1. Pr. Saadia MAROUANE
ENCG-Casablanca
UH2C
S1 : GrA, GrB, GrC, GrD
Chapitre II
Différentes approches
du Management

2. Introduction
au
Management
Séance
introductive :
Pourquoi l’étude
du Management
Ch. 1 : Concepts
du Management
Ch. 3 :
Développements
utiles sur
l’entreprise
(Environnement et
fonctions de l’Ese)
Ch. 4 : Processus du
Management Ch. 2 : Différentes
approches du
Management
Ch. 5 : Défis et
tendances du
Management
Contrôle
écrit

3. Introduction
 L’objectif est d’avoir une vision synthétique des principales
approches du management issues des différentes écoles
(école classique, écoles des relations humaines, école de la
contingence structurelle, analyse systémique, économie
industrielle, école de l’analyse stratégique, théorie de la
dépendance des ressources, théories des conventions,
approche psychosociologique des organisations…).
 Décrypter le fonctionnement des organisations afin d’en
permettre une meilleure compréhension des aspects
particuliers d’une organisation
 Fournir aux managers plusieurs grilles de lecture, afin d’être
capable d’observer la situation sous plusieurs angles avant de
décider du comportement le plus adéquat à adopter.
 Huit approches managériales à présenter :

4. I. Approche classique du management
 C’est une approche issue de l’école classique (ou école formelle)
des organisations marquée par la recherche de la rationalité.
En relation avec la révolution industrielle, l’importance est
donnée à la production et aux ingénieurs.
 Donner une solution unique et universelle aux problèmes
rencontrés par les entreprises. Trois principales contributions :
Le management scientifique (rationalité productive), les
principes d’une saine administration (rationalité
administrative) et les fondements de l’administration
bureaucratique (rationalité structurelle).
Réponse aux exigences nouvelles engendrées par
l'émergence de la société industrielle : Mécanisation,
effectifs à gérer, urbanisation et dvt des sciences exactes
(croyance dans l ’efficacité du modèle rationaliste et progrès )

5. Les fondements de la pensée classique sont basés sur 3
notions:
 L'approche empirique (basée sur l’expérience et pas
théorie): Issue de pratiques professionnelles et d'expériences
de Direction. Ces pratiques sont présentées sous forme de
règles à suivre recommandations, principes, commandements
... (Les 14 principes de Fayol)
 Les hypothèses implicites, sont les suivantes:
 Postulat mécaniste : l'entreprise est une machine composée
de milliers de pièces. Les ouvriers ne sont que des rouages du
mécanisme global.
 Postulat rationaliste : l'entreprise est composée d'éléments
humains et matériels qui peuvent être dominés par l'esprit de
l'organisateur.

6. D’où Les 4 grands principes de la pensée classique :
 L'organisation hiérarchique: L'entreprise doit être
hiérarchisée (l'armée). L'autorité est pyramidale. Elle peut,
cependant, être parcellisée et déléguée aux échelons
inférieurs, sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent être
que des exécutants.
 Le principe d’exception: les subordonnés s'occupent des
tâches routinières. Seuls les problèmes exceptionnels doivent
remonter la hiérarchie et être solutionnés par elle.
 L'unicité de commandement: On ne doit dépendre que
d'un seul chef.
 Le principe de spécialisation: Le travail est découpé en
gestes et opérations très simples facilement assimilables par
une main d'œuvre peu qualifiée. On diminue ainsi le temps
d'apprentissage et l'exécution répétée des mêmes gestes
permet une cadence très rapide.

7. Les limites de l’approche classique :
 La déshumanisation du travail provoque une contestation
de plus en plus vive :
 Absentéisme, " turnover " important. Il provoque
également la naissance d'un pouvoir syndical important et
des conflits sociaux de plus en plus durs contre les
cadences infernales ou le salaire au rendement.
 Le taylorisme devient également le symbole de
l'exploitation capitaliste de l'homme par l'homme. Il est
vivement combattu par les partis de " gauche ", y compris
aux États-Unis.
Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain
au travail. De nouvelles approches fondées sur la sociologie et
la psychologie vont alors voir le jour.

8. II. Approche du management axée sur
les relations humainesCette approche se base sur le principe qu’en privilégiant
l'homme, la productivité du travail sera augmentée « l’homme
en tant qu’individu est membre d’un groupe »
Les postulats de l’école des relations humaines :
 L’entreprise est toujours un lieu de production ;
 L’acteur de l’organisation a une dimension humaine
(Comportement affectif ≠ logique rationnelle) ;
 Les conditions de travail matérielles et psychologiques doivent
être prises en considération ;
 L’organisation comprend en son sein des groupes avec des
dynamiques différentes, des liaisons informelles qu’il faut
intégrer dans le fonctionnement de l’entreprise ;
 L’organisation rassemble des acteurs qui ont des
comportements organisationnels divers et antagonistes qu’il
faut gérer.

9. Les principales contributions l’approche des relations
humaines :
 La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas
déterminée par sa capacité physique mais par sa capacité
sociale ;
 Les rémunérations non financières jouent un rôle important
dans la motivation des ouvriers ;
 La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus efficace
de la division du travail ;
 Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en
fonction du groupe qu'ils réagissent aux directives de la
hiérarchie.
Cette approche ne remet pas en cause la prééminence de la
Direction Générale (la division verticale du travail) et, n'est
pas, en ce sens, une véritable contradiction du système
taylorien (la division horizontale du travail).

10. Les limites de l’approche axée sur les relations humaines:
 Avoir une vision simpliste des problèmes de l'organisation,
réduisant ces derniers à des problèmes psychologiques
individuels;
 La maîtrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la
productivité en dégradant ses relations avec les subordonnés.
La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de
quoi on risque fort d'avoir de bonnes relations et une faible
productivité;
 Création d’une solution d’échange : Bonnes relations contre
productivité satisfaisante. Si cette solution ne réussi pas à
bien s’établir = Retomber dans un management de type X

11. I. Approches modernes du management
1. L’approche basée sur la théorie des systèmes
2. L’approche basée sur la théorie de décision
3. L’approche basée sur l’analyse stratégique
4. L’approche basée sur l’économie industrielle
5. L’approche par Processus
6. L’approche basée sur la théorie de
contingence

12. III. Les approches modernes du management
Tiennent compte des modèles classiques. Elles avancent
qu’aucun modèle ne peut s’appliquer universellement, dans
toutes les situations. Variété des pratiques et stratégies en
fonction des compétences à développer.
1. L’approche basée sur la théorie des systèmes
Approche basée sur l’analyse systémique développée dans les
30 dernières années par Bertalanffy :
l'organisation est un système (ensemble des parties
interdépendantes agencées en fonction
d'un but) complexe, finalisé, hiérarchisé, commandé et ouvert
sur son environnement que l'on définit comme l'ensemble des
éléments extérieurs à l'entreprise ayant une influence sur elle et
qu'elle peut influencer en retour.
Pour comprendre le fonctionnement d'un tout, il faut examiner
les relations existant entre les parties de ce tout.

13. Les principaux concepts associés à la théorie des systèmes :
 Le système ouvert et le système fermé : Un système fermé
ne subit nullement l'influence de son environnement
extérieur. En revanche, un système ouvert reste en constante
relation avec son environnement extérieur. Toutes les
organisations fonctionnent à l'intérieur d'un système ouvert
puisqu'elles ont besoin de ressources qu'elles transforment
pour produire des biens et des services.
 Le rendement et l'efficacité : Dans un système fermé, on se
préoccupe uniquement de l'utilisation interne des ressources,
(l'économie et rendement). Tandis que dans un système ouvert
on examine, on dépasse la simple préoccupation de
l'utilisation interne des ressources pour examiner les effets de
l'organisation sur la société ou, en d'autres termes, son
efficacité. Le degré d'efficacité indique dans quelle mesure les
produits et les services offerts par l'organisation répondent aux
besoins de l'environnement extérieur.

14.  L'entropie : Elle exprime la tendance de tout système à se
désorganiser, à se détériorer et à se dissoudre. Les managers
doivent ainsi recenser en permanence les sources d'entropie
afin d'envisager les ACP. Toute forme organisationnelle est
exposée à une situation menaçante.
 Les sous-systèmes : Fait partie d'un tout beaucoup plus grand
que lui. Lorsqu'un système technologique est complexe, on
peut le diviser en plusieurs sous-systèmes qui jouent un rôle
précis dans le fonctionnement global du système. Chacun de
ces sous-systèmes peut être à son tour divisé
jusqu'à l'obtention de composantes indivisibles.

15.  L'équifinalité : Implique qu'il existe différentes façons de
combiner des sous-systèmes pour réaliser un objectif. Les
gestionnaires doivent se demander quelle est la manière la plus
rentable de fournir tel service ou tel produit.
Un système est "équifinal" parce qu'il peut réaliser ses objectifs à
partir de différents points de départ et par différents moyens. Il
n'y a pas ce que les américains appellent "the one best way". Le
principe :"Le même état final peut être atteint à partir d'états
initiaux différents, par des itinéraires différents" (Bertalanffy). Il
stipule qu'il n'y a pas de solution unique ou exclusive aux
problèmes. C'est la capacité que possède un système d'atteindre
ses objectifs à partir de différents états initiaux et par
l'intermédiaire de différents scénarios.
 La synergie : Tout représente davantage que la somme de ses
parties (2+2=5). Phénomène par lequel plusieurs acteurs, facteurs
agissant ensemble créent un effet plus grand que la somme des
effets attendus s'ils avaient opéré indépendamment, ou créent un
effet que chacun d'entre eux n'aurait pas pu obtenir en agissant
isolément.

16. L'axiomatique de l'analyse systémique pourrait être
schématisée :
 Axiome de téléologie: La finalité est la description de ce qui
est attendu d'un système. Dans le langage systémique, signifie
que l'observateur cherche, en permanence et avant toute
action, à considérer les buts recherchés par l'organisation et
l'évolution de ceux-ci au cours du temps.
Emettre des hypothèses plausibles sur les finalités poursuivies
par l'organisation est l'une des caractéristiques fortes de la
pensée systémique.
 Axiome de récursivité : Les choses sont à la fois opérateurs et
opérandes. Elles engendrent elles-mêmes leurs propres
mutations. Bivalence de l'objet observé qui est, à la fois, " être "
et " action ". Ainsi toute action prise comme conséquence
d'une situation observée, modifie les hypothèses qui ont
conduit à sa mise en œuvre. C’est le retour d'un effet sur les
conditions qui l'ont produit.

17.  Axiome d’irréversibilité: C'est le phénomène d'irréversibilité
du temps qui s'écoule, selon lequel tout système est
aujourd'hui différent d'hier et différent de demain: Tout
modèle systémique doit être à la fois cinématique (il se déplace
dans le temps, et donc il doit être indéfiniment valide) et
dynamique (il se modifie dans le temps).
Pour des conditions initiales données, un système évolue de
manière irréversible lorsqu'il tend vers un état final unique
quel que soit son état initial. Il existe donc une direction
d'évolution privilégiée qui ne peut être inversée sans l'action
d'un agent extérieur au système.
Ex : Phénomène de Conduction thermique .
Il n'existe jamais de " modèle final ", il n'existe que des
"finalités". L'un des puissants moteurs de ces transformations
est " l'information " Engendrée par le système lui-même
Exogène et incorporée dans le système

18. 2. L’approche basée sur La théorie de la décision
 Question : Les choix exprimés, selon le Qd, cmt, de quelle
manière, démocratiquement (à la majorité) sont-ils optimaux?
 Les choix collectifs ne sont pas optimums dans la mesure ou les
personnes du groupe ne décident pas en pleine connaissance de
cause et en fonction de critères qui ne sont pas,
économiquement rationnels (rationalité limitée).
A. Le modèle de rationalité absolue/limitée
Rationalité : Situation de choix dans laquelle l'acteur rationnel
en face de plusieurs branches d'alternatives va choisir celle
qu'il croit aboutir au meilleur résultat global.
 Identification d'un problème nécessitant une solution;
 Etablissement de la liste de toutes les solutions possibles;
 Détermination de toutes les conséquences des solutionsenvisag.;
 Evaluation comparative des solutions;
 Choix de la solution la plus avantageuse qui maximise la
satisfaction des objectifs.

19. La rationalité ne peut être absolue, elle est limitée par trois
séries de facteurs (selon H.A Simon)
 L'information disponible : Le décideur ne peut connaître
toutes les informations pour faire choix optimal et rationnel
(Info non dispo, coûteuse, incapacité d’appréhension tous
dimensions).
 Les capacités de décideur : Une prise de décision dite
« rationnelle » ne peut se réaliser dans la pratique vu des limites
physiques (fatigue, stress....) et intellectuels des individus.
 Les motivations du décideur : La qualité des décisions varie
d'une personne à l'autre suivant les motivations de chacun.
Motivations de décideur, c’est ses valeurs et ses buts personnels.
Exemple : Gestionnaire qui lorsque son objectif est de réaliser
des bénéfices se préoccupe avant tout de rendement, de
productivité, et de rentabilité. Par ailleurs, s'il assume ses
responsabilités sociales en visant l'avènement d'une société sans
pollution, il va sacrifier une part de la rentabilité en acquérant
du matériel destiné à conserver l'environnement.

20. Par sa rationalité, l'individu ne va pas chercher la solution
« optimale », mais adopter un comportement qui lui
assure un niveau minimum de satisfaction
« séquentielle ».
B. La théorie comportementale de la firme « Richard Cyert
et James March »
Principe : l'entreprise est un groupe de participants aux
demandes disparates, ayant tous un intérêt à la bonne
marche du système selon un processus dynamique de
prise de décision. Il existe donc des négociations entre
coalitions qui conduisent aux prises de décision.
les buts poursuivis ne sont pas rationnels, mais représentent
le meilleur compromis possible. Ainsi, selon SIMON et ses
disciples, la théorie du comportement de la firme peut être
résumée en 4 concepts fondamentaux :

21.  La résolution des conflits : Avec des buts différents, il est
nécessaire de mettre au point des procédures de résolution des
conflits (ex : Rationalité locale où chaque coalition résous ses
propres problèmes, et traitement séquentiel des problèmes : pas
tout à la fois, il faut avancer pas à pas)
 L'élimination de l'incertitude : Vu l’environnement incertain
qui peut nuire à l’efficacité, il faut éviter les incertitudes (liées
au marché, clients, fournisseurs...etc.) en privilégiant les
approches à court terme, en limitant les plans à long terme sur
des événements lointains et incertains.
 La recherche de la problématique : Il est indispensable de
rechercher les vraies causes des problèmes posés dans
l'entreprise sans utiliser de masques.
 L'apprentissage : Les entreprises changent leurs
comportements et la perception qu'elles ont des choses avec le
temps, et ce qui est vrai aujourd'hui ne sera peut-être pas vrai
demain (vision systémique).

22. 3. L’approche basée sur l’analyse stratégique
 Principe : Elle se base sur les relations de pouvoir entre les
acteurs de l'organisation (contrôle de la zone d’incertitude) et
les règles implicites qui gouvernent leurs interactions.
Acteurs en interaction vont chercher à tenir le rôle le mieux
approprié pour répondre à leurs intérêts en tenant compte des
ressources et contraintes existantes, afin d'étudier les éléments
qui lui sont favorables ou défavorables par rapport aux objectifs.
 Concept : Le courant de l'analyse stratégique distingue
plusieurs catégories dans lesquelles l'acteur est impliqué et
peut augmenter ses marges de manœuvres et réduire celles
des autres, en faisant évoluer la relation de dépendance à son
avantage :

23.  La première catégorie : La possibilité pour l'individu de
maîtriser une compétence particulière difficilement accessible
et transférable.
 La deuxième catégorie : La maîtrise du lien entre
l'organisation et une partie de l'environnement.
 La troisième catégorie : La maîtrise de la communication et de
l'information en tant que vecteurs d'influence.
 La quatrième catégorie : La maîtrise des zones d'incertitude
qui découlent des règles instaurées par l'organisation.
Tout acteur = des objectifs propres Des conduites spécifiques
Pas d'acte gratuit, le comportement de chacun est orienté vers des
buts. Pas d’acteurs passifs, mais agissent dans une direction qui
vise leurs objectifs. Ils ont donc un comportement de nature
stratégique.

24. 4. L’approche basée sur l’économie industrielle
 Principe : Présenter un modèle permettant de comprendre les
raisons d'existence de l'organisation notamment vis-à-vis du
marché. C’est une approche s'intéressant à la place de
l'entreprise dans le système économique. Deux théories se
présentent :
A. La Théorie des Coûts de Transaction (TCT) « Théorème de
Coase : Nature of the firm »
Postule que les agents ne sont dotés que d'une rationalité
limitée (Herbert Simon), d’où le recours aux transactions
engendrant des coûts préalables à leur réalisation.
Coûts de transaction : les coûts de fonctionnement du système
d'échange dans une économie du marché, à savoir les coûts
d'information, de négociation, de comportements liés au recours
au marché pour procéder à l'allocation de ressources et transférer
les droits de propriété des éléments objet d'échange.

25.  Dès lors, les agents économiques peuvent être amenés à
rechercher des arrangements institutionnels alternatifs
permettant de minimiser ces coûts. À l'opposé du marché,
Coase distingue la « hiérarchie » qui correspond le plus souvent
à l'entreprise.
 La comparaison entre les coûts de transaction du marché et les
coûts de transaction internes qui, pour une situation donnée,
permettent de déterminer quelle est l'organisation la plus
pertinente.
 Entre le marché et l'entreprise, de nombreuses formes
« hybrides » peuvent être identifiées (sous-
traitance, concession, réseau etc.).
L'existence des organisations est ainsi justifiée, quand il est
possible de réaliser des économies de coûts de transaction.
L'organisation hiérarchique constitue ainsi une solution
alternative au marché en permettant de réduire les coûts de
transaction même si d'autres coûts, à savoir les coûts
d'organisation, apparaissent.

26. De manière générale, quatre paramètres vont déterminer dans
quel cas l'organisation hiérarchique prévaut ou non sur le
marché :
Paramètres liés aux comportements des acteurs :
 La rationalité limitée des individus qui les empêchent de
prendre en considération l'ensemble des aspects d'une
situation.
 L'existence de comportements opportunistes qui consistent à
recourir à la ruse et au mensonge en veillant à exploiter les
circonstances à leur avantage (relation de dépendance,
asymétrie de l'information).
Paramètres liés aux caractéristiques de l'environnement :
 L'incertitude et la complexité de l'environnement qui
influencent négativement la qualité des prestations et rendent
difficile la maîtrise des différents aspects du contrat.
 Le petit nombre d'acteurs présents sur le marché.

27. B. La Théorie d’Agence
Elle se base sur la création d’une relation d’agence qui est
« un contrat par lequel une ou plusieurs personnes
(le principal) engagent une autre personne (l'agent) pour
exécuter en son nom une tache quelconque qui implique une
délégation d'un certain pouvoir de décision à l'agent ».
 Principe : Mettre en avant les divergences d'intérêts
potentielles entre les différents partenaires de l'entreprise
(dirigeants, actionnaires et créanciers) .
Exemple, le dirigeant d'une société mandaté par les actionnaires
n'agit pas nécessairement au mieux en faveur des intérêts de ses
mandants. Problème de la divergence d'intérêts et notamment de
l'asymétrie d'information entre les deux parties, lesquelles
engendrent un ensemble de catégories de coûts désigné sous le
nom de coût d'agence.

28. Coût d'agence : les coûts de surveillance pour éviter les
comportements déviants des mandataires, les coûts de
justification pour convaincre les mandants que leurs actions sont
bien conformes à leurs intérêts. (dépenses de surveillance,
commissaires aux comptes...).
L’objectif de mettre en œuvre cette théorie d'agence c’est de tenter
de définir la forme d'organisation et les types de contrats
susceptibles de minimiser ces coûts d'agence.

29. 5. L’approche par Processus
 Principe : Outil de gestion permettant de dégager une théorie
globale et synthétique des fonctions managériales dont
l’exécution est basée sur le processus suivant : planifier,
organiser, commander, coordonner et contrôler.
 Méthode : Modélisation de l’entreprise afin de maîtriser la
qualité de ses produits et la satisfaction de ses clients.
• Met l’accent sur les résultats à atteindre et les moyens à
mobiliser;
• Est liée à la notion d’efficacité;
• Est une approche managériale.
• Donnent des résultats relatifs aux objectifs visés, déduits des
objectifs généraux de l’organisation;
• Sont des outils du management et de la planification
stratégique.

30. 30
Qu’est ce qu’un processus?
• Système d’activités qui utilise des ressources pour
transformer des éléments d’entrée en éléments de sortie en
produisant de la valeur ajoutée:
 Les éléments d’entrée d’un processus sont souvent les éléments de sortie d’autres processus.
 Les processus d’un organisme sont généralement planifiés.
 Ils sont mis en œuvre dans des conditions maitrisées.
Un processus implique la mise en œuvre de ressources pour produire de la valeur ajoutée.
 La maîtrise du processus garanti sa reproductibilité: des conditions prédéfinies et donc identiques
de réalisation et de contrôle devant aboutir à un même résultat.
Produit entrant Produit sortant
Activité
Produit entrant
+
Valeur ajoutée

31. 6. L’approche basée sur la théorie de contingence
 Principe : Influence de la complexité de l’environnement sur la
structuration des organisations. La rupture avec les courants
classiques qui prônent l'existence d'une seule forme structurelle
meilleure dans tous les cas, pour donner comme alternative le
principe selon lequel il n'y a pas de structure d'organisation
idéale, mais autant de « best way » qu'il existe de contextes
différents.
 Adoption de deux types de structure en fonctions de
l’environnement :
 Les structures mécanistes : Complexes, formalisées et
centralisées et qui évoluent dans un environnement stable et
prévisible. Elles s’imprègnent des recommandations de Taylor
et de Fayol : Production de biens standardisés
 Les structures organiques : Flexibles, adaptatives aux
nouvelles technologies et aux besoins du client et
décentralisées et qui évoluent dans des environnements
changeants.

32. La structuration dans cette théorie de contingence est influencée
par deux types de facteurs de contingence :
A. Les facteurs de contingence internes :
1. La technologie : Les travaux de Woodward
La structure d'une entreprise est étroitement liée à son système
technique de production. trois formes de technologies de
production avec trois types de contrôle:
 La production à l'unité : Le produit conçu et fabriqué selon
les spécifications du client, avec un contrôle direct;
 La production en masse : Le produit est plutôt standardisé
et fabriqué en grande quantité, avec un contrôle mécanique;
 La production en continu : Un seul produit est fabriqué par
le biais d'un processus automatique, avec un contrôle
impersonnel.

33. 2. La taille :
les organisations de petite taille opteront pour une structure
simple et restreinte, basée sur un nombre limité de niveaux
hiérarchiques. Lorsque l'entreprise commence à atteindre une
certaine taille, il apparait au moins un échelon intermédiaire
entre le chef d'entreprise et le personnel d'exécution, ce qui rend
la structure plus complexe et l'étendue du contrôle beaucoup
plus large.
3. L’âge :
Lien entre la croissance de la taille et le passage du temps.
L'entreprise passe par une série de phases. Chaque phase est un
effet de la phase précédente et détermine la phase suivante =
un processus cumulatif.

34.  Phase1 « Création de l'entreprise » : Les membres sont
informels, les liens amicaux, on se dévoue à l'organisation.
L'entreprise meurt ou décolle et connaît une croissance
modérée si elle survit. La première crise est une crise de
leadership, car si les capacités d'initiative et de créativité des
fondateurs sont reconnues, ce n'est pas le cas de leurs capacités
de gestion.
 Phase2 « Direction d'entreprise » : Dans le cas où les
fondateurs ont passé la main, l'entreprise passe par une
structuration, formalisation, hiérarchisation, standardisation
jusqu'à connaître une deuxième crise d'autonomie, du fait de
la lourdeur de la hiérarchie.
 Phase 3 « Délégation » : L'expansion va se poursuivre dans la
diversification. Sont apparus des dirigeants de divisions
autonomes qui poseront ensuite une crise de contrôle.

35.  Phase 4 « Coordination » : Sont mis en place des mécanismes
de planification, des centres de profit, une centralisation, un
traitement de l'information... L'entreprise va alors traverser une
crise liée à l'accumulation de procédures complexes qui pose
une crise de pouvoir.
Phase 5 « Collaboration interpersonnelle » :
Le management par équipe est déployé, un contrôle social est
réalisé, les structures matricielles sont préférées.
Plus la taille est grande plus l'organisation est découpée en
fonctions, plus les activités sont spécialisées et formalisées.
Plus l'organisation sera âgée, plus les comportements seront
formalisés et le travail répétitif.

36. 4. La stratégie :
Ainsi, la structure suit la stratégie, dés que l'émergence de
nouvelles contraintes nécessite la recherche de formes
organisationnelles plus efficientes.
Une stratégie de diversification des activités de l'entreprise
nécessite des changements structurels : l'un des changements
les plus marquants réside dans le passage d'une structure
centralisée organisée en départements fonctionnels à une
structure divisionnelle comportant un certains nombre de
divisions spécialisées.