procesar la información y responder eficazmente, y acaba
dificultando las relaciones y disminuyendo el rendimiento (p. 3).
Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) los estados de ánimo positivos, la risa y la
broma, estimulan la creatividad, abren vías de comunicación, consolidan la sensación de
conexión y confianza y convierten al trabajo en algo mucho más agradable, así como también,
nos ayudan a percibir más favorablemente los hechos y las personas, contribuyendo a un grado
mayor de conciencia de los recursos disponibles para alcanzar un determinado objetivo (p. 3).
En consecuencia, “la capacidad del líder para inducir estados de ánimo positivos y
cooperativos resulta fundamental para determinar el éxito del grupo” (Goleman, Boyatzis, & Mc
Kee, 2002, pág. 3)
Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma que las competencias de la inteligencia
emocional no son cualidades innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta
una herramienta básica que potenciar la eficacia de los líderes. Por lo tanto, Goleman et al, han
determinado cuatro dominios de la inteligencia emocional, divididos en:
 (A) 2 dominios de competencia personal;
 (B) 2 dominios de competencia social;
 Y dieciocho competencias que se desprenden de ellos.
A continuación, para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002, pág. 4) los cuatro dominios de la
inteligencia emocional y las 18 competencias asociadas son las siguientes:

18
A. Dominios de competencia personal: (Determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos).
1. Autoconciencia: Se refiere a cuando los líderes saben lo que les gusta, conocen sus
propios valores y saben reírse de sí mismos. Por lo tanto, le permite actuar con
convicción y sinceridad.
Competencias asociadas
 (1) Conciencia emocional de uno mismo
 (2) Valoración adecuada de uno mismo
 (3) Confianza en uno mismo
2. Autogestión: Se refiere a ser capaz de controlar y supervisar las propias emociones.
 (4) Autocontrol emocional
 (5) Transparencia
 (6) Adaptabilidad
 (7) Logro
 (8) Iniciativa
 (9) Optimismo
B. Dominios de la competencia social: (Determinan el modo en el que nos relacionamos con los
demás).
3. Conciencia Social o empatía: Se refiere a la capacidad del líder de entender a los demás,
es decir, entender y percibir las expresiones faciales, el tono de voz y el lenguaje corporal
constituyen mensajes que estamos constantemente oyendo, viendo, asimilando y

19
respondiendo. Por lo tanto, este tipo de comunicación hace sentir a la gente que hay una
conexión, aumentando la confianza y creando un área de comodidad en la cual moverse.
 (10) Empatía
 (11) Conciencia de la organización
 (12) Servicio
4. Gestión de las relaciones: Se refiere al tipo de inteligencia emocional que está formado
por la persuasión, la gerencia de conflictos y la colaboración. Por lo tanto, los líderes con
grandes habilidades sociales son capaces de encontrar un suelo común a partir del cual
construir las relaciones.
Competencias Asociadas:
 (13) Liderazgo inspirado
 (14) Influencia
 (15) Desarrollo de los demás
 (16) Catalizar el cambio
 (17) Gestión de conflicto
 (18) Trabajo en equipo y colaboración (p. 4)
Para (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) afirma que existen seis estilos de liderazgo,
clasificados de la siguiente forma:
Estilos de liderazgo resonantes:
1. Visionario: Es el inspirador, innovador, talentoso. Por lo tanto, es capaz de
expresar hacia dónde se dirige el grupo y por qué.

20
2. Coaching: Es el entrenador, motivador y guía. Por lo tanto, ayudan a la gente a
mantenerse motivada, obtener sus metas y a identificar sus fortalezas y
debilidades.
3. Afiliativo: Este tipo de líder crea una gran empatía con sus empleados. Por lo
tanto, se ocupa de promover la armonía y cultivar relaciones personales.
4. Democrático: Abierto, colaborador, trabajador en equipo. Por lo tanto, está abierto
a todos los aportes.
Estilos de liderazgo disonantes;
5. Timonel o aplicado: Se caracteriza por la presión constante. Por lo tanto, puede
resultar deshumanizador y por lo general, este tipo de líder genera más ansiedad y
debilidad que acción.
6. Autoritario: Comandante. Por lo tanto, su estilo puede hacer que la gente se sienta
alienada, temerosa y menos comprometida (p. 4).
En resumen, los mejores y más eficaces líderes resonantes son aquellos que pueden hacer uso
con flexibilidad de las seis modalidades diferentes de liderazgo resonante y que pueden pasar de
uno a otro estilo en función de las circunstancias que se presentan. Así, cada uno de ellos alienta
a la resonancia de manera diferente, se asientan sobre competencias particulares, y generan un
impacto distinto sobre el trabajo, los seguidores y el entorno. En consecuencia, resulta apropiado
utilizarlos dependiendo de la situación a resolver.
Ahora bien:
 ¿Cómo convertirse en un líder resonante?

21
Según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) la inteligencia emocional posee un importante
componente genético, y otro adquirido. Por lo tanto, el modelo de aprendizaje para desarrollar
las habilidades de liderazgo resonante requiere de una reeducación del cerebro emocional (p. 4).
Por lo tanto, el modelo de aprendizaje que proponen los Goleman et al, es el de aprendizaje auto
dirigido desarrollado por Richard Boyatzis y atraviesa cinco fases diferentes que se denominan
«descubrimientos» (p. 4).
En consecuencia, según (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002) cada descubrimiento sirve
para efectuar cambios necesarios en las dieciocho competencias de la inteligencia emocional
antes descriptas. Así, con ese propósito, Goleman et al, propone el modelo de aprendizaje
formado por los 5 pasos de la forma siguiente:
 Primero: Tomar conciencia de la visión ideal de sí mismo, conectar con los propios
sueños. La respuesta a la pregunta ¿Quién quiero ser?
 Segundo: Descubrir quién está siendo uno ahora. Responder a la pregunta ¿Quién soy
yo? Detectar cuáles son sus fortalezas y debilidades, cómo lo ven los demás y cuáles
son sus creencias más profundas.
 Tercero: Elaborar una agenda detallada de aprendizaje que sirva para desarrollar las
fortalezas y corregir las debilidades. Establecer objetivos basados en las fortalezas.
 Cuarto: Ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.
 Quinto: Ser consciente que para poder llevar a cabo las acciones de las cuatro fases
anteriores necesitamos de los demás y en se sentido desarrollar relaciones personales
de apoyo social que posibiliten el cambio (p. 4)
En consecuencia, una organización emocionalmente inteligente es: “Una organización
convencida y orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y débiles, y que sabe

22
convivir con el nivel de tensión adecuado para mantener su posición competitiva sin menoscabo
de la salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones interpersonales y
colectivas” (Goleman, Boyatzis, & Mc Kee, 2002, pág. 4).
3. Marco metodológico
3.1 Método de recolección de datos
3.1.1 Participantes y procedimiento
En este estudio participaron un total de 150 sujetos que pertenecían a poblaciones en el área
académica y profesional. Se utilizaron muestras intencionales. Los instrumentos formaban parte
de una batería de pruebas que se administró con el propósito de obtener información acerca de
los estilos de liderazgo. Las tareas de recolección de los datos de los participantes de la muestra
académica y profesional estuvieron a cargo de los estudiantes de doctorado. De la
implementación de este procedimiento resultaron los resultados, y conclusiones y
recomendaciones considerados en este estudio. La participación fue voluntaria.
3.1.2 Población académica
Participaron en el estudio 150 sujetos adultos, varones (n = xx, x%) y mujeres (n = xx, x%)
que tenían en promedio xx años. El x% (n= x) trabajaba en empresas pequeñas, el x% se
desempeñaba en empresas medianas (n = x) y el restante x% se desempeñaba en grandes
empresas (n = x). Todos los participantes residían en la zona metropolitana y alrededores
(Ciudad de Guatemala).
3.1.3 Población profesional
Participaron en el estudio xx sujetos adultos, varones (n = xx, x%) y mujeres (n = xx, x%) que
tenían en promedio xx años. El x% (n= x) trabajaba en empresas pequeñas, el x% se

23
desempeñaba en empresas medianas (n = x) y el restante x% se desempeñaba en grandes
empresas (n = x). Todos los participantes residían en la zona metropolitana y alrededores
(Ciudad de Guatemala).
3.1.4 Instrumentos y variables
3.1.5 Tasa de respuesta
3.1.6 Técnica de encuesta directa estructurada (correo electrónico)
3.1.7 Diseño, selección y Tamaño de la muestra: 68 encuestados
a. Se optó por realizar un estudio empírico en los sectores de la academia, industria,
comercio y de servicios del área de la ciudad de Guatemala. Eso permite profundizar en
aspectos cualitativos de las organizaciones pertenecientes a estos sectores. El contacto
personal con académicos, asociaciones y empresarios vinculados al sector y la adaptación
de la encuesta al sector en cuestión aporta mayor validez a las conclusiones del análisis
empírico.
b. La población identificada es altos directivos, mandos medios y operativos pertenecientes
a los sectores de la academia, industria, comercio y de servicios de la ciudad de
Guatemala.
c. El tamaño de la muestra seleccionada que participó en el estudio es de 68.
3.1.8 Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa
3.1.8.1 Guía de entrevista:
Conceptos y definiciones
Objetivos:

24
PREGUNTA 1:
¿Cuál es su ocupación?
 __________________________
PREGUNTA 2:
¿Cuál es el tipo de empresa de procedencia?
 Micro de 1 a 10 empleados
 Pequeña 11 a 50 empleados
 Mediana 51 a 250 empleados
 Grande de 250 empleados en adelante
PREGUNTA 3:
¿Cuál es su cargo en la empresa?
 Directivo
 Mandos medios
 Operacional
PREGUNTA 4:
¿Cuál es su grado académico?
 Básicos
 Nivel Medio
 Técnico
 Licenciatura
 Maestría
 Doctorado

25
PREGUNTA 5:
¿Cuál es su edad?
 20 - 30
 31 - 40
 Más de 40
PREGUNTA 6:
¿Cuál es su género?
 Femenino
 Masculino
PREGUNTA 7:
¿Cuál es su tipo de población de referencia?
 Académica
 Profesional
Identificar cual o cuales son las características de liderazgo en las empresas de Guatemala
PREGUNTA 8:
En general, ¿cuál o cuáles deberían ser las características de un líder ideal (prototipo ideal de
líder)?
Por favor revise las características de un líder con cuidado y califique 1 para muy importante
a 5 para nada importante
 Capacidad para comunicarse
 Inteligencia emocional
 Capacidad de establecer metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo

26
 Capacidad de planeación
 Conoce sus debilidades y fortalezas
 Un líder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos
 Tiene carisma.
 Tiende a la innovación
 Es responsable
 Maneja información de manera moderna y creativa.
 N/R
PREGUNTA 9:
En general, ¿cuál o cuáles son las características del líder de la empresa donde usted trabaja
actualmente?
Por favor revise las características de un líder con cuidado y califique 1 para muy importante
a 5 para nada importante
 Impulso personal fuerte
 El deseo de ser líderes
 Integridad personal
 Confianza en sí mismos.
 Capacidad cognoscitiva analítica.
 Conocimiento de los negocios
 Carisma
 Creatividad
 Flexibilidad
 Calidez personal
 N/R
Identificar cual o cuales son los métodos de liderazgo en las empresas de Guatemala
PREGUNTA 10:
En general, ¿Cuál o cuáles son los métodos de liderazgo que más se emplean en Guatemala?

27
Por favor revise los métodos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son
más utilizados por las empresas en Guatemala.
Califiique1 para el que usted crea que es el más utilizado a 8 para el menos utilizado.
 Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada".
 Política de intrigas
 Uso de las relaciones
 Poner el ejemplo
 Persuasión
 Compartir el poder
 Carisma
 Involucrar en la meta a los seguidores
 N/R
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
PREGUNTA 11:
En general, ¿Cuál o cuáles son los tipos de liderazgo que más se emplean en Guatemala?
Por favor revise los tipos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son más
utilizados por las empresas en Guatemala.
Califique 1 para el que usted crea que es el más utilizado a 4 para el menos utilizado.
 Autocrático
 Administrativo
 Democrático
 Colaborador:
 N/R
Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado
PREGUNTA 12:

28
En general, ¿cuál o cuáles son los modelos que más se utilizan en las empresas en Guatemala?
Por favor revise los modelos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son
más utilizados por las empresas en Guatemala.
Califique 1 para el que usted crea que es el más utilizado a 7 para el menos utilizado.
 Modelo transformacional (buscar cambo y servir de ejemplo)
 Modelo de los rasgos (características personales)
 Modelo situacional (adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno)
 Modelo primario (reacción ante los estímulos externos: olores, colores, sonido)
 N/R
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados
PREGUNTA 13: OPCION MULTIPLE
En general, ¿cuál o cuáles son los modelos de liderazgo que en su opinión generan mejores
resultados?
Por favor revise los modelos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son
los modelos que generan los mejores resultados en las empresas en Guatemala.
Califique 1 para el que usted crea que es el genera muy buenos resultados a 5 para el usted cree
que no genera resultados.
 Modelo transformacional (buscar cambo y servir de ejemplo)
 Modelo de los rasgos (características personales)
 Modelo situacional (adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno)
 Modelo primario (reacción ante los estímulos externos: olores, colores, sonido)
 N/R
Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos:

29
PREGUNTA 14:
En general, ¿considera Ud. que el modelo transformacional (buscar cambo y servir de
ejemplo)ayuda a la empresa a establecer una dirección, incluyendo la comunicación de la
dirección deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e inspirar mediante el
desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de la organización,
institución o empresa?
Califique en una escala de 1 muy eficiente; 5 muy deficiente.
 Muy eficiente; 1
 Eficiente; 2
 Regularmente eficiente; 3
 Deficiente; 4
 Muy deficiente; 5
 N/R
PREGUNTA 15:
En general, ¿considera Ud. que el modelo de los rasgos (características personales)ayuda a la
empresa a establecer una dirección, incluyendo la comunicación de la dirección deseada y
obteniendo la cooperación, así como motivar e inspirar mediante el desarrollo de una visión y
estrategias viables para lograr los objetivos de la organización, institución o empresa?
 Eficiente; 2
 Deficiente; 4
 N/R

30
PREGUNTA 16:
En general, ¿considera Ud. que el modelo situacional (adaptarse a las condiciones y
situaciones del entorno)ayuda a la empresa a establecer una dirección, incluyendo la
comunicación de la dirección deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e inspirar
organización, institución o empresa?
 Eficiente; 2
 Deficiente; 4
 N/R
PREGUNTA 17:
En general, ¿considera Ud. que el modelo primario (reacción ante los estímulos externos:
olores, colores, sonido)ayuda a la empresa a establecer una dirección, incluyendo la
comunicación de la dirección deseada y obteniendo la cooperación, así como motivar e inspirar
organización, institución o empresa?
 Eficiente; 2

31
 Deficiente; 4
 N/R
3.1.9 Procedimiento:
Se diseñó un cuestionario 150 profesionales y académicos, que contiene una batería de 17
preguntas, relacionadas con la percepción de dichos profesionales sobre los modelos de liderazgo
en las empresas en Guatemala, que arrojó la información contenida en los inciso 3.1.10 y 4 del
presente documento.
El diseño de recolección y tabulación de datos: abarcó la elaboración de un formulario
electrónico mediante la página web www.surveymonkey.com a partir de las plantillas
disponibles según el tipo de variable, escala de medición y modalidad de respuestas (opción
múltiple o respuestas mutuamente excluyentes).
Luego se compartió la dirección web a los entrevistados para acceder y proceder a sus
respuestas. Cuando se completaron los cuestionarios se realizó un vaciado de datos automático a
un formato de Excel.
El diseño de tratamiento y análisis de datos consistió en elaborar la estructura y coherencia de
la base de datos que se almacenó físicamente. Se crearon variables secundarias según fuese
necesario a partir de clasificaciones y reducción de categorías de respuesta.
Los datos fueron resumidos a través de frecuencias absolutas y relativas, y haciendo uso de
gráficas de sectores (variables dicotómicas) y gráficas de barras (variables polifónicas y
ordinales). Las tablas se presentaron con formato académico.
3.1.10 Análisis de datos:
Preguntas investigación
1. Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
2. Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado
3. Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados
4. Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos

32
Pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
En general, ¿Cuál o cuáles son los métodos o tipos de liderazgo que más se emplean en Guatemala? Por
favor, califique los métodos de liderazgo con cuidado y ordene los que usted cree que son más utilizados
por las empresas en Guatemala.
Answer Options Muy utilizado Utilizado Regularmente
utilizado
Poco
utilizado
Ejercicio del poder: "A mi
manera o nada"
10 10 10 4
Política de intrigas 5 9 9 10
Uso de las relaciones 4 9 20 1
Dar el ejemplo 3 11 10 10
Persuasión 3 10 20 0
Compartir el poder 1 4 11 15
Carisma 3 10 15 6
Involucrar en la meta a los
seguidores
2 6 17 9
Tabla 1 Pregunta1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas en Guatemala. Fuente: Propia.
Pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que más se utilizan en el contexto asignado
En general, ¿cuál o cuáles son los modelos que más se utilizan en las empresas en Guatemala? Por favor,
califique los siguientes modelos de liderazgo con cuidado y ordene los que usted cree que son más
utilizados por las empresas en Guatemala.
Answer Options Muy
utilizado
Utilizado Regularmente
utilizado
Poco
utilizado
Nada
utilizado
Rating
Average
Response
Count
Buscar el cambio y
servir de ejemplo 6 9 10 9 1 2.71 35
Características
personales y atributos
hereditarios
4 9 15 6 1 2.74 35
Adaptarse a las
condiciones y
situaciones del entorno
4 17 9 5 0 2.43 35
Reacción ante los
estímulos externos:
olores,colores,sonido
2 8 9 10 6 3.29 35
answered question 35
skipped question 3
Tabla 2 Pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que más se utilizanporlas empresas en Guatemala. Fuente:
Propia

33
Pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores
resultados
En general, ¿cuál o cuáles son los modelos de liderazgo que en su opinión generan mejores resultados? Por
favor, califique los modelos de liderazgo con cuidado y califique los que usted cree que son los modelos que
generan los mejores resultados en las empresas en Guatemala.
Answer Options Muy
buenos
resultados
Buenos
resultados
Resultados
regulares
Pocos
resultados
Ningún
resultado
Rating
Average
Response
Count
Buscar el cambio y
servir de ejemplo 17 12 4 2 0 1.74 35
Características
personales y
atributos
hereditarios
3 9 18 5 0 2.71 35
Adaptarse a las
condiciones y
situaciones del
entorno
11 15 9 0 0 1.94 35
Modelo primario
(reacción ante los
estímulos
externos: olores,
colores,sonido)
5 3 12 10 5 3.20 35
skipped question 3
Tabla 3 Pregunta 3: identificarcual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados en las empresas
en Guatemala. Fuente: Propia

34
Pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos
En general, ¿cuál o cuáles deberían ser las características de un líder ideal? Por favor, califique las siguientes
características de un líder según importancia.
Answer
Options
Muy
importan
te
Importante
regularmente
importante
Poco
importante
Nada
importante
Rating
Average
Response
Count
Capacidad para
comunicarse
25 6 4 0 0 1.40 35
Inteligencia
emocional
15 11 9 0 0 1.83 35
Capacidad de
establecer
metas y
objetivos claros
y acordes con
las capacidades
del grupo
19 10 6 0 0 1.63 35
Capacidad de
planeación
17 14 4 0 0 1.63 35
Conoce sus
debilidades y
fortalezas
16 10 9 0 0 1.80 35
Un líder crece y
hace crecer a su
gente, o sea
ofrece
oportunidades
para todos
16 13 6 0 0 1.71 35
Carisma 15 9 9 2 0 1.94 35
Tiende a la
innovación
12 12 11 0 0 1.97 35
Es responsable 19 11 5 0 0 1.60 35
Maneja
información de
manera
moderna y
creativa
13 13 8 1 0 1.91 35
skipped question 3
Tabla 4 Pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acercad e los modelos de liderazgo.
Fuente: Propia.

35
4. Resultados de la investigación exploratoria cualitativa
Respuesta pregunta 1: Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de
Guatemala:
Se puede observar que los tipos de liderazgo con mayor presencia en Guatemala son los
siguientes: 32% ejercicio del poder a mi manera o nada; 16% política de intrigas; 13% uso de las
relaciones; 10% persuasión, dar el ejemplo y carisma respectivamente; 6% involucrar en la meta
a los seguidores y 3% compartir el poder.
Representación grafica respuesta pregunta 1:
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
Gráfica 1 - Tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala. Fuente: elaboración propia
En resumen, es posible afirmar que los tres modelos más utilizados en Guatemala (en orden
de importancia) son los siguientes:
1. Ejercicio del poder (autocrático)
2. Política de intrigas
3. Uso de las relaciones
32%
16%
13%
10%
10%
3%
10%
6%
Ejercicio del poder: "A mi
manera o nada"
Política de intrigas
Uso de las relaciones
Dar el ejemplo
Persuasión
Compartir el poder
Carisma
Involucrar en la meta a los
seguidores

36
Respuesta pregunta 2: Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto
asignado
Se puede observar que los modelos de liderazgo más usados en Guatemala son los siguientes:
37% buscar el cambio y servir de ejemplo; 25% características personales y atributos
hereditarios; 25% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 13% reacción ante los
estímulos externos: olores, colores y sonido.
Gráfica 2 Modelos de liderazgo más usados en Guatemala. Fuente: Propia.
37%
25%
25%
13%
Buscar el cambio y servir de
ejemplo
Características personales y
atributos hereditarios
Adaptarse a las condiciones y
Reacción ante los estímulos
externos: olores, colores, sonido

37
Respuesta pregunta 3: Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan
mejores resultados
47% buscar el cambio y servir de ejemplo; 8% características personales y atributos
hereditarios; 31% adaptarse a las condiciones y situaciones del entorno, y 14% reacción ante los
estímulos externos: olores, colores y sonido.
Gráfica 3 Modelos de liderazgo que generan mejores resultados. Fuente: Propia.
47%
8%
31%
14%
Buscar el cambio y servir de
ejemplo
Características personales y
atributos hereditarios
Adaptarse a las condiciones y
Modelo primario (reacción ante
los estímulos externos: olores,
colores, sonido)

38
Respuesta pregunta 4: Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los
modelos
15% Capacidad para comunicarse; 9% Inteligencia emocional; 11% Capacidad de establecer
metas y objetivos claros y acordes con las capacidades del grupo; 10% Capacidad de planeación;
10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Conoce sus debilidades y fortalezas; 10% Un
líder crece y hace crecer a su gente, o sea ofrece oportunidades para todos; 9% Carisma; 7%
Tiende a la innovación; 11% Es responsable; y 8% Maneja información de manera moderna y
creativa.
Gráfica 4 Opiniones de los seguidores sobre los modelos de liderazgo que son los más usados en Guatemala. Fuente:
Propia
15%
9%
11%
10%
10%
10%
9%
7%
11%
8%
Capacidad para comunicarse
Inteligencia emocional
Capacidad de establecer metas y objetivos claros y
acordes con las capacidades del grupo
Capacidad de planeación
Conoce sus debilidades y fortalezas
Un líder crece y hace crecer a su gente, o sea
ofrece oportunidades para todos
Carisma
Tiende a la innovación
Es responsable
Maneja información de manera moderna y
creativa

39
5. Conclusiones y recomendaciones
 Conclusión pregunta 1: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el
tipo de liderazgo más utilizado es el liderazgo autocrático, el cual se refiere a aquel
liderazgo que se basa en dar las órdenes de forma unilateral.
modelo de liderazgo más usado es el modelo transformacional, el cual se refiere a aquel
modelo de liderazgo que se basa en buscar el cambio y servir de ejemplo.
modelo de liderazgo que genera mejores resultados es el modelo transformacional, el cual
se refiere a aquel modelo de liderazgo que se basa en buscar el cambio y servir de
ejemplo.
 Conclusión pregunta 4: Según los resultados obtenidos en la presente investigación, los
modelos de liderazgo más eficientes según los seguidores, no son el resultado de un
liderazgo puro, es decir, son la combinación de los diferentes estilos de liderazgo y se
pueden correlacionar de la forma siguiente:
Modelos
Característicasdel líder Transformacional Situacional Rasgos Primario
Capacidadpara comunicarse xx xx x x
Inteligenciaemocional xx
Capacidadde establecermetasyobjetivos
claros
x xx
Capacidadde planeación xx
Conoce susdebilidadesyfortalezas x
ofrece oportunidadesparatodos x
Carisma x
Tiende ala innovación x
Es responsable xx x
Manejainformaciónde maneramodernay
creativa
x
En resumen:
 De acuerdo a la opinión de los seguidores el liderazgo más adecuado consiste en aquel
que se basa en la capacidad de comunicación del líder así como en la capacidad de
establecer metas y objetivos claros y acordes a la capacidad del grupo así como en la
responsabilidad del líder; es decir, el liderazgo situacional.

40
6. Bibliografía
Bass, B. (1998). Google. Recuperado el 2 de Octubre de 2015, de
http://www.langston.edu/sites/default/files/basic-content-
files/TransformationalLeadership.pdf
Castro Solano, A. (2008). Anuario de Psicología, 2008, vol. 39, nº 3, 333-350 © 2008, Facultat
de Psicologia, Universitat de Barcelona. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Teorías
implícitas del liderazgo, calidad de la relación:
http://www.raco.cat/index.php/anuariopsicologia/article/viewFile/123645/171591
Conceptos de liderazgo. (7 de septiembre de 2011). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015,
de 10 conceptos de liderazgos egun varios autores:
http://shandyespichanrio.blogspot.com/2011/09/10-conceptos-de-liderazgo.html
Covey, S. R. (2004). El 8 hábito. Buenos Aires: PAIDOS IBERICA, S. A.
Daft, R. L. (2015). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Psicólogos en Línea 2015:
https://psicologosenlinea.net/208-definicion-de-lider-liderazgo-segun-richard-l-daft-
liderazgo-desarrollador-tipologia-de-liderazgo-y-caracteristicas-entre-otras-
clasificaciones.html
Davidmann, M. (2006). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Style of Management
and Leadership: http://www.solhaam.org/articles/clm2.html
Davis, K., & Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. México D. F. :
McGraw-Hill Interamericana.
Drucker, P. (2001). La esencia de loa admiistración moderna. México D. F: Pearson Educación.

41
fiedler, F. E., & García, J. E. (6 de junio de 2015). Recuperado el 2 de octubre de 2015, de New
approaches to leadership: Cognitive resources and organizational performance:
https://en.wikipedia.org/wiki/Cognitive_resource_theory
Gardner, J. (2015). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Estilos de liderazgo:
http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/ideas-y-liderazgo/estilos-de-
liderazgo/principal
Gill, R. (2015). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Theory and Practice of
Leadership: http://www.ehowenespanol.com/enfoque-rasgos-del-liderazgo-info_131655/
Hollander, E. P. (1978). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Jstor:
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011d/1042/estilos_liderazgo.html
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2008). Administración una perspectiva global.
México, D, F.: McGrawHill Interamericana.
Liontos, L. B. (Agosto de 1992). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de
Transformational leadership: http://www.vtaide.com/png/ERIC/Transformational-
Leadership.htm
Luthans, F. (2008). Comportamiento Organizacional. México, D. F.: McGraw-Hill
Interamericana Editores, S. A. DE C. V.
Malhotra, N. K. (1997). Investigación de mercados. México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.
A.
Palmer, S. (2003). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Estilos de liderazgo y
resolución de problemas : http://users.tpg.com.au/palmbray/srp70733.html

42
Rabinowitz, P. (2015). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Estilos de liderazgo:
http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/ideas-y-liderazgo/estilos-de-
liderazgo/principal
Senge, P. M. (1990). La quinta disciplina. Barcelona: Juan Granica, S. A. .
Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G., & Smith, B. (2000). La danza del cambio.
Bogotá: Norma, S. A.
Straker, D. (3 de octubre de 2009). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Cognitive
Resource Theory:
http://changingminds.org/disciplines/leadership/theories/cognitive_resource.htm

ModelosLiderazgo

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (12)

Similar a ModelosLiderazgo

Similar a ModelosLiderazgo (20)

Más de Al Cougar

Más de Al Cougar (20)

Último

Último (11)

ModelosLiderazgo