Actividad 1

IngenieríaIndustrial
TallerdeProblemáticaEmpresarial
CASO DE ESTUDIO.

TALLER DE PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL
1. Describa los elementos o partes de la función de producción e n los siguientes casos,
señalando cuales son los factores productivos (inputs), las actividades de
transformacióny elproductooproductos resultantes.
a)Procesode confeccióndeuntraje de caballero.
 Inputs: materiales (tela, botones, hilo, etiqueta), mano de obra,
capital, tecnología(maquinas decoserindustrial).
 Actividades de transformación: Corte de partes integrantes del
modelo, habilitado de las partes, armado de la prenda, y finalmente el
acabado.
 Outputs:trajes
b) Procesodefabricacióndeunordenador.
 Inputs: materiales (muestra física, componentes, placas de circuito impreso), tecnología
(CAD ´s avanzados),capital,información(ingenieros enhardwareydiseñadores)
 Actividadesdetransformación: procesos deinyección,ensamblaje
 Outputs:ordenadores
c) Procesode compra deunbillete de tren delargo recorrido.
 Inputs:pago paraobtencióndebillete,documentos necesarios.
 Actividades de transformación: ingreso de datos al sistema, procesamiento de datos
ingresados.
 Outputs:billetede tren
d)Procesode matricula enla universidad.
 Inputs:pago dederecho (donación,matricula),datos personales,documentos requeridos.
 Actividades de transformación: vaciado de datos al sistema, procesamiento y verificación
de datosenel sistema.
 Outputs:constanciade matricula

2. Comente las similitudes y diferencias que existen entre los siguientes procesos de
transformación:
a)Un fabricantedehelados industrial(Camy,Frigo)y una heladería artesana
FABRICANTE DE HELADOS INDUSTRIAL - PROCESO
PRODUCTIVO
i. Recepción y selección.- En esta etapa se procede
de recepcionar todos los ingredientes a utilizar en
la preparación de la mezcla y se descartaran
todos aquellos que presenten algún tipo de
defecto.
ii. Dosimetría.- Seleccionados los insumos, se
procederá al pesado de los mismos de acuerdo a la
formulación de la mezcla previamente calculada
en unabalanza.
iii. Mezclado.- En esta etapa se procederá a unir,
todos los ingredientes líquidos y solidos. Esta
operación se efectúa en los tanques de mezcla con
la ayuda de un agitador. En primera instancia se
mezclará la crema de leche, con la leche en polvo
reconstituida, luego se aplicará calor y se
agregarán los otros ingredientes secos. Todos los ingredientes así mezclados reciben el
nombrede"mezclabase".
iv. Pasteurizado.- Por medio de esta operación se favorece le disminución de carga
microbiana proveniente de los insumos utilizados o la contaminación por manipuleo
(aumentando superiodo deconservación)
v. Homogenización.- Al igual que en la leche el fin primordial es el de favorecer una mezcla
uniforme, reduciendo el tamaño de los glóbulos de grasa y evitando de esta forma la
separaciónquepudieraproducirseluego.
vi. Moldear.- Una vez realizada la homogenización procederemos a colocarlas en los moldes
de las paletas, en ellas encontraremos ya la gelatina en cubos colocadas en el inferior de las
paleteras.
vii. Enfriado.-Luego depasteurizadayhomogenizadalamezcla,estapasaaser enfriada.
viii. Maduración.- Durante esta etapa la grasa se solidifica (se torna cristalina), los
estabilizantessehinchanasícomo les proteínas,semejoralasuavidad
ix. Congelado.- Una vez realizada correctamente los pasos anteriores encontraremos propicio
un medio de congelamiento por debajo de los -5°C. En el caso de adicionar cualquier tipo de
fruta éstadebehacerse antesdeser batido lamezcla.
x. Desmoldado.- Una vez batido y congelado el helado procederemos a desmoldar de las
paleteras.
xi. Embolsado.-Seenvasanenbolsitas deplástico o cualquierotro tipo deenvaseautorizado.
xii. Endurecimiento Se realiza en las cámaras de congelación a temperaturas de -20 a -30°C,
ya que la mitad del agua se congela en el batido y la otra mitad se completa en esta etapa
la cual seconsiguedentro de las 24 hr de permanencia,paraluego sercomercialización.
HELADERIA ARTESANAL - PROCESO PRODUCTIVO
El primer paso a seguir para conseguir una buena elaboración de helados artesanos, será
relacionado conuna buenaelecciónde las materias primas siguiendo unos estándares fijos cuales:
 Genuinidad,frescura,calidad
 Característicasmerceológicas adecuadas

 Propiedadesorganolepticasintegras
 Buenarelacióncalidad –precio
A una buena elección de materias primas, debe de seguir un adecuado proceso de elaboración
sobre todo por lo que se refiere a textura, cremosidad y espatulabilidad de los helados artesanos; en
esafase resultaranfundamentales:
 Adquisicióndeuna validabaseteóricadebalanceamiento yestudio delas materias primas
 Escrupulosaobservacióndelas recetas
 Preparaciónpreviade losingredientes
 Conocimiento delasdiferentes fases de elaboración;ellas son:
Pasteurización
Maduración
Homogenización
Mantecación
Endurecimiento
Conservación
Venta
Esos 4 puntos son imprescindibles para una perfecta elaboración de helados artesanos, y sus
conocimientosyaplicaciónestána la basede un producto deseguro éxito enel mercado.
DIFERENCIAS
ARTESANAL
 Si bien el proceso de producción es discontinuo, se usa tecnología que permite fabricar
entre 3 y 120litrospor hora.
 Si hablamos de helado artesanal, hablamos de calidad, de un helado elaborado con leche,
crema de leche (nata), frutas, chocolate, etc., materias primas de alta calidad y no polvos,
esenciaso concentradosindustriales con“sabora…”
 El Helado Artesanal de calidad se produce con materias primas frescas. En la fase de
producción, se engloba lentamente y mediante un proceso natural alrededor de un 40% de
volumen de aire por lo tanto el producto resulta muy cremoso. No es posible producir un
Helado de calidad sin utilizar algunos aditivos naturales inocuos, como harina de
algarrobas,harinadeguar,sal,etc...
 El helado artesanal utiliza materias primas no procesadas y todo se hace en fábrica
(lavado,pelado,exprimidodelas frutas).
INDUSTRIAL
 En el caso de los helados industriales estos suelen producirse en maquinaria de proceso
continuo que producen cientos de litros por hora, estos equipos permiten modificar el
porcentaje de aire (una de las materias primas) y adicionarlo al que se incorpora mediante
el batido enel proceso defabricación.
 En los helados industriales también se encuentran calidades variadas, pero en línea
general, son “helados”, no “cremas heladas”, ya que en vez de crema de leche, por lo
general, se utiliza AVH (aceite vegetal hidrogenado). En vez de frutas y otras materias
primas suelen utilizarse esencias saborizantes y colorantes, aunque, en algunos casos luego
de fabricado sesiembrancon algo defruta, chocolateo dulce,de acuerdo al sabor.
 El Helado Industrial contiene leche en polvo, aceites vegetales, aromas y otros aditivos. En
general es mas suave y voluminoso, porque contiene mas aire, hasta un 100% (añadida de

forma rapida y mecanica). Aunque esto depende de la marca y de la fecha de su producción.
Cuanto mástiempo pasamasaire pierdey mas se endurece.
 Tambiénes diferente la composición del helado industrial, el cual respecto al artesanal
contienemásgrasa.
Evidentemente la calidad de los helados industriales es inferior a la del que denominamos
“artesanal”, pues tiene mucho más aire (a veces 3 veces o más) y sus materias primas no son las
mismas. Por eso se pueden vender a bajo costo en los supermercados y en las líneas de venta por
impulso,pero lacantidad seexpresaenlitros en vezde kilos.
b)Un fabricantedeautomóviles comoGeneralMotors y otro como RollsRoyce.
GENERAL MOTORS – PROCESODE FABRICACION
Las naves principales de General Motors España son, principalmente, la nave de prensas, la nave de
carrocerías, la nave de pintura y la nave de montaje y acabado final, aunque también existe la
plantade energía,laplanta deagua,el departamento depostventa
Para fabricar un vehículo en todas sus partes, también se han de utilizarlas fases nombradas
anteriormente.Así,elcoche pasaporlas siguientes fases.
En la nave de prensas se producen la estampación de las chapas que soncortadas y preparadas
anteriormente en bloques delante de cada una de las 18 líneas que existen para ellos. En total se
estampanmásde300 piezasdiferentes yse utilizanmás de 1200toneladas dechapa.
Después, estas piezas pasan a la nave de carrocerías, que, a partir de ellas, se realizan pequeos
subconjuntos, los cuales son soldados en pequeñas células de soldadura. Estos pequeños
subconjuntos son posteriormente ensamblados y soldados en líneas de soldadura. Algunas de sus
principales características son su flexibilidad, su grado de automatización, del 99% y también es de
destacarque cadauna deestaslíneas están duplicadas.
Diariamente se utilizan más de 3200 puntos de soldadura aplicados por la última generación de
más de 610 robots y que son utilizados en elementos del vehículo como los laterales, el portón, el
capó...En totalexisten725robots.
Esta fase de soldadura permite que después estos componentes pasen a la segunda fase del proceso
o son enviados a otras plantas. En la segunda fase, la cual cuenta con una robotización del 98%
para más de 600 puntos de soldadura, seensamblan las piezas completas, formando las carrocerías
completas,las cuales,una vezsuperados todos los controles decalidad,pasanalafase de pintado.

Laplicación de los puntos de soldadura se hacen mediante máquinas y manualmente. También
existeunasmáquinasquerealizanestasoldadurapormedio deláser.
Una vez el vehículo en la nave de pintura, y, después de haber sido la carrocería debidamente
desengrasada y limpiada, recibe un tratamiento de fosfatación. Tras éste proceso, la chapa recibe
la cataforesis,queesuna protecciónanticorrosivaqueseproporcionamedianteunainmersión.
Esteesel único proceso enel que elvehículo está totalmenteinmerso enalgúnlíquido.
Tras pasar por la zona de inspección y de pulido, si la carrocería está en perfecto estado se pasa a
la aplicación de la pintura de negros. Después de este proceso la carrocería pasa al centro de
secuencias de carrocerías, donde se envía al área de montaje de molduras laterales, anagramas y
techo solar
En la nave de acabado final se acoplan al vehículo todos los elementos necesarios para su acabado:
tapizado,cableado,asientos,ruedas...
Las puertas se retiran de la carrocería cuando ésta entra en la nave y se hace su premontaje en un
módulo independiente. Una vez terminado éste, las puerta se acoplan al nuevo coche, que, mientras
tanto,ha sido totalmentepordentro.
Terminados de montar todos los elementos estándares y opcionales de la carrocería, se comprueba
que todos los elementos del coche están en perfectas condiciones y pasan el control de calidad
exigido.
ROLLS ROYCE – PROCESO DE FABRICACION
El proceso de fabricación de un RollsRoyce es todo un trabajo artesanal que requiere manos
altamente calificadas; una artesanía pagada a precio de oro teniendo en cuenta la calidad de
absolutamente todos y cada uno de sus componentes. La madera utilizada por estos expertos
artesanos es de nogal y, una vez al año, expertos en la materia se desplazan por los bosques de
California,EE.UU, para elegir y comprar los árboles más adecuados para su posterior manipulación
y utilización.
Los trabajadores de esta empresa tienen a gala la perfección de su trabajo y todo está
cuidadosamente pensado, diseñado, fabricado y
montado. La tapicería, que desde ya no puede
permanecer ajena a este complejo montaje, esta hecha
con cuero que procede del remoto norte de
Escandinavia, donde la relativa ausencia de plagas de
insectos y alambres espinosos ayudan, en gran manera, a
conseguir la calidad deseada e indiscutida. Se necesitan
de 10 a 12 vacas para suministrar la escogida piel de los
asientos, casi butacas de estos autos. Solamente una piel
entre 500 se considera lo suficientemente buena para ser
“la” elegida.
La estatuilla y el radiador le dieron a los primeros Rolls y
a sus sucesores una imagen de distinción que no ha sido superada y ambas partes se complementan
de un modo tan perfectamente armonioso que un radiador del Rolls sin su espíritu del éxtasis
parece un Adán totalmente desnudo (cada radiador esta hecho totalmente a mano y a ojo, sin
ayudade ningúntipo de instrumentos demedición.

DIFERENCIA
 Una de las principales diferencias en G.M y RollsRoyce es que la primera cuenta con una
alta tecnología enfocada en la producción de sus vehículos teniendo la ventaja competitiva
que la mayoría de sus plantas están totalmente automatizadas, mientras que en la
segunda se sigue manteniendo un proceso de transformación tradicional, esto quiere decir
sin ningún tipo de innovación ni comercial ni de producción, lo cual traerá consigo una
posibleextinción.
 Por ejemplo en RollsRoyce el diseño determina el 80% de los costos finales de producción y
en General Motors el diseño incide en el 70% de sus costos de producción para las
transmisionesdecamiones.
c) Unfabricante/distribuidorderopa comoZara y unsastreo una modista.
PROCESO DE FABRICACION Y DISTRIBUCION
En la mayoría de las fabricas existen grupos de trabajo que
se dedican a crear lo que serán las nuevas piezas o diseños
de moda que pueden provenir de sus casas de alta costura
o de la imitación del trabajo de un gran diseñador. En ellos
trabajan un cierto número de diseñadores y grupos
creativos que se encargan de la creación de moda
incluyendo de creación de nuevos productos, diseño y
aprovisionamiento demateriales.
Además hacen los cortes de los patrones de prendas y
deciden por común acuerdo cuales serán las modas mas
aceptadas. Una ves hecho esto al ser aceptadas, se hace un
escalado por computadora de cada pieza del diseño que se
envía a la fabrica para su confección. Luego se procede al
proceso de ensamblado de las prendas, para
posteriormente la prendas ya cosidas se someten a procesos de planchado y acabados, tales como
botones,cierres,etc.
A su ves todas las prendas se someten a revisión a través de los procesos de calidad. Una ves
terminado el proceso de revisión de calidad se envían a las tiendas a través de su sistema de
distribución
DIFERENCIA
Claramente en un proceso de transformación a nivel de fabricante/distribuidor en comparación
con el simplemodistalasprimerasdiferencias seria:
El fabricante cuenta con un equipo de diseñadores los cuales buscan saber y entender la
dirección de la moda femenina, en este caso, para asi poder crear prendas que satisfagan
lasdemandasfuturasy cambiantes delconsumidor.
El fabricante cuenta con diversos sistemas o softwares para la fabricación tanto como la
distribucióndesu producto satisfactoriamente.
En el caso de un modista se limita solo a confeccionar tipos de prendas que encierran una
ideatradicionalcon poca innovación.

3. Elabore una tabla resumen donde se contemple, para la totalidad de los procesos productivos mencionados en el tema (producción
por proyecto, artesanal, por lotes, masa, continuo y Just in Time), su situación respecto a las siguientes variables :
variedad/flexibilidad, coste/eficiencia, volumen total, tamaño del lote, tipo de maquinaria, trabajadores(polivalencia y cualificación),
mercados(tamañoy personalización)y distribuciónenplanta(tipodeflujo de producto)
Trabajadores
Distribucion en planta
Mercados
CONTINUO JIT
Variedad/flexibilidad
Coste/eficiencia
Tamaño de lote
Tipo de maquinaria
VARIABLES/PROCESOS
Estatico Funcional Funcional Linea Recta Linea Recta Forma U
Pequeño Reducido Poco Mucho Elevado Elevado
Pequeño Mucho
Poco MuchoElevado Pequeño Poco Mucha
- Polivalencia
- Cualificadores
Reducido Mucho Relativa Pequeño
Procesos con gran
volumen y poca
especializacion
requieren alto grado de
repetividad, elaborado
por maquinas
Cantidad limitada de
pedidos a la vez.
Maquina de uso
especifico
Puede contar con
diferentes tipos de
herramientas.
Usualmente cuenta con
maquinas de uso general
Maquinas de usos
especifico
Maquinas de uso
especifico
Maquinas de uso
general.
Puede atender solo un
pedido o un pequeña
cantidad
Trabajo personalizado y
especializado
El costo es alto debido a
que se trata de un
trabajo especifico.
La produccion se
haciendose mas
significativa
Son procesos que no
cuentan con cambio
debido a eso su variedad
de producto es nula.
Cuenta con diversos
productos y gran
flexibilidad.
Al igual que el anterior
costo alto pero a su ves
la efiencia es
proporcional
Cuando se trata de un
cantidad indeterminado
el costo va bajando.
Debido a la produccion
en masa la eficiencia es
baja aunque nos resulta
a bajos costos
De todos los procesos
este es el que menos
nos cuesta
Costo y efiencia
proporcional
La flexibilidad con que
cuenta su producto es
relativa
Como es producido en
cantidades la tendencia
a variedad de producto
es poca
Es usualmente diseñado
en el mismo modelo y
escala, la variedad de
producto es muy inferior
Gran tendencia a la
variedad de producto
PROYECTO ARTESANAL POR LOTES MASA

4. ¿En que forma contribuyo Adam Smith al desarrollo de los sistemas
productivos?¿Sonaplicables sus principios enla actualidad?
Principalmente en el incremento de resultados en la labor que un mismo numero de personas
puede realizar como consecuencia de la división del trabajo, incremento que se debe en su gran
mayoríaatres circunstancias:
 El aumento den la destreza de todo trabajador
individual
 El ahorro de tiempo que normalmente se pierde
al pasardeun tipo detarea a otro.
 La invención de un gran numero de maquinas
que facilitan y abrevian la labor y permiten que un
hombrehagaeltrabajo de muchos.
Estos principios si son aplicables en la actualidad, en la
gran mayoría de industrias, se puede ver que en su proceso productivo se da la división de tareas,
lo cual se refleja en la existencia de diversas áreas (ensamblaje, pintado, soldado)dentro del
departamento deproducción.
5. Identifique algunos cambios importantes en el entorno que hayan influido
recientemente en las actividades productivas enEspaña.
Una de las recientes crisis que ha repercutido en todo Norteamérica y Europa es el cambió esta
semana cuando la agencia Moody’s advirtió que podría revisar a la baja la calificación AAA (la
más alta) de que goza Estados Unidos. Eso no solo pondría en más aprietos a la economía
estadounidense, sino a la mayoría de los países del mundo, exceptuando aquellos como Alemania
y Francia, que tendrían para sí solos la confianza de los inversores. El gigante chino, como
principalacreedorde la superpotencia,sufriríagrandes pérdidas.
Y España debido a esta crisis las materia primas subieron, el poder adquisitivo era menos y por
lo tanto la oferta tenia que bajar y esto los conllevaba a reducir los niveles de producción lo cual
lesgeneragastosdealmacénetc.
Todo esto sin tomar en cuenta los recientes problemas sociales que se han venido sucitando y que
representa un mal panorama para los inversionistas y esto afecta indirectamente el desarrollo
productivo dela Ciudad.
6. ¿En que sentido la ampliación del a Unión Europea de mayo de 2005 afecta a la
Industria española?
La ampliación de la Unión Europea a 25 estados en mayo del 2005, y esto aunado al anuncio de
diversos procesos de desinversión de establecimientos industriales de empresas filiales de
multinacionales extranjeras, provocaron una creciente preocupación sobre la deslocalización
industrial en España. Las decisiones de trasladar procesos de producción hacia en el este de

Europa o Asia preocupaban en la medida en que pudieran generalizarse, ya que esto significaría
un graveriesgo deentrar en unserio declive deltejido industrial
El mayor empuje de otros Estados de la UE puede desequilibrar la balanza comercial española y
desviarpartede lasinversiones.
Sustitución de productos españoles(manufacturas, bienes de equipo y material de transporte) en
el abastecimiento delmercado delaUE por productos deesos países.
7. Una misma clase de productos puede ser obtenida mediante procesos productivos
alternativos en función de la estrategia que siga la empresa y la variedad y el
volumen de productos que obtenga. Teniendo en cuenta esto, seleccione diferentes
ejemplos de productos reales, que puedan ser obtenidos mediante procesos
productivos alternativos, dependiendo de sus características en términos de
variedad,volumendeproducción,tipodecliente, etc.
Entre los diversos productos que pueden ser obtenidos mediante procesos productivos
alternativos, podemos mencionar a: calzados, prendas de vestir, computadoras portátiles,
electrodomésticos,consolasdevideojuegos,bebidas, automóviles,
8. Comente las implicaciones de las dos estrategias que se describen a continuación:
Las fabricas de Toyota son similares con independencia del lugar donde estas
localizadas, por lo que un cambio en un vehículo que se está haciendo en Japón,
puede ser imitado por otras plantas en cualquier parte del mundo. Por el
contrario, los fabricantes de automóviles de Estados Unidos han diseñado
tradicionalmente cada fábrica de automóviles como una instalación única y
autónoma. Esta estrategia limita la flexibilidad y hace más difícil transferir las
nuevas tecnologías de una fábrica a otra. En los últimos años, GM está utilizando
la estrategia de Toyota en sus fábricas situadas en Argentina, Polonia y China.
Ello le permite a GM lanzar productos de proyección mundial más fácilmente,
tales como el nuevo “coche mundial”. También es importante que, si una fábrica
encuentra un problema, puede resolverlo simplemente poniéndose en contacto
con las otras fábricas. Análogamente, si el director de una fábrica descubre una
nueva forma de lograr una mejora de productividad, esta información puede
transmitirsefácilmentey ejecutarseen el resto de fábricas.
Con respecto a las fabricas de Toyota, que están alrededor del mundo y que todas pueden
ser alcanzadas por los últimos cambios y modificaciones en los procesos de producción
según la evolución de la tecnología y la implantación de tecnología dentro de los
sistemas productivos podemos afirmar que este modelo de sistema de Toyota es
totalmente beneficioso para la empresa en mención, esto debido a que la empresa podrá
reaccionara loscambiosque laglobalizaciónexigeylas demandas delos clientes.
Además el modelo de producción aporta un beneficio de comportamientos de
compradores, genera patrones de demandas y del mismo modo puede darnos
información acerca de necesidad y requerimientos del mundo entero, aunque hablando

de el inicio de implantación de este programa, podemos decir que los costos son
extremadamenteelevadosparallevarlosacabo en las diferentes plantas delmundo.
En Estados Unidos, donde las fábricas están diseñadas tradicionalmente el intercambio
de información para el mejoramiento de los procesos es limitado, es por eso que esta
independencia entre las fabricas en cuanto a su localización no da resultados atractivos
para los requerimientos requeridos, ya que se tiene que disponer de más tiempo para
iniciar la producción desde lo que se llama la cadena de suministros. Esto a lo largo se
traducirá enmenoscompetitividadrespecto almercado yla competencia.
9. A) Recopile información acerca de la función de producción de una empresa real,
identificando el tipo o tipos de sistema productivos que utiliza y justificando la
elección de ese o esos tipos de procesos en función de variables como: estrategia
de la empresa, tamaño del mercado, características del producto, tipos de cliente,
accesoa tecnología, etc.
EMPRESA FORD.
SISTEMADE PRODUCCIÓN EN SERIE O EN MASA.
El sistema de Producción Ford (FPS)
es un sistema que abarca e integra los
procesos de manufactura y relaciona
desarrollo del producto Ford, la orden
de entrega, el suministro y la
administración del proceso. Es una
herramienta para lograr que la Ford sea líder mundial en productos y servicios de alta
calidad a bajo costo y a tiempo. El propósito es desarrollar e instituir las mejores
prácticas en los métodos que se usan para trabajar con la gente, equipo y materiales así
los clientes recibirán el más grande valor. La visión de la empresa es tener un eficiente,
flexible y disciplinado sistema de producción que es definido por una serie de principios y
proceso que emplean grupos de gente capaz, la cual está aprendiendo y trabajando de
una forma segura y en conjunto para producir y entregar productos que constantemente
excedanlasexpectacionesdelos clientes respecto acalidad, costo y tiempo
B) ¿Ha utilizado esta empresa siempre el mismo proceso productivo? En su caso,
señale la evolucióna lo largo de suhistoria.
Ford está utilizando este modelo de producción continuamente, con pequeños cambios
en el camino de su historia pero se sigue manteniendo la esencia del modelo,
actualizando los requerimientos de sus clientes potenciales así como el nacimiento de
nuevasnecesidadparanuevos posibles clientes.

C) Compare finalmente la empresa y su situación con alguna otra empresa de su
sector.
En comparación entre las empresas Toyota y Ford, con las filosofías JIT y bajo pedidos
podemos afirmar que ambas son pioneras y líderes dentro de lo que significan estas
filosofías. Cada una de estas posee sus ventajas, aunque guarden una estrecha relación
en cuanto al método de fabricación. Se pueden ver cambios en relación al tiempo de
entrega o quizás a la llegada de los materiales, según los requerimientos y necesidades,
pero ambastécnicas nosmuestranlos pro y contras segúnel mercado y la demanda.
10. A) Recopile información (a través de las referencias bibliográficas, internet, etc.)
acerca de empresas que actualmente estén operando con el sistema JIT e
identifiquecuales sondeEspaña.
 Toyota
 TonyBennet
 Dell
 Eyewear
 Generalelectric
 Quilmes
 Mc Donalds
 Vodafone
 Nissan
 Apple
 Etc.

EnEspaña:
Empresa Población Provincia
JustLikeHeavenSl Madrid Madrid
JustLimitsSl Igualada Barcelona
JustLogistica Barcelona Sl Barcelona Barcelona
Just ManagementSl Valencia Valencia
Just Marbella ClassicSl Marbella Malaga
JustMarriedSl Palamos Girona
Just Me By Lingli ZhaoSl Crevillente Alicante
Just Me Sl
Just Me TradingSl Alcobendas Madrid
Just Media Sl Marbella Malaga
JustMetals&ServicesSl SantJustDesvern Barcelona
JustMetals Valencia Sociedad
Limitada
Quart DePoblet Valencia
Just Metro Sal L' HospitaletDe
Llobregat
Barcelona
Just Mijas Sl Mijas Malaga
Just Miss Sl Badalona Barcelona
JustMobelSl Vic Barcelona
Just Moda ItalySl Malaga Malaga
Just Moda Sl Madrid Madrid
JustMovileSl Madrid Madrid
JustMusicSa
JustMusicSl Leganes Madrid
Just Net Telefonia Por Internet S.l Barcelona Barcelona
JustNorbaCompanySl SantJustDesvern Barcelona

Just Novias Sl Aranjuez Madrid
JustOneSl Robledo DeChavela Madrid
JustOneTwoSl Leganes Madrid
JustOrtiSl CabreraDeMar Barcelona
JustPadelSociedad Limitada ElViso Del Alcor Sevilla
Just ParkSl SantJustDesvern Barcelona
Just Piel Sl Lorca Murcia
Just PlanInvestSl Barcelona Barcelona
B) Analice las características de estas empresas en términos de su localización
(Japón, Estados Unidos, Europa…) sector industrial al que pertenecen (empresas
industriales ode servicios)tamaño,tipodeproducto,etc.
Empresa Ubicación Tipo Sector Tamaño
Toyota Japón Producto Motor Grande
Nissan Japón Producto Motor Grande
Vodafone Holanda Servicio Comunicaciones Grande
Dell Europa Producto Industrial Grande
Quilmes Argentina Producto Consumo Mediana
General
Electric
EEUU Servicio Industrial Grande
Mc Donalds EEUU -
Europa
Servicio Comida Grande
Tony Bennet Europa Servicio Textil Mediana
D) ¿Considera que la producción Just in Time puede implantarse en empresas
instaladas en occidente con el mismo éxito que las empresas japonesas instaladas en
Japón? ¿Porqué?
Actualmente los requerimientos de una empresa giran en su totalidad con los proveedores,
es decir, con la logística integrada, para ser más específicos, con la cadena de suministros y
modelosdeaprovisionamiento.
El éxito de las empresas depende de sus relaciones y confianza con los proveedores,
intermediariosyobviamenteconelfin de la cadena,el cliente.

El sistema JIT demanda una eficiente planeación de los recursos requeridos, entonces el
éxito depende de esto y para el caso de Occidente el éxito puede ser el mismo que en el
Japón, ya que se habla de la globalización y el crecimiento de las relaciones productivas
entre la empresa y su cadena de suministros, todo depende del planeamiento de los mismos
recursos.
E) ¿Qué relación existe entre el sistema de producción Just in Time y la fabricación
de clasemundial?
La fabricación de clase mundial engloba a lo que es el sistema de producción Just in time,
ya que para el siglo XXI por que se combina con lo que es la producción en masa, es decir,
un sistema completo que trabaja a pedidos con tiempos establecidos pero en cantidades
más grandes que puedan satisfacer a los clientes en mayor volumen, cumpliendo con los
requerimientosexactosysatisfaciendo necesidades latentes.

PROYECTO:
Mejoramiento de la Gestión Estratégica
y Productividad de las
PYMES a través de TICs

Tecnología de la Información y Comunicación (TIC) para pequeñas y medianas
empresas (Pymes) en América Latina – Reseña de mejores prácticas
Anexo 1
Estudio de caso
FUNDES Bolivia
Título Mejoramiento de la Gestión Estratégica y Productividad de las PYMES a
través de TICs
País Bolivia
Organización FUNDES-Bolivia
Fechas Marzo 2006 – diciembre 2009
Presupuesto Total: US$ 715.000 – Fomin: US$ 472.595
La organización
FUNDES es una red de organizaciones establecidas en diez países de América Latina cuya misión
es de apoyar el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas. La organización,
originada en Suiza en 1984, cuenta (datos del año 2009) con 175 colaboradores directos y otros
450 indirectos. En Bolivia la organización cuenta con oficinas en Cochabamba (sede principal),
La Paz y Santa Cruz.
Justificación y Objetivos
El proyecto surge de la constatación de la debilidad de las empresas PyMEs bolivianas
frente a los retos que se le presentan en una economía siempre más caracterizada por su
dimensión global. En el contexto empresarial boliviano se notó la baja contribución de
las PyMEs al PIB del país, que representaba a principio de los años 2000 menos de una
décima parte de participación de las grandes empresas.
Como en muchos otros países las PyMEs boliviana sufren de una escasa eficiencia y
productividad. Una de las diferencias más marcadas entre las grandes y las pequeñas
empresas del país y, en general, del continente latinoamericano, era la inversión que las
primeras habían realizado en la adopción de TIC su entorno empresarial. Aunque
concientes de los potenciales beneficios de las TIC en su negocio, las PyMEs aún no
habían iniciado a explorar este sendero y, en realidad, ni siquiera disponían de una
oferta a su alcance.
Basándose en estas consideraciones, corroboradas por varios estudios realizados por
FUNDES y otras entidades, la organización desarrolló un interesante y contundente
árbol de problema entorno a la falta de uso de TIC en las PyMEs boliviana.

Fuente: FUNDES, 2009
La gráfica ilustra, en el nivel inferior, las causas de la baja adopción de TIC por parte de las
empresas y, en el superior, los efectos que derivan de esta situación. Se deduce de la
presentación que, para lograr una mayor eficiencia a través del uso de las TICs en la PyMEs, no
es suficiente atacar el problema solamente a nivel de la inversión en TIC sino que es necesario
realizar acciones que intervengan en las causas que generan la baja inversión en TIC. Se
concluye también que la verdadera causa del retrazo de las empresas no es el bajo uso de TIC,
sino el bajo nivel de los indicadores de eficiencia administrativa y productiva que pueden
mejorarse con el uso de la TIC.
Con esta perspectiva el proyecto propuesto por FUNDES Bolivia identificó áreas de inversión y
de aplicación de TICs que permitan a las PyMEs mejorar substancialmente su competitividad. El
proyectoconcibióentonces una estrategia de implementación basada en tres etapas:
a) En primer lugar se propone re-orientar las PyMEs hacia una gestión estratégica a través
de la metodología del balancedscorecard (BSC) o cuadro de mando integral. El BSC es un
sistema de gestión empresarial que facilita mejorar el enfoque de la organización. El BSC
puede ser soportado por una herramienta de software, lo que facilita el monitoreo de los
avances de la empresa en la realización de sus planes de inversión.
b) La metodología del BSC permite identificar las áreas y procesos empresariales que
necesitan una intervención para mejorar su alineamiento estratégico con la misión y los
objetivos de las empresas. De este análisis resulta la identificación de los procesos
críticosde las empresas que necesitaban ser re-diseñados.

c) Finalmente, la tercera etapa consiste en el re-diseño de los procesos utilizando un
sistema de businessprocessmanagement (BPM) o sistema de gestión de procesos de
negocio.
El equipo de FUNDES, que incluye sus consultores, opera junto con la dirección y el personal de
la empresa por un tiempo estimado de dos meses por etapa. Se pone elevado énfasis en la
sensibilización de la empresa en todos sus componentes y niveles. Las reuniones con la gerencia,
los jefes de departamentos y/o el personal son preparadas minuciosamente y, cuando es
necesario, estructuradas en grupos de trabajo y cada una genera un reporte escrito.
El compromiso de la gerencia de las empresas es una condición esencial para el logro del BSC y
de las etapas ulteriores. Durante toda la implementación el aprendizaje es constante en la
organización, aspecto fundamental para el logro de os objetivos de negocio. Según el informe de
FUNDES, el grado de involucramiento de la gerencia de la empresa, las reuniones y talleres con
participación del personal de diferentes áreas y niveles de la empresa han enriquecido el trabajo
colectivo y mejorado la interacción entre las diferentes áreas. El 70% de las empresas no tenían
reuniones gerenciales y menos aún de personal de diferentes áreas. El hecho de “salir del día a
día” operativo ha sido también muy apreciado por las PyMEs que pudieron así dedicarse a
establecer líneas estratégicas de la empresa y alinear los esfuerzos de la organización hacia el
logro de sus objetivosestratégicos.
Por fin, se introdujo una etapa de post-implementación y seguimiento de las empresas para dar
soporte en la aplicación de los sistemas y proveer asistencia y formación en el tiempo,
especialmente cuando se dan cambios en el personal directivo de las empresas.
La implementación de esta estrategia no hubiera sido posible sin una oferta tecnológica
adecuada para las necesidades del proyecto y los alcances de las empresas. El mercado de la
oferta de soluciones y servicios TIC ha evolucionado considerablemente en los últimos años: la
mejora de las soluciones ofrecidas gracias a nuevos conceptos de programación de software
(SOA – serviceorientedarchitecture), mejores interfaces para el usuario, licencias en código
abierto, y uso de tecnología basada en la web, junto a una baja de los costos de las soluciones y
de los servicios de programadores y expertos hicieron que soluciones de TIC que anteriormente
eran reservadas a las grandes empresas fueran más accesibles a las PyMEs.
El público objetivo del proyecto se identificó en una centena de empresas situadas en las tres
ciudades principales del país, La Paz, Santa Cruz y Cochabamba. No hubo concentración sectorial
ya que se operó en empresas manufactureras y de servicios (excluyendo el sector agrícola). Los
sectores específicos son extremamente variados y van de la metalmecánica a los servicios
financieros, de la hotelería a la consultoría informática, de la fabricación de productos
alimenticios al transporte, de la farmacéutica a la importación y exportación de bienes.

Fuente: FUNDES 2009
¿Que se realizó?
El proyectose instrumentó en tres componentes que se presentan en la gráfica siguiente:
Fuente: FUNDES 2009
Para la realización de las actividades se contrató una empresa, Colosa Ltda., cuyo producto
principal consiste en un sistema de diseño y gestión de procesos, “ProcessMaker”. También se
contrataron consultores individuales cuya función era operar directamente con las empresas en
la implementación de las tres etapas de re-orientación del negocio. El equipo central del
proyecto se constituyó con un gerente de proyecto (interno), un coordinador nacional de
proyecto (externo) y un coordinador técnico nacional (externo). La gerencia de FUNDES también
fue involucrada en la ejecuciónde las actividades.
El proyecto operó con 100 empresas distribuidas en las tres principales ciudades del país: La
Paz,Santa Cruz y Cochabamba.

Descripcióndel servicio/solución
El servicio desarrollado por FUNDES consta de tres componentes que se vinculan en una
secuencia lógica y temporal.
Etapa del BalancedScoreCard (BSC)
El balancedscorecard (BSC), o cuadro de mando integral, es una metodología de gestión
estratégica desarrollada en los EE.UU. a mediado de la década de los años 1980 que fue
popularizado en el año 1992 por Kaplan y Norton en un artículo publicado en Harvard Business
Review y luego en un libro publicado en 1996 (TheBalancedScorecard:
TranslatingStrategyintoAction, Harvard Business SchoolPress, Boston, 1996). La metodología
del BSC identifica un cuadro de referencia de la empresa (o cualquiera organización) con cuatro
perspectivas: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva de procesos y
perspectiva de aprendizaje y crecimiento.Gráficamente el sistema lógico del CMI se presenta así:
Perspectiva financiera
Estamos alineados con las espectativas
de nuestros accionistas?
Perspectiva de procesos internos
Estamos haciendo las cosas correctas
de manera correcta?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Estamos preparados para el futuro?
Perspectiva del cliente
Estamos complaciendo los clientes
o por lo menos satisfaciendolos?
Fuente:Martinsos,2002,adaptado deKaplan,Norton(traduccióndelautor)
Durante los años 1990 fue propuesta una versión más actualizada que incorpora un mapa de
estrategia (strategymap) elaborado a partir de objetivos estratégicos. A final de la década la
metodología se enriqueció de la definición de una visión y misión estratégica de la empresa, lo
que facilita a la administración alinear los elementos del CMI a un objetivo transcendente de la
empresa. Por fin, la cuarta iteración del sistema se complementó con instrumentos que
relacionan los niveles de estratégicos con los operativos de la empresa. Con esta última
evolución el BSC se ha transformado en un sistema de planificación estratégica y de gestión y
controloperacional completo.
El proyecto de FUNDES se apoya en las versiones más recientes de la metodología de BSC y la
implementó sobre la base del siguiente proceso:

Fuente: FUNDES 2009
Se empieza con un diagnóstico de la empresa, pasando por un análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas). para luego definir la cadena de valor de la empresa. De
ahí se comienza la estructuración del CMI que se termina con la construcción del tablero de
controloperativo y la introducción de los datos en el software.
La aplicación del BSC requiere un seguimiento continuo del desempeño de la empresa basado en
indicadores financieros y no financieros con lo cual se necesita la captura de datos para
monitorear el avance de las acciones. Al fin de facilitar la compilación de datos y el seguimiento
de los indicadores se han desarrollado software de gestión estratégicos que generan reportes
sobre la evolución de la organización y permiten identificar fallas en la realización de las
actividades planeadas y definir medidas de corrección. FUNDES desarrolló su propio software
BSC-PYME adecuado a las necesidades de las pymes beneficiarias.
El software desarrollado no se integra con sistemas de contabilidad financiera y/o ERP
empresariales (estos últimos todavía poco difundidos en las PyMEs bolivianas) así que la
captura e inserción de datos resulta ser manual, lo cual no constituye un obstáculo al éxito de la
oferta ya que la mayoría de las empresas tienen operaciones relativamente simples y pueden
ágilmente relevar los datos. Elcuadro de mando integral se presenta así:
Fuente:FUNDES2009

Etapa de procesos
En la etapa siguiente del servicio los consultores del proyecto, junto al personal de las empresas,
mapean los procesos críticos y diseñan procesos mejorados, eliminan redundancias y procesos
inútiles y preparan el terreno para su automatización con la aplicación de la herramienta del
Business ProcessManagement.
Etapa de BPM
Esta etapa apunta a mejorar la eficiencia de los procesos en las empresas a través de su
automatización en un sistema de gestión de procesos de negocios, o Business Process
Management (BPM). Un BPM es un sistema lógico de diseño y administración de procesos
internos cuyo fin es mejorar la eficiencia de los procesos y monitorear su cumplimiento en el
objetivode seguir optimizándolos.
FUNDES seleccionó un software para el diseño de procesos, ProcessMaker desarrollado por la
empresa de software COLOSA Ltda. (con sede en Bolivia y EE.UU). Luego se capacitaron los
consultores, que habían participado previamente en el re-diseño de procesos en las empresas
beneficiarias, en el uso de la herramienta de BPM y se implementaron los procesos en las
empresas.
La implementación del BPMen las empresas se realizó en cuatro fases:
- Diagnóstico de los procesos críticos identificados y re-diseñados por el consultor
- Implementación de los procesos diseñados en la herramienta
- Pruebas y validación de los procesos diseñados con el BPM
- Capacitación del personal de la empresa en el uso de la herramienta
En la siguiente gráfica, realizada por la firma Colosa Ltda., se presenta un ejemplo del flujo de un
proceso de compra.
PurchaseRequestProcess(Fuente:Colosa Ltda., www.colosa.com)

La pantalla siguiente muestra un formulario en línea para obtener una autorización de una
compra.
PurchaseRequisitionRequest (Fuente:Colosa Ltda., www.solosa.com)
Estrategia de comunicación/difusión
Las empresas fueron contactadas a través de reuniones y seminarios organizados por FUNDES
en las tres ciudades principales del país, La Paz, Santa Cruz y Cochabamba. Hay que señalar que,
gracias a sus trabajo anteriores en el sector empresarial del país, FUNDES tiene un importante
nivel de convocatoria en el país. Por otro lado, un cierto número de las empresas beneficiarias ya
había tenido relaciones con FUNDESen el marco de otros proyectos.
Resultados: beneficios para las PyMEs
Según un estudio de FUNDES (FUNDES, 2009), las empresas participantes recibieron los
siguientes beneficios directos:
- Organización e innovación empresarial
- Capacidades estratégicas mejoradas: mejor toma de decisiones, liderazgo,
competitividad, globalización, administración del desempeño estratégico, administración
del cambio
- Capacidades operativas mejoradas: administración del desempeño operativo, control y
monitoreo
- Adopción de TICs: automatización de procesos

- Productividad mejorada: mejora de los productos o servicios y reducción de recursos
empleados, incrementándose la rentabilidad
- Incorporaciónde una cultura de planificación y seguimiento
A ellos se añadieron los siguientes beneficios indirectos:
- Trabajo en equipo: integración de áreas y del personal asignando responsabilidades
claras en la ejecución del programa
- Participacióny empoderamiento incrementados
- Análisis de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas las cuales no eran tomadas
como importantes, como ser: determinación de “cuellos de botella” en los procesos,
tareas duplicadas, tareas innecesarias, etc.
- Modificación en la cultura empresarial: muchas empresas actuaban bajo paradigmas
tradicionales que las tornaban estáticas y obsoletas
- Modelamiento de procesos, que permitió contar condocumentación formalizada
- Posibilidad de expansión al interior de las empresas
- Descubrimiento del hecho de que no solo contabilidad es fuente de información para la
gestión del desempeño y la toma de decisiones, sino también otras áreas empresariales
- Inversión como consecuencia del análisis interno. Sensibilización sobre la necesidad de
adquisición, cambio o mejoramiento de la infraestructura tecnológica, de sistemas de
información; y sobre la importancia del control de gestión
- Capacitación y actualización temas empresariales, como: trabajo en equipo, costos,
gestión del tiempo, entre otros.
- Generación de empleo. Elprograma motivó a la contrataciónde personal adicional.
- Iniciación de una organización disciplinada basada en metodologías (actas, resúmenes
de reunión, puntualidad, seguimiento, definición de responsabilidades y otros).
Algunos datos de resultado
- En la etapa de procesos se mejoraron 275 procesos con 377 subprocesos cuya
simplificación se ha estimado en un 25% del total de etapas necesarias en los procesos
- Medianamente la mejora de procesos y uso de BPM para automatizarlos han permitido
reducir los tiempos de procesamiento en un 50%.
- Al finalizar el proyecto 57 sobre 100 empresas utilizaban efectivamente el BCS-PYME
para su planificación estratégica
- De las 100 empresas participantes, 71 siguen utilizando la aplicación de BPM –
“ProcessMaker”
- Las encuestas de las empresas participantes han mostrado un grado de satisfacción de
86% por el servicio recibido
Beneficios para la organización
Gracias al proyecto FUNDES, Bolivia confirmó su vocación de innovación y calidad en los
servicios a las PyMEs. Al explorar un área relativamente nueva – si bien no es la primera
experiencia de la red FUNDES en el tema de TIC, pero probablemente haya sido una de las más
contundentes-, la organización misma tuvo que responder a nuevos retos y lo hizo con
constancia y determinación.

Por coherencia con este proyecto específico, FUNDES decidió aplicar las herramientas a su
propia organización, con lo cual adoptó un BSC, lo trasladó a la herramienta de software e
implementó los procesos y practicas requeridos por la metodología.
Hoy en día los servicios desarrollados en el proyecto forman parte del portafolio de la
organización en Bolivia y van a ser adoptados en otros países de América Latina en los cuales
esté presente la red.
Lecciones aprendidas
En general el proyecto se desarrolló sin mayores problemas. Sin embargo, como en cualquier
proyecto y especialmente en proyectos de TIC -que están sujetos también a otros cambios del
mercado, como la tecnología y la práctica de los usuarios-, se tuvieron que hacer cambios al
diseño inicial.
Se destacan entonces, las siguientes lecciones aprendidas y buenas prácticas del proyecto:
¿Qué característicastienen lasempresas beneficiarias?
- A lo largo del proyecto se determinó que las empresas candidatas deberían tener entre
15 y 90 empleados. En su mayoría las empresas de tamaño más pequeño no tendrían la
capacidad gerencial y técnica de implementar sistemas gerenciales y de proceso
complejos
- También, y por la misma razón, es importante que las empresas tengan una gerencia
bien estructurada
- Obviamente se requiere también un cierto nivel de tecnificación: FUNDES considera que
las empresas no deberían tener menos de 4 computadoras en red
- Otro punto importante en la selección de posibles clientes es que la empresa tenga por lo
menos 2 años de vida activa
¿Qué serequierede lasempresasbeneficiarias?
- Las empresas tienen que cofinanciar la realización de la intervención. Esto vale durante
la ejecución del proyecto y, obviamente, en la continuación del servicio después de que
se termine el financiamiento externo cuando las empresas tienen que cubrir la totalidad
del costode implementación de los servicios
- Es esencial que haya una participación activa en todos los niveles de la empresa, desde la
gerencia o propietario hasta el personal no ejecutivo. Una participación pasiva no
producirá los resultados esperados.
¿Qué elementosnuevosemergierondurantelavidadelproyecto?
- Muy pronto FUNDES se dio cuenta que era necesario desarrollar una plataforma de
implementación y seguimiento del BSC a fin de brindar a las empresas (y al mismo
consultor que opera con ellas) un cuadro de referencia que le permita monitorear los
avances de los planes de cambio de la empresa basándose en datos medibles.
- Luego se evidenció el papel esencial de las reuniones en las empresas beneficiarias. Una
buena preparación permite establecer un buen nivel de colaboración con la empresa, sus
diferentes departamentos y niveles de decisión.
- Finalmente se introdujo un servicio de post-implementación, que no se había previsto en
el inicio del proyecto, el cual fue esencial para no dejar a las empresas con un sistema

implementado sin apoyo de post-venta y un retorno de imagen potencialmente negativo
para FUNDES.
- Otra conclusión importante del proyecto fue que, contrariamente a lo que se podría
imaginar, las empresas más pequeñas requerían niveles mayores de complejidad de los
procesos automatizados.
¿Cuál fue la experienciadelasalianzas?
- El proyecto evidenció una cierta dificultad en mantener viva la atención de la empresa
aliada del proyecto, Colosa Ltda. Esta empresa si bien desarrolló el software de BPM no
ha demostrado un gran interés en establecer relaciones de colaboración estrechas con
las empresas beneficiarias (que son en su totalidad PyMEs). El proveedor no operó ni
siquiera en una tercera parte de las 100 empresas en las cuales tenía que apoyar la
instalación del BPM. La relación entre el proveedor y la agencia ejecutora se hizo tensa
hasta que FUNDES decidió contratar a un coordinador técnico que asegurara la relación
con el proveedor y el seguimiento de las operaciones en las empresas. Esta situación
refleja una cierta debilidad de la oferta de servicios de informática y software en el país,
que hace que las empresas existentes concentren su oferta en el mercado de los grandes
clientes (empresas de tamaño mayor y gobiernos nacionales o locales), situación que es
común en muchos países del continente.
- El proyecto no estableció otras alianzas institucionales. Es posible que a futuro se
establezcan alianzas con organizaciones que representan a las PyMEs, como por ejemplo
Cámaras de Comercio, asociaciones industriales etc.
Modelo de negocios
Propuesta de valor
Los servicios de gestión estratégica de FUNDES han sido bien recibidos por las empresas que
pudieron mejorar y alinear su gestión y enfoque estratégico y optimizar sus procesos internos,
resultando en ahorros de tiempo y recursos de la empresa y en un mejor posicionamiento en el
mercado. El hecho de tener en el mismo paquete de servicios la propuesta estratégica (BSC),
junto a la propuesta operativa (mejora de procesos y BPM), representa un valor importante para
la PyMEs que ve como su inversión en la orientación estratégica se traduce directamente en
mejoras de procesos.
Segmento de mercado
El segmento de mercado es representado por empresa que tienen entre 15 y 90 empleados, con
una gerencia dinámica y un cierto nivel de inversión en equipos de computación. Durante la vida
del proyecto se implementaron servicios en múltiples sectores, que van de la industria
alimenticia a la mecánica, de los servicios fúnebres al sector financiero. No se excluye que a
futuro se busque segmentar más el mercado con el propósito de operar empresas del mismo
sector y reducir los costos de implementación.
Canales de distribución
A la fecha no se han previsto desarrollar otros canales de distribución del servicio en el ámbito
nacional. FUNDES mantiene su propia red de empresas con las cuales ha operado en los últimos
años y va poco a pocoagregando empresas a su serviciode gestión estratégica.

Estructura de la cadena de valor
En Bolivia no existe una oferta de servicios para la PyME que combine asesoría gerencial y
tecnología de la información. Las pocas empresas de software existentes se dedican
principalmente al segmento de mercado de las grandes empresas (telecomunicaciones, minería,
distribución y financiero) dejando fuera a las PyMEs que habitualmente se consideran menos
rentables.
Posición en la red de valor
Con este servicio FUNDES ha incursionado en el segmento de servicios gerenciales y de mejora
de procesos de las empresas que generalmente son ofrecidos a empresas de mayor tamaño. Al
extender este tipo de servicios a las PyMEs la organización ha abierto un nuevo mercado en el
cual tiene potencialmente una posición de liderazgo gracias a la estructura y costo del servicio
ofrecido.
Alianzas
A nivel nacional la organización busca mantener su red de colaboradores internos dejándoles a
estos la implementación de los procesos en BPM. Con esto se asegura el acceso a recursos
externos que pueden ser movilizados cuando se presente una demanda de servicios. Hasta el
momento no se han considerado alianzas institucionales con otras entidades, por ejemplo con
asociaciones sectoriales. Una posible barrera para el establecimiento de alianzas está dado por el
riesgo percibido de que el know-how sectorial adquirido por FUNDES y sus asesores externos
pueda ser trasferido a competidores.
A nivel internacional FUNDES ha sido solicitada por otras organizaciones de su propia red y de
otras entidades no vinculadas, para implementar el servicio en por lo menos dos países de
América Latina: Guatemala y Chile.
Estrategia competitiva
Obviamente el servicio brindado es parte del portafolio de servicios que la organización
desarrolla en el mercado nacional y, potencialmente a través de alianzas, también en mercados
externos.
Como resultado del proyecto, FUNDES ofrece un servicio altamente competitivo y en cierta
medida único en el mercado boliviano (y probablemente también en otros mercados
latinoamericanos). Lo que la distingue de otras ofertas, incluyendo la brindada por la empresa
local de software que ha desarrollado el BPM, es la combinación de diferentes niveles de
servicios a la empresa PyME que incluye tanto el nivel estratégico como el operacional. La
implementación del BSC le permite a FUNDES mantener una relación de alto nivel dentro de la
empresa, es decir con los órganos de decisión y de administración de la PyME. No es casualidad
entonces que la oferta de servicio de BSC haya sido completamente interiorizada en FUNDES y
que los servicios relacionados con la revisión de procesos críticos y de automatización vía el
sistema de BPMhayan sido tercerizados.
Se pone énfasis en la calidad profesional de los consultores externos que pueden operar con
hasta 15 empresas a la vez.
Con estas premisas FUNDES logra ofrecer el servicio completo de las tres etapas (BSC, procesos
y BPM)al precio relativamente bajo de US$ 2.500 por empresa.

Generación de rédito y márgenes
A la fecha el servicio resulta autosostenible a condición de que se movilicen recursos internos y
externos para cuatro o cinco empresas simultáneamente. Siendo FUNDES una organización sin
ánimo de lucro no se buscan niveles de rentabilidad típicamente empresariales.
Evolución del servicio después del cierre del proyecto
FUNDES siguió ofreciendo los servicios desarrollados por el proyecto de manera sostenible
adoptando una práctica de agrupación de empresas que le permite distribuir entre varios
clientes los costos internos y externos manteniendo un nivel de precios absolutamente favorable
para la PyME.
Al mismo tiempo la organización está considerando replicar la experiencia en otros países, ya
sea en el marco de la red FUNDES o con otras entidades. Con esta última opción podría presentar
una demanda de financiamiento a la facilidad de transferencia tecnológica del programa
ICT4BUS.
Información de complemento
Entrevistas (17-18 de noviembre de 2009 en Cochabamba)
FUNDES
Leslie Claro, Gerente general, FUNDES-Bolivia
Miriam Prado, Gerente de Proyecto
Empresas visitadas
Fanacim S. A., empresa de producción de garrafas de GLP (gas Licuado de Petróleo),
Cochabamba
Industrial SIMART S.R.L., empresa especializada en la renovación y reencauche de llantas de
automotrices de transporte, Cochabama
Literatura
- Fanny Zambrana Sandoval, Miriam Prado Gonzales Q., Mejoramiento de la GestiónEstratégicay
Productividaddelas PYMESa travésde TIC,FUNDES– Bolivia,2009 (FUNDES,2009)
- Varios reportes de proyectorealizados por FUNDES
- Antonio Ca’ Zorzi, Appraisal of Investment in Technology and Innovation, Contribution for the
Conference “Developing Global Competitiveness – Technology, Innovation and Enterprise
Development, The Caribbean Industrial Research Institute (CARIRI), Port of Spain, July 26 –28,
2005
- Kaplan and Norton, The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance, Harvard
Business Review,Vol. 70, 1992.
- Kaplan & Norton, TheBalancedScorecard,Harvard Business School Press, 1996

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