Reestructuración Organizacional       Metodología LCG        Quito, Junio de 2012                                  1
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Micro Estructura                                                               Área de Logística                          ...
Micro Estructura                                                 Área de Producción       Plan de                         ...
Micro Estructura                                                            Área de Producción         Plan de            ...
Conclusiones  Get More from          Your Business                     55
ConclusionesÁreas de Oportunidad más comunes   Falta de mecanismo para accionar la estrategias de expansión o   contracció...
ConclusionesÁreas de Oportunidad más comunes   Falta de sinergias entre funciones y áreas que trabajan como islas   preocu...
ConclusionesReestructuración Organizacional - Conclusiones:   No todas las empresas se encuentran estructuradas de la mism...
Reestructuración Organizacional       Metodología LCG        Quito, Junio de 2012                                  59
Información de ContactoIván Leonardo Martínez G. (Managing Partner)ivan.martinez@londoncg.netChristian Novoa Cain (Directo...
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London consulting reestructura organizacional

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Presentación de Daniela Santi de London Consulting sobre "Reestructuración Organzacional" en desayuno realizado en Amcham Guayaquil

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London consulting reestructura organizacional

  1. 1. Reestructuración Organizacional Metodología LCG Quito, Junio de 2012 1
  2. 2. ÍndiceQuienes somos?Nuestra experienciaObjetivosMacro EstructuraMicro Estructura Áreas Administrativas Áreas Operativas  Comercial  Logística  ProducciónConclusiones 2
  3. 3. Quienes somos? Get More from Your Business 3
  4. 4. Quienes somos?Llevamos desde 1991 trabajando con clientes en América Latina.En esos años hemos trabajado con arriba de 500 empresas de todosgiros y tamaños y con ellos hemos hecho más de 1,000 proyectos.Hoy estamos con clientes en 15 países.London logra que sus clientesobtengan más de su negocio.Oficinas: Monterrey (sede corporativo), México D.F.Miami, San José, Caracas, Medellín, Lima, Santiago. 4
  5. 5. Quienes somos?London logra que sus clientes obtengan más de su negocio.Implementamos los cambios integrales y aseguramos resultadosfinancieros sostenibles.En los proyectos realizados para nuestros clientes en los últimos 3 años,logramos un retorno promedio sobre la inversión de TOTAL 5.5 : 1 Estrategia ProcesosEn nuestra experiencia un enfoque prácticoproduce los mejores resultados. Estructura Mediciones Compensa- Perfiles / ción Personas 5
  6. 6. Nuestra experiencia Get More from Your Business 6
  7. 7. Nuestra Experiencia Multinacionales Kimberly-Clark Kimberly-Clark 14 proyectos en 3 proyectos en 10 proyectos en 6 proyectos 7 países 7 países 5 países 4 proyectos 5 proyectos 1 proyecto 2 proyectos en 2 países 8 proyectos en 2 proyectos 6 proyectos 4 proyectos 2 proyectos 3 países2 proyectos 6 proyectos 2 proyectos 7
  8. 8. Nuestra Experiencia Ecuador1 Proyecto 2 Proyectos 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 8
  9. 9. Nuestra Experiencia Seguros y Fondos de Pensiones ARS PALIC SALUD 2:1 ASSA 3:1 GRUPO ING 5:1 República Dominicana 2011 Panamá 2009 Chile 2007 Proyecto 1 Reingeniería de Procesos (Backoffice) Reestructuración Organizacional Modelo Comercial Modelo Control de Gestión Modelo de Control del Gasto Proyecto 2 Modelo Control de Gestión Reestructuración Organizacional Modelo de Servicio Integral Proyecto 3 Reingeniería de Procesos Reestructuración Organizacional (Macro-Estructura)SEGUROS CENTRALIZADOS 2:1 MAPFRE 4:1 PACIFICO SEGUROS 16:1Panamá 2006 Puerto Rico 2006 Perú 2006Modelo Comercial Salud y Autos Modelo Comercial Reestructuración OrganizacionalModelo de Retención Modelo de Renovación Modelo de Control del GastoModelo de Cobranza Modelo de Call Center Implementación Tableros de Control Modelo de Cobranza Modelo de Servicio al Cliente 9
  10. 10. Nuestra Experiencia BancosBANVIVIENDA 8:1 CMAC AREQUIPA 2.5:1 GIROS Y FINANZAS 9.12:1Panamá 2012 Perú 2011 Colombia 2011Modelo de Banca de Consumo Modelo Comercial (Front Office). Modelo de NominaModelo de Banca Corporativa Modelo Operaciones (Back office). Modelo ComercialModelo de control y reducción del Modelo de Gobierno. Modelo de Créditos y CobranzasGasto Desarrollo de Habilidades de Modelo de Back OfficeModelo de Backoffice (Operaciones) Gestión. Contact Center Gestión del Talento. Control del GastoBANCO AGRICOLA – SUPER EFECTIVO 8.6:1 BANCO REFORMADORBANCOLOMBIA 3.2:1 Colombia 2010 Guatemala 2010El Salvador 2011 Modelo Comercial Desarrollo del Plan EstratégicoModelo Comercial Gestión del Talento Modelo de GobiernoArquitectura Organizacional Modelo de Auditorias Balance Score CardModelo de GestiónModelo de CompensacionesContact Center 10
  11. 11. Nuestra Experiencia TelecomunicacionesTELEFONICA MOVILES 3.1:1 TELEFONICA FIJA 4:1 NAVEGA-MILLICOMEcuador 2012 Perú 2010, 2011 y 2012 INTERNATIONAL 4.1:1Definición de la nueva Arquitectura Proyecto 1: Servicio Técnico al ClienteOrganizacional Proyecto 2: Aseguramiento de Conformidad Guatemala 2010 Reestructuración OrganizacionalModelo de Despliegue de Red con Clientes Modelo Comercial y MercadeoModelo de Mantenimiento de Red Proyecto 3: Gestión de Redes Modelo Servicio al clienteModelo de Abastecimiento de Proyecto 4: Ingeniería de Redes Modelo de CompensaciónTerminales Proyecto 5: VP Finanzas y Control Modelo de RRHHDesarrollo de Habilidades de Gestión Proyecto 6: VP Segmento Empresas Proyecto 7: Servicio al Cliente Móviles • Reestructuración Organizacional • Insourcing de actividades estratégicas . • Desarrollo de Habilidades de Gestión.BELIZE TELEMEDIA FRANCE TELECOMLIMITED 2:1 El Salvador 2000Belice 2009 Modelo de Servicio (instalaciónModelo Comercial Líneas)Modelo Operaciones CONECTION 4.58:1 Modelo de Inventarios Guatemala 2009Modelo de Inventarios Modelo Comercial Modelo ComercialModelo de Compras Modelo Logístico Modelo de Control del GastoModelo de manejo de Proyectos Modelo de Finanzas 11
  12. 12. Nuestra Experiencia Medios de ComunicaciónUNITEL PRENSA LIBRE 4.5:1Bolivia 2011 GUATEVISION 3.65:1 Guatemala 2008 Guatemala 2008Modelo Comercial Modelo Comercial (Ventas, Modelo ComercialModelo de Proyectos Mercadeo y Circulación) Restructuración OrganizacionalModelo de Programación y Producción Reestructuración Organizacional Modelo de CobranzaReestructuración Organizacional Modelo de Servicio al Cliente Modelo atención clientes y Rediseño Imagen y Contenido de agencias productos EMISORAS UNIDAS Guatemala 2008 TV CABLE Ecuador 2006 PANAMERICANA 2.3:1 Desarrollo de Objetivos estratégicos Perú 2002 (modelo BSC) Modelo Comercial Modelo de Presupuesto Modelo Comercial (CRM) Modelo Atención al Cliente Modelo de Control de Gastos Sistema de Programación (Trafico) Modelo de Atención Agencias Reestructuración Organizacional Sistema de Compensación (SMS) Modelo de Operación Diseño Organizacional Reestructuración Organizacional Modelo de Mantenimiento 12
  13. 13. Nuestra Experiencia Sector TextilBECKTEL S.A. 4.12:1 TEXTILES POPULARES 6.6:1 TEXTIL DEL VALLE 3:1México 2012 Perú 2006- 2009 Perú 2008Modelo de Tejido Proyecto 1. Modelo de Productividad y Modelo de Programación de laModelo de Tintorería Control en Planta de Tejido y ProducciónModelo de Acabado Confecciones. Modelo de Control de Piso en TextilesModelo de Mantenimiento Modelo de Planeamiento Logístico Modelo de Control de Piso enModelo de Embarques Reestructuración Organizacional Manufactura Proyecto 2. Productividad y Eficiencia Modelo de Logística de las áreas Administrativas Desarrollo de Habilidades Gerenciales Proyecto 3. Apoyo en Implementación de ERPDEVANLAY – LACOSTE 3.5:1Perú 2007 CANNON 8.3:1 y 2.4:1 TEXTUFIL 11:1Modelo de Productividad y Control en Colombia 2004 y 2008 El Salvador 2008Planta (propia) Modelo de Productividad y Control Modelo de Productividad y ControlModelo de Productividad y Control en en Planta de Tejido y en Planta de Tejido y Confecciones.Planta (terceros) Confecciones. Modelo de CosturaModelo de Planeamiento Logístico Modelo de Planeamiento Logístico Modelo de Planeamiento LogísticoReestructuración OrganizacionalControl del Gasto 13
  14. 14. Nuestra Experiencia Distribución / Logístico GRUPO CROPA1.5:1 PUERTO RICO SUPPLIES – CASA CHAPA 3.6:1 Guatemala 2011 México 2011 Modelo de centro de distribución GLAMOUR CORP. 8:1 Puerto Rico 2011 Modelo de Compras Modelo de Importaciones y Modelo de Inventario Exportaciones Modelo Comercial Modelo de Almacenes Reducción de Nómina Modelo de Aduanas Reducción de Mermas Modelos de Centro de Distribución y Modelo de Distribución Menajes ABLE SALES 1.94:1 MENDEZ & COMPANYQUIMICA SUIZA 2.8:1 Puerto Rico 2009 4.35:1Perú/Ecuador 2010 Modelo de ComprasModelo Comercial Puerto Rico 2009 Modelo de Almacenes Modelo de ComprasModelo de Almacenes Modelo ComercializaciónModelo de Distribución Modelo Comercial Habilidades Gerenciales Modelo AlmacenesHabilidades Gerenciales Planificación de la demandaPlanificación de la demanda 14
  15. 15. Nuestra Experiencia Tiendas de Conveniencia y SupermercadosSUPERMERCADOS PEREZ TIENDAS DONATO 12.8:1 7ELEVEN 3.8:1HERMANOS Puerto Rico 2011 México 2011Puerto Rico 2011 Modelo de Compras Implementación de ERP OracleModelo de Almacenes Modelo de Logística Modelo de PagosModelo de Tiendas Modelo de Ventas y Mercadeo Relación con ProveedoresModelo de Almacenes Modelo de FinanzasModelo de ComprasTIENDAS LADY LEE GRUPO MONGE 7.9:1 SUPERMERCADOS LAHonduras 2009 Costa Rica, Nicaragua, El ANTORCHA 1.8:1Control del Gasto Salvador, Honduras y Honduras 2008Operación de tiendas Guatemala 2009 Modelo de Compras y MercadeoCategory Management Modelo Logístico Modelo LogísticoModelo de Logística Modelo Comercial Modelo de Operaciones Modelo de Backoffice Módulo de Control de Gastos Control del Gasto Estructura Organizacional Modelo de Crédito y Cobranza 15
  16. 16. Nuestra Experiencia EducaciónUNIVERSIDAD UNIVERSIDAD RAFAEL UNIVERSIDAD CATOLICA – LATECNOLOGICA DE LANDIVAR 4:1 PAZ 3:1HONDURAS 5.1:1 Guatemala 2005 Bolivia 2003Honduras 2011 Promoción y Fidelización de Optimización Procesos en el Area Estudiantes Académica:Reducción de Gastos Operativos Productividad Administrativa Método para SeguimientosOptimización Proceso de Inscripciones Racionalización del Gasto Sistema de GestiónReducción horas extras Documentación de RespaldoDesarrollo de Habilidades Gerenciales Optimización Procesos en el Area Administrativa-Financiera Análisis ABC Financiero Incremento en ProductividadUNIVERSIDAD LA SABANA4:1 SECRETARIA DEColombia 2002 EDUCACION 3:1 Colombia 2002 FUNDACION UNIVERSIDADReestructuración OrganizacionalDesarrollo de Habilidades Instalación de Software Integral DE BOGOTA 5:1Gerenciales Administrativo/Financiero Colombia 1999Reducción de Gastos Operativos Planeación Estratégica Reestructuración OrganizacionalOptimización Proceso de Optimización de Procesos Control PresupuestarioInscripciones Administrativos Reducción de Gastos OperativosOptimización Proceso de Compras Optimización de Procesos Optimización Proceso de Financieros Inscripciones y Matrículas 16
  17. 17. Nuestra Experiencia AutomotrizAUTONORTE 4:1 AGUINACO 3.8:1Colombia 2012 GRUPO SURMAN 3:1 México 2011 y 2012Modelo Comercial Plan EstratégicoModelo de Servicios México 2011 Modelo de Servicio Estructura OrganizacionalModelo de Repuestos Modelo de RemuneracionesModelo de Auditoría Modelo Venta y Post Venta Estructura Organizacional Modelo Comercial Modelo de Control de Gastos Adm.GRUPO CRUCES SUPER ACCESORIOS 4.2:1 Costa Rica 2011 FASA 3.2:1México 2011 y 2012 Modelo Comercial Panamá 2009Plan Estratégico Modelo Operativo Dealers BMW, NISSANEstructura Organizacional Purdy Accesorios Reestructuración OrganizacionalModelo de Remuneraciones Cuentas Claves Modelo Venta y Post VentaModelo Comercial Teller MIDAS Modelo de BackOffice 19
  18. 18. Nuestra Experiencia Bebidas / Lácteos PEPSICO – BEVARAGES FARMDALE 2.2:1 MENDOCINA Puerto Rico 2011 USA 2011 Bolivia 2010 Mapa estratégico Comercial Modelo Producción Modelo de Ventas Forecast Comercial Modelo de Ventas Modelo de Distribución Estructura Organizacional Modelo Producción Reducción de mermas Modelo de Calidad Habilidades GerencialesPARMALAT 2008 8.6:1 INLACSA 5:1 GRUPO GLORIA 3.36:1REP. DOMINICANA Guatemala 2006-2007 Perú 2002-2003Sistema de Producción 2 Proyectos 2 ProyectosSistema de Mantenimiento Definición Precios y Márgenes Modelo de ProducciónSistema Comercial Up Trade Sistema de Producción y Mantenimiento Sistema de MantenimientoSistema de Recolección de Leche Supply Chain Management Cuentas por CobrarSistema de Compras Presupuesto y Control de Margenes Estructura Organizacional Cuentas por Cobrar Sistema Comercial y de Distribución Sistema Comercial y Distribución Supply Chain Management Mercadeo y Telemarketing 21
  19. 19. Nuestra Experiencia AlimentosKELLOGG´S NESTLE MERCASIDPuerto Rico 2010 Puerto Rico 2009 República Dominicana 2008Modelo Comercial Estructura Organizacional Modelo de Mesa de ComprasModelo de Promociones Modelo de Promociones Modelo de AbastecimientoModelo de Devoluciones Modelo Comercial KPI´sModelo de Créditos Capacitación en Habilidades de Gestión de Ventas KPI´sPRODUCTOS INDUVECA República Dominicana 2008 TECNOLOGÍA Y ALIMENTOS S.A.ALIMENTICIOS DIANA 6:15.56:1 Modelo de Atención al Cliente Estructura Organizacional Chile 2007El Slavador2009 Planeación y Programación de laModelo de Ventas y Mercadeo Modelo de Flujo de Pedido ProducciónModelos de Planificación, Cadena de Abastecimiento (Nivel deProducción, Control de Planta y Servicio)Mantenimiento Modelo de Producción y Control de PisoModelos de Compras, Almacenes yDespacho Sistema de Mantención Desarrollo de Habilidades de Gestión 22
  20. 20. Nuestra Experiencia LaboratoriosLABORATORIO CHILE 1.6:1 FELTREX S.A. 3.7:1 CALOX 12:1Chile 2012 República Dominicana 2011 Venezuela 2010Modelo de Programación de Planta Modelo de Planeación Modelo MantenimientoModelo de Control de Piso en las Modelo de Compras Modelo Planificación de laplantas de sólidos y de líquidos Modelo Comercial ProducciónModelo de Mantenimiento Sistema de Control Gerencial Modelo de InventariosModelo de Abastecimiento Modelo de Compra y LogísticaModelo de Gestión de Bodegas y Modelo de Gobierno CorporativoDespacho al ClienteSistema de Control GerencialCEFA 10.74:1 FISCHEL 24.5:1 JOHNSON & JOHNSONCosta Rica 2009 Costa Rica 2009 Puerto Rico 2008Modelo Comercial Farma Modelo de Inventarios Modelo de Estructura Comercial yModelo Comercial Consumo Modelo de Category Management Cobertura de VentasControl del Gasto Modelo de Inventarios Entrenamiento y Coaching de la FuerzaModelo de Cobranza Reestructuración Organizacional de VentasModelo de Compra y Logística Sistema de Control Gerencial Diseño e Implementacion de procesos estándar para mejorar la eficiencia y la productividad del equipo Comercial. 23
  21. 21. Nuestra Experiencia Agrícolas AGRICOLA VIRÚ 2:1 CARTAVIO Y CASA GRANDECONSORCIO AZUCARERO DE Perú 2008 8.2:1EMPRESAS INDUSTRIALES Modelo de Campo Perú 20089.8:1 Modelo de Planta Modelo de CampoRepública Dominicana 2010 Modelo de Planeamiento Modelo de Servicios AgrícolasModelo de Cosecha-Alce-Transporte Modelo de Logística Modelo de Planta Azúcar y AlcoholModelo de Mantenimiento Talleres Modelo Comercial Modelo de MantenimientoModelo de Mantenimiento Fábrica Reestructuración Organizacional Modelo de LogísticaModelo de Mantenimiento Modelo de Control de ProyectosModelo de Campo Reestructuración OrganizacionalControl del GastoReestructuración OrganizacionalRepública Dominicana 2012Arquitectura OrganizacionalModelo de Manejo de ProveedoresModelo de Proyección Financiera ECOACUICOLA 8:1Modelo Operativo en campo Perú 2008 Modelo de Campo Modelo de Planta Modelo de Logística Reestructuración Organizacional 24
  22. 22. Nuestra Experiencia HospitalesCLINICA DAVILA 1.9:1 HOSPITAL MENONITA 3:1 ASHFORD HOSPITAL 5:1Chile 2011 Puerto Rico 2005 y 2006Modelo Producción. Puerto Rico 2007 Implementación en sede Cayey yModelo de Administración. Mejora en el Flujo de Paciente replica en sede Aibonito:Modelo de Gobierno. Mejora en Servicios (Lab, Imágenes, Flujo del Paciente (ER, Enfermería,Control de Costos y Gastos. Nuclear, Farmacia, Terapias y Serv. Admisiones y Utilización)Desarrollo de Habilidades de Nutricionales) Mejora en Area de Servicios (Lab,Gestión. Mejora en Compras y Almacenes Radiología, Farmacia, lavandería, Mejora facturación y Utilización Terapia, Ambulatorio, Nutrición e Ingeniería) Mejora en Compras y Almacenes Reducción Días Facturación en 31%MEDICA 4:1 HOSPITAL LA VICTORIA 7:1Perú 2002 Colombia 1999Reducción Costos en Administración Incremento Facturación 13% FUNDACION CARDIOINFANTIL 6:1Reducción Costos Médicos Recuperación Cartera Incobrable 43% Colombia 1998Reducción Costos de Farmacias Incremento Capacidad Consultas Rediseño Area de ContabilidadIncremento Productividad de Externas 28% Rediseño Area de TesoreríaServicios Incremento Capacidad Sala de Partos Rediseño Area de AdmisionesIncremento Calidad de Atención en 4% Rediseño de Facturación y CarteraMejora Acuerdo con Proveedores Rediseño Compras y Almacenes 25
  23. 23. Objetivos Get More from Your Business 28
  24. 24. ObjetivosReestructuración Organizacional - Objetivos: Alinear la Estructura con los lineamientos estratégicos de la institución. Asegurar que la carga de trabajo del personal responda al “deber ser” de la misión de la empresa. Identificar actividades y puestos que no generan valor a la empresa. Facilitar y optimizar la gestión de la empresa y la de su personal de primera y segunda línea de reporte con una clara definición de funciones. Favorecer la interrelación entre áreas, eliminando islas de trabajo Establecer la planta óptima de funcionarios, que se requiere para brindar el soporte necesario a los procesos de la organización, en el corto y en el largo plazo. 29
  25. 25. Macro Estructura Get More from Your Business 30
  26. 26. Macro Estructura Metodología: Agrupamiento de áreas y líneas de reporte (Span de Control) Definir Premisas Análisis FODA de Definición que debe tener la Comunicación Analizar Sinergias la EstructuraMisión y Visión nueva estructura actual Horizontal y vertical entre áreas Macro Definición políticas y estrategias a nivel Corporativo y local Definición de Macro Estructura 31
  27. 27. Macro Estructura Metodología: Agrupamiento de áreas y líneas de reporte (Span de Control) Definir Premisas Análisis FODA de Definición que debe tener la Comunicación Analizar Sinergias la EstructuraMisión y Visión nueva estructura actual Horizontal y vertical entre áreas Macro Definición políticas y estrategias a nivel Corporativo y local Desalineamiento de la estructura con la estrategia. Realizar el Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para obtener información que permita tomar decisiones acertadas con respecto a la Estructura.  Span de Control (relación Jefe-Subordinado)  Inter-relación entre áreas (problemas en la comunicación horizontal y vertical)  Definir Factores clave a considerar en el diseño (Funcional, Orientación al Cliente, Accountability, etc) 32
  28. 28. Macro Estructura Metodología: Agrupamiento de áreas y líneas de reporte (Span de Control) Definir Premisas Análisis FODA de Definición que debe tener la Comunicación Analizar Sinergias la EstructuraMisión y Visión nueva estructura actual Horizontal y vertical entre áreas Macro Definición políticas y estrategias a nivel Corporativo y local Esquema de definición de políticas y estrategias a nivel nacional. Claridad en líneas de reporte jerárquico Aprovechamiento de Sinergias en la agrupación de áreas. Definición de Identificar la estructura organizacional a implantar. Macro Estructura Diseño detallado de la nueva estructura Divulgar e Implementar soluciones. 33
  29. 29. Macro Estructura Metodología: Agrupamiento de áreas y líneas de reporte (Span de Control) Definir Premisas Análisis FODA de Definición que debe tener la Comunicación Analizar Sinergias la Estructura Misión y Visión nueva estructura actual Horizontal y vertical entre áreas Macro Definición políticas y estrategias a nivel Corporativo y local VP’s Macro Estructura Gerentes Jefes Definición de Macro EstructuraEstructuraMicro 34
  30. 30. Micro EstructuraÁreas Administrativas Get More from Your Business 35
  31. 31. Micro Estructura Áreas Administrativas Selección Análisis de Determinar Elaborar Modelos Inventario deI Procesos procesos Procesos Áreas de MCES con Conceptuales clave clave Oportunidad responsables “deber ser” Definir Levantar Depurar Detectar Balanceo InventarioII Organigrama de cargos Lista de Listas de actividades de Actual Actividades actividades sin valor Cargas Plan Maestro Planta Óptima Perfiles Implementación Hombro / hombro Procesos Manuales de “Draft” Personal Procedimientos Implementación Capacitación Estructura nuevas funciones 36
  32. 32. Micro Estructura Áreas Administrativas Selección Análisis de Determinar Elaborar Modelos Inventario deI Procesos procesos Procesos Áreas de MCES con Conceptuales clave clave Oportunidad responsables “deber ser” Realizar un inventario de los procesos Detectar oportunidades de mejora. Realizar la Matriz Causa-Efecto-Solución para los procesos analizados. Establecer “Mejores Prácticas”:  Planeación  Asignación  Seguimiento  Ejecución  Retroalimentación 37
  33. 33. Micro Estructura Áreas Administrativas Definir Levantar Depurar Detectar Balanceo InventarioII Organigrama de cargos Lista de Listas de actividades de Actual Actividades actividades sin valor Cargas 38
  34. 34. Micro Estructura Áreas Administrativas Metodología:Definir InventarioOrganigrama de cargosActual Levantar el Organigrama Actual (funcional) Inventariar el total de puestos de trabajo involucrados en el proceso.  Por Área  Por Jerarquía  Por Zona Geográfica Validar con RRHH y con la Gerencia 39
  35. 35. Micro Estructura Áreas Administrativas Metodología:Definir Levantar InventarioOrganigrama Lista de de cargosActual Actividades Analizar las Listas de Actividades, para detectar:  Actividades que no generan valor agregado  Actividades trasladables (Balanceo de Cargas)  Posibilidades de automatización 40
  36. 36. Micro Estructura Áreas Administrativas Metodología:Definir Levantar InventarioOrganigrama Lista de de cargosActual Actividades Actividades a detalle Unidad de Medida Frecuencia (Diario, Semanal, Mensual, Trimestral, Bimensual, etc.). Volumen por actividad Tiempo de ejecución de la actividad 41
  37. 37. Micro Estructura Áreas Administrativas Metodología:Definir Levantar Depurar InventarioOrganigrama Lista de Listas de de cargosActual Actividades actividades Se realiza el levantamiento de las principales actividades de los funcionarios con el objeto de dimensionar la carga administrativa-operativa.  Definir elementos a identificar en cada lista: 100 • Nombre de la actividad % UTILIZACION 80 • Unidad de Medida 60 40 • Frecuencia de realización 20 • Automatizable o no 0 Aux1 Aux2 Aux3 Aux4 • Código de actividad PUESTOS  Se codifican las actividades para que puedan ser agrupadas entre funcionarios.  Se validan los tiempos ingresados con los responsables de las áreas. 42
  38. 38. Micro Estructura Áreas Administrativas Metodología:Definir Levantar Depurar Detectar InventarioOrganigrama Lista de Listas de actividades de cargosActual Actividades actividades sin valor De las actividades que no agregan valor, se define cuales pueden ser eliminadas, sistematizadas o reasignadas a otros funcionarios. 100 % UTILIZACION 80 60 40 NO GENERA 20 VALOR 0 Aux1 Aux2 Aux3 Aux4 PUESTOS 43
  39. 39. Micro Estructura Áreas Administrativas Metodología:Definir Levantar Depurar Detectar Balanceo InventarioOrganigrama Lista de Listas de actividades de de cargosActual Actividades actividades sin valor Cargas Balanceo de cargas (Sinceramiento de Estructura):  Definir las vacantes generadas por sincerar la Estructura. 100 % UTILIZACION 80 60 40 20 0 Aux1 Aux2 Aux3 PUESTOS 44
  40. 40. Micro Estructura Áreas Administrativas Modelos Metodología: Conceptuales “deber ser”Definir Levantar Depurar Detectar Balanceo InventarioOrganigrama Lista de Listas de actividades de de cargosActual Actividades actividades sin valor Cargas Plan Maestro Herramienta que permite establecer la planta óptima de funcionarios que se requiere para brindar el soporte Planta Óptima necesario a los procesos de la organización. Se considera un volumen de operación dado por diferentes Variables de Negocio como:  Ventas  N° de Clientes  Facturación, etc. La definición de la planta óptima se obtiene de los tiempos levantados en las Listas de Actividades. 45
  41. 41. Micro Estructura Áreas Administrativas Selección Análisis de Determinar Elaborar Modelos Inventario de procesos Procesos Áreas de MCES con Conceptuales Procesos clave clave Oportunidad responsables “deber ser”Definir Levantar Depurar Detectar Balanceo InventarioOrganigrama Lista de Listas de actividades de de cargosActual Actividades actividades sin valor Cargas Plan Maestro Planta Óptima Perfiles Implementación Hombro / hombro Procesos Manuales de “Draft” Personal Procedimientos Implementación Capacitación Estructura nuevas funciones 46
  42. 42. Micro Estructura Áreas Operativas Get More from Your Business 47
  43. 43. Micro Estructura Áreas OperativasQue se busca en una Reestructuración Organizacional? EFICIENCIA Hacer con Hacer con Hacer con 48
  44. 44. Micro Estructura Área Comercial Cartera de Ubicación Mercado Clientes Geográfica N° de Clientes a N° de Vendedores Ruteo visitar x día Necesarios x vendedor Diseño del “Deber Ser” Reestructuración OrganizacionalFrecuencia de Visita Metas y Objetivos por VendedorTiempo de Visita Ejecución de la Visita “Deber Ser” Preparación PreviaTiempo de Traslado Pre-acercamiento Acercamiento Incremento de VentaHorario de Visita Labor de Venta Venta Nueva Presentación del Producto Venta CruzadaRuta óptima Manejo de Objeciones Cierre de la Venta Cobranza 49
  45. 45. Micro Estructura Área Comercial Cartera de Ubicación Mercado Clientes Geográfica N° de Clientes a N° de Vendedores Ruteo visitar x día Necesarios x vendedor Reestructuración OrganizacionalSeguimiento INDICADORES Es el número① Son los tiempos de Desplazamiento adecuados? óptimo de vendedores?② Los tiempos en labores administrativas son adecuados?③ Cuál es el tamaño de los tiempos perdidos?④ Esta generando valor agregado el Proceso de Venta? 50
  46. 46. Micro Estructura Área de Logística Tamaño de Almacén Almacén Administración de N° de Operarios Inventario de Almacén Diseño del “Deber Ser” Reestructuración OrganizacionalDefinición de LayOutRotación y Ubicación de InventarioControl de Kardex (Entradas y Salidas)Recepción y Despacho (MP y PD) 51
  47. 47. Micro Estructura Área de Logística Tamaño de Almacén Almacén Administración de N° de Operarios Inventario de Almacén Reestructuración OrganizacionalSeguimiento INDICADORES Es el número① Son los tiempos de Desplazamiento óptimo adecuados? de almaceneros?② Los tiempos en labores administrativas son adecuados?③ Cuál es el tamaño de los tiempos perdidos? 52
  48. 48. Micro Estructura Área de Producción Plan de Programa de Producción Producción Anual Semanal Ordenes de N° de Operarios Producción Diseño del “Deber Ser” Reestructuración Organizacional en Proceso ManualesAsignación de OPEjecución de OPControl de Piso TVC Se busca la eficiencia a través del control de TVC (Tiempo, Velocidad, Calidad) 53
  49. 49. Micro Estructura Área de Producción Plan de Programa de Producción Producción Anual Semanal Ordenes de N° de Operarios Producción Reestructuración Organizacional en Proceso ManualesINDICADORES Es el número óptimo de operarios? TVC Se busca la eficiencia a través del control de TVC (Tiempo, Velocidad, Calidad) 54
  50. 50. Conclusiones Get More from Your Business 55
  51. 51. ConclusionesÁreas de Oportunidad más comunes Falta de mecanismo para accionar la estrategias de expansión o contracción organizacional. Baja Productividad en el Span de Control Las área establecen sus necesidades de personal de diferente manera (sin un procedimiento especifico) con base en la experiencia y percepciones. No existe una herramienta que permita determinar la plantilla Optima de Personal. Estructura sobredimensionada y con debilidades en cuanto a la definición de funciones. Existe duplicidad de funciones y actividades que no generan valor. 56
  52. 52. ConclusionesÁreas de Oportunidad más comunes Falta de sinergias entre funciones y áreas que trabajan como islas preocupadas por su propio desempeño. Cargas de Trabajo desbalanceadas entre puesto comunes dentro de la organización. Rapido crecimiento de la organización y descontrol en los gastos administrativos y de personal. 57
  53. 53. ConclusionesReestructuración Organizacional - Conclusiones: No todas las empresas se encuentran estructuradas de la misma forma, incluso aunque sean semejantes en tamaño y rubro, su estructura dependerá de varios factores que son evaluados en esta metodología. Por medio de la reestructuración organizacional se puede lograr mayor ventaja competitiva ya que permite al personal trabajar con más eficiencia. La reestructuración organizacional trae consigo la identificación del propósito de cada puesto dentro de la organización creando personal más efectivo y con mayor motivación. Como consecuencia de la reestructuración se logra mas eficiencia en los procesos dando como resultado una mejor desempeño de la organización. 58
  54. 54. Reestructuración Organizacional Metodología LCG Quito, Junio de 2012 59
  55. 55. Información de ContactoIván Leonardo Martínez G. (Managing Partner)ivan.martinez@londoncg.netChristian Novoa Cain (Director Comercial)christian.novoa@londoncg.netCelular: +593 83873766 60

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