MBA em Gestão de Recursos Humanos e Aprendizagem Organizacional

CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
Área de Gestão e Negócios - MBA em Gestão de Recursos Humanos

Características pessoais — tais como idade, sexo e estado civil — que
são objetivas e facilmente obtidas nos registros pessoais dos
colaboradores.
Característicasbiográficas
A capacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas tarefas
de uma função.
Habilidades

Habilidadesintelectuais
É aquela necessária para o desempenho de atividades mentais.
•Aptidão para números;
•Compreensão verbal;
•Rapidez de percepção;
Dimensõesdahabilidadeintelectual
•Raciocínio indutivo;
•Raciocínio dedutivo;
•Visualização espacial;
•Memória.

Éaquelanecessáriaparaarealizaçãodetarefasqueexigemresistência,destreza
manual,forçanaspernasoutalentossemelhantes.
Habilidadesfísicas
Outros fatores:
7. Coordenação motora;
8. Equilíbrio;
9. Resistência.
Fatores de força:
1. Força dinâmica;
2. Força no tronco;
3. Força estática;
4. Força explosiva.
Fatores de flexibilidade:
5. Flexibilidade de extensão;
6. Flexibilidade dinâmica.
Fonte: Adaptado de HRMagazine, publicada pela
Society for Human Resource Management,
Alexandria.
Asnovehabilidadesfísicas
básicas:

Adequação
entre o trabalho
e a habilidade
Habilidades
do colaborador (a)
Requisitos
da tarefa
Adequaçãoentreotrabalhoeahabilidade

•Envolve mudança;
•É relativamente permanente;
•É adquirida por meio da experiência.
Qualquer mudança relativamente permanente no comportamento que
ocorre como resultado de uma experiência.
Aprendizagem

Conceitos básicos:
•Estímulo não-condicionado;
•Resposta não-condicionada;
•Estímulo condicionado;
•Resposta condicionada.
Condicionamento clássico
Um tipo de condicionamento no qual um indivíduo responde a algum
estímulo que originalmente não produziria tal resposta.
Teoriasdeaprendizagem

Conceitos básicos:
•Comportamento reflexivo ou
não-aprendido;
•Comportamento voluntário ou
aprendido;
•Reforço.
Condicionamento operante
Um tipo de condicionamento em
que um comportamento
voluntário desejável conduz a
uma recompensa ou evita uma
punição.
Conceitos básicos:
•Processos de atenção;
•Processos de retenção;
•Processos de reprodução
motora;
•Processos de reforço.
Aprendizagem social
As pessoas podem
aprender tanto pela
observação como pela
experiência.

Conceitos básicos:
•É necessário algum tipo de reforço para mudar o
comportamento;
•Alguns tipos de recompensa são mais efetivos;
•A rapidez do aprendizado e a permanência de seus efeitos serão
determinados pelo momento do reforço.
Modelagem do comportamento
Reforço sistemático de cada um dos passos que conduzem o indivíduo
para a resposta desejada.
Modelagem:umaferramentagerencial

Reforço positivo
• Recompensa pelo comportamento desejado.
Reforço negativo
• Eliminação de uma consequência desagradável quando ocorre o
comportamento desejado.
Punição
• Consiste em causar uma condição desagradável na tentativa de eliminar um
comportamento indesejado.
Extinção
• Suspensão de um reforço para extinguir um comportamento.
Tiposdereforço

Reforço contínuo
Um comportamento desejável é reforçado todas as vezes em que se
manifesta.
Reforço intermitente
Um comportamento desejável recebe reforço para que continue a se
repetir, mas não o recebe todas as vezes em que ocorre.
Esquemasdereforço
Intervalo-fixo
As recompensas são espaçadas em intervalos de tempo uniformes.

Proporcional-fixo
As recompensas são dadas após um número fixo ou constante de
respostas.
Proporcional-variável
As recompensas variam de acordo com o comportamento do
indivíduo.
Intervalo-variável
As recompensas são espaçadas no tempo de maneira imprevisível.

Modelo de resolução de problemas em cinco passos:
1. Identificação dos comportamentos críticos;
2. Desenvolvimento dos dados básicos;
3. Identificação das consequências dos comportamentos;
4. Desenvolvimento e implementação de uma estratégia de
intervenção;
5. Avaliação da melhoria do comportamento.
OB Mod
A aplicação dos conceitos de reforço para os indivíduos dentro do
ambiente de trabalho.
Modificaçãodecomportamento

Substituição da remuneração da ausência por doença por um plano
de recompensa por frequência:
•Reduz o absenteísmo recompensando a presença, e não a ausência.
Enquadramento de colaboradores:
•O uso de punições pode ser contraprodutivo.
Desenvolvimento de programas de treinamento:
•Os métodos de modificação de comportamento aumentam a eficácia desses
programas.
Autogestão:
Reduz a necessidade de controle externo.
Aplicaçõesespecíficasnaempresa

OqueéumGrupo?
É mais do que um simples ajuntamento de pessoas.
É definido como dois ou mais indivíduos,
interdependentes e interativos, que se reúnem visando à
obtenção de um determinado objetivo.
Por que as pessoas se reúnem em grupos?
Segurança, status, autoestima, associação, poder e
alcance de metas.

GruposFormaiseInformais
Formais = definidos pela estrutura da organização, com atribuições
de trabalho que estabelecem tarefas.
Informais = grupo que não é estruturado formalmente nem
determinado pela organização; ele surge em resposta à
necessidade de contato social.
Origens da Organização Informal:
1. Interesses comuns;
2. Interação provocada pela própria organização formal;
3. Períodos de lazer.

As cinco etapas:
Estágios de desenvolvimento do grupo

Estruturas do Grupo
1–Papéis:Conjunto de padrões comportamentais esperados atribuído
a alguém que ocupa uma determinada posição em uma unidade
social.
-identidadedopapel=écriadoapartirde comportamentosefetivos
consistentescomumpapel;
-percepçãodopapel=visãoquetemoscomodevemosagirem
determinadasituação;
-expectativadopapel=formacomoosoutrosacreditamquedevemosagir
emdeterminadasituação.
-Conflitodepapéis=Uma situação em que um indivíduo se confronta
com diferentes expectativas associadas aos papéis que desempenha.

2–Normas:padrõesaceitáveisdecomportamentoquesãocompartilhadospor
todososmembrosdogrupo.
Desvios de comportamentos no ambiente de trabalho:
Atitudes anti-sociais praticadas por membros de organizações que violam
intencionalmente as regras estabelecidas e resultam em consequências
negativas para as empresas, para seus membros ou para ambos.
Classes comuns de normas:
• Normas de desempenho.
• Normas de aparência.
• Normas de organização social.
• Normas de alocação de recursos.

Fonte: Adaptado de S. L. Robinson e R. J. Bennett, “A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling study”, Academy of
Management Journal, abr. 1995, p. 565.
Tipologiadedesviosdecomportamentosnoambientede
trabalho

Normas
do grupo
Equidade
do status
Cultura
Status
do membro
do grupo
3–Status: Uma posição social definida ou atribuída pelas pessoas a
um grupo ou a membros de um grupo.

Outras conclusões:
• Grupos com número ímpar de
membros tendem a ser melhores do
que aqueles com número par.
• Grupos com cinco ou sete membros
conseguem obter o melhor das
características dos grupos pequenos e
grandes.
4–Tamanho: "Folga" social : Tendência que as pessoas têm de se
esforçarem menos ao trabalhar em grupo do que o fariam se
estivessem trabalhando sozinhas.
Desempenho
Tamanho do grupo

Medidas para estimular a coesão do grupo:
• Reduzir o tamanho do grupo;
• Estimular a concordância sobre os objetivos do grupo;
• Aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos;
• Aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para a
admissão nele;
• Estimular a competição com outros grupos;
• Dar recompensas ao grupo, em vez de recompensar seus membros
individualmente;
• Isolar fisicamente o grupo.
5–Coesão: O grau em que os membros são atraídos entre si e
motivados a permanecer como grupo.

Relação Coesão, Normas de Desempenho e
Produtividade do Grupo
Produtividade
moderada
Alta produtividade
Baixa
produtividade
Produtividade de
moderada a baixa
Coesão
BaixaAlta
Nível
elevado
Nível
fraco
Normasdedesempenho

Fonte: S. Adams, Build a better life by stealing office supplies. Kansas City: Andrews & McMeal, 1991. p. 31. Reproduzido com autorização da United
Feature Syndicate, Inc.

Tomada de decisões em grupo
Pontos fortes: informações e conhecimentos mais complexos;
maior diversidade de pontos de vista; qualidade mais elevada;
aumentam a aceitação de uma solução.
Pontos fracos: consomem muito tempo; pressões para a
conformidade dentro do grupo; domínio por um indivíduo ou
subgrupo; ambiguidade da responsabilidade.

Pensamento grupal : Fenômeno no qual as normas para o
consenso passam por cima da avaliação realista das alternativas de
ação.
Mudança de posição grupal: Situação em que, ao discutir um
conjunto de alternativas e escolher uma solução, os membros do
grupo tendem a exagerar suas posições iniciais; pode tender para o
conservadorismo ou para a postura de risco.

 Os membros do grupo racionalizam qualquer resistência às suas
premissas.
 Os membros exercem pressões diretas sobre aqueles que
momentaneamente expressam dúvidas a respeito de qualquer
visão compartilhada pelo grupo ou sobre quem questiona a
validade dos argumentos que apoiam a alternativa favorita do
grupo.
 Os membros que têm dúvidas ou pontos de vista diferentes
procuram não se desviar do que parece ser o consenso do grupo,
seja calando-se sobre suas apreensões, seja minimizando para si
mesmos a importância de suas dúvidas.
 Parece haver uma ilusão de unanimidade.
Sintomas do fenômeno do pensamento grupal

Grupos de interação : Grupos nos quais os membros interagem face a face,
usando a interação verbal e a não verbal para se comunicarem.
Técnica de grupo nominal : Método por meio do qual os membros se reúnem
para escolher uma solução de maneira sistemática porém independente.
Técnicas de tomada de decisões em grupos
Reunião eletrônica: Reunião na qual os participantes interagem com
computadores, o que permite o anonimato dos comentários e dos votos de cada um.
Brainstorming: Processo de geração de idéias que estimula especificamente toda
e qualquer alternativa, ao mesmo tempo que impede críticas a essas alternativas.

Grupo de trabalho
Grupo que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões
a fim de ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de
responsabilidade.
Equipe de trabalho
Grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho
maior do que a soma das contribuições individuais.
Diferenças entre grupos e equipes

Comparação entre grupos de trabalho e equipes de
trabalho

Tipos de equipes:
Equipes de soluções de problemas:
Grupos de 5 a 12 colaboradores do mesmo
departamento que se reúnem durante algumas
horas por semana para discutir formas de melhorar
a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.
Equipes de trabalho autogerenciadas :
Grupos de 10 a 15 pessoas que assumem muitas
das responsabilidades de seus antigos chefes.

• Força-tarefa.
• Comitês.
Equipes multifuncionais:
Colaboradores do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes
setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa.

Características da equipe virtual:
1. Ausência de gestos não verbais ou para verbais;
2. Contexto social limitado;
3. Capacidade de superar limitações de tempo e espaço.
Equipes virtuais
Equipes que usam a tecnologia da informática
para reunir seus membros, fisicamente
dispersos, e permitir que eles atinjam um
objetivo comum.

Criando Equipes eficazes
Premissas – equipes diferem quanto a sua forma e estrutura e as
equipes são sempre preferíveis do que o trabalho individual.
Contexto
Composição
Projeto do trabalho
Processo
Eficácia da Equipe

Contexto
1- Recursos adequados: informações em tempo hábil, tecnologia
apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo.
2 – Liderança e estrutura: executivos ou membros da equipe.
3 – Clima de confiança: os membros confiam uns nos outros e em
seus líderes.
4 – Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas:
participação nos lucros e resultados e incentivos de pequenos
grupos.

Composição
1- Capacidade dos membros: conhecimentos técnicos, habilidades
para solução de problemas e tomada de decisões e habilidades
interpessoais;
2 – Personalidade
3 – Diversidade: habilidades e conhecimentos, além da diversidade
cultural;
4 – Tamanho das equipes: não devem ser grandes;
5 – Flexibilidade dos membros
6 – Preferências dos membros: em trabalhar individualmente ou em
equipe;

7–Alocaçãodepapéis

Projeto do trabalho
Assumir responsabilidades coletivas pela realização das tarefas;
-Mais que “equipes só no nome”
Liberdade e autonomia;
Variedade de habilidades (utilização de diferentes habilidades e talentos);
Identidade das tarefas (realização completa da tarefa);
Significância das tarefas (impacto da tarefa).
ESTIMULAM A MOTIVAÇÃO DOS MEMBROS E AUMENTAM A
EFICÁCIA DA EQUIPE.

Processo
1- Propósito comum: visão, sendo mais amplo do que os objetivos
específicos;
2 - Metas específicas: equipes devem traduzir seus propósitos em
metas;
3 – Eficácia da equipe: sucesso gera sucesso;
4 – Níveis de conflitos: não é necessariamente algo negativo;
5 – “Folga” social.

Criando Equipes eficazes
Contexto
Composição
Projeto do trabalho
Processo
Eficácia da Equipe

 O desempenho das equipes é melhor que o dos indivíduos.
 As equipes exploram melhor o talento dos colaboradores.
 As equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do
ambiente.
 As equipes facilitam o envolvimento dos colaboradores.
 As equipes são uma boa maneira de democratizar a organização e
aumentar a motivação.
Por que as equipes se tornaram tão populares?

O desafio:
•Superar as resistências individuais;
•Levar em conta as influências da cultura de cada um;
•Introduzir o trabalho em equipe em organizações que sempre valorizaram as
conquistas individuais.
Modelando os membros da equipe:
•Selecionar colaboradores que possam desempenhar seus papéis no grupo;
•Treinar os colaboradores para que se tornem membros de equipes;
•Reformular o sistema de recompenses para estimular os esforços cooperativos, ao
mesmo tempo em que se reconhece as contribuições individuais.
Comotransformarindivíduosemmembrosdeequipe?

 A eficácia das equipes e a gestão da qualidade requerem que as
equipes:
• Sejam suficientemente pequenas para serem eficientes e eficazes;
• Sejam adequadamente treinadas nas habilidades de que seus membros
necessitarão;
• Tenham tempo suficiente para tratar dos problemas focados;
• Tenham autoridade para solucionar os problemas e implementar as ações
corretivas adequadas;
• Tenham um “campeão” designado para ajudá-la a superar as dificuldades que
surgirem.
As equipes e a gestão da qualidade

 Três testes para determinar a adequação das equipes ao
trabalho:
• O trabalho pode ser mais bem realizado por mais de uma pessoa?
• A tarefa cria um propósito comum ou um conjunto de metas para os
membros da equipe maior do que a soma de seus objetivos individuais?
• Os membros do grupo são interdependentes?
Cuidado! Nem sempre as equipes
são a solução!!!

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