Este documento trata sobre la gestión de la capacidad de producción. Explica que la capacidad de producción es el máximo nivel de actividad que puede alcanzar una empresa con sus recursos dados. Luego, describe diferentes medidas para calcular la capacidad, como unidades producidas por tiempo. Finalmente, presenta herramientas para analizar la capacidad, como indicadores de capacidad disponible y eficiencia.

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INTRODUCCIÓN.
En esta unidad III de la materia de Gestión de la Producción, aprenderemos a
analizar la capacidad de producción que puede tener una empresa y sobre que
estándares se basara para poder tener un flujo de trabajo flexible y entregue
buenos resultados de trabajo.
A diferentes escalas de producción se puede entender todas las variedades de
poder resolver un problema y así mismo poder llegar a estructurar un área de
producción.
Cómo implementar la planificación de ventas y operaciones, Richard Ling señala
los principales objetivos de la PV&O:
1. Medir y dar apoyo al plan de negocio
2. Dar soporte al cliente
3. Garantizar que los planes son realistas
4. Administrar efectivamente el cambio
5. Administrar el inventario de bienes terminados y/o de reserva para dar
mejor apoyo al servicio al cliente
6. Controlar costos
7. Medir el desempeño
8. Desarrollar el trabajo en equipo

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OBJETIVO.
Realizar y analizar la capacidad de producción que determinara los diferentes
factores como tiempos, unidades, recursos que serán utilizados en la
transformación de materiales u objetos en un periodo de tiempo determinado,
teniendo en cuenta la demanda del mercado, la suficiencia y la disponibilidad de
los recursos físicos e intangibles de la empresa, para controlar la capacidad de
producción y medidas de capacidad evitar fallas y cantidad, perdidas, es necesario
medir factores como: tiempo y costo, que permitan la satisfacción de la demanda
actual.
Se debe comprender al igual se debe procurar aumentar la economía de escala y
evitar la deseconomía, que se ven reflejadas cuando el costo unitario de producir
un bien baja/sube a medida que aumenta/disminuye la tasa de producción.

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UNIDAD 3, “PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN
DE LA CAPACIDAD DE LA PRODUCCIÓN”.
3.1 MEDIDAS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN.
La capacidad de producción o capacidad productiva es el máximo nivel de
actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de
la capacidad es fundamental para la gestión empresarial en cuanto permite
analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la
organización y así tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y
disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversión o
desinversión (por ejemplo, la adquisición de una máquina adicional).
Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad
de tiempo, es el más alto nivel de producción que una compañía puede sostener
razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que
posee. Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida.
En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de
producción que un sistema es capaz de generar durante un periodo específico.
Cuando las unidades producidas son relativamente homogéneas, las unidades de
capacidad son bastantes obvias.
Por ejemplo, una planta de automóviles utiliza el número de automóviles por año.
En este caso, la capacidad se mide en unidades de producción.
Pero qué pasa con organizaciones con líneas de productos más diversificados, por
ejemplo:
¿Cómo puede medirse la capacidad de un despacho de abogados o de una
clínica veterinaria?
La capacidad puede ser medida en términos de medidas de insumos. Ejemplo:

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Un despacho de abogados puede expresar su capacidad en términos del número
de abogados empleados. Cuando las unidades producidas son más diversas, es
común utilizar una medida de la disponibilidad del recurso limitante como medida
de la capacidad.
Entonces, una estimación de la capacidad puede ser medida en términos de los
insumos o los productos del proceso de conversión.
Algunos ejemplos comunes de medidas de capacidad empleadas por los distintos
tipos de empresas se muestran en la siguiente tabla:
PRODUCCIÓN.
Organización Unidad de medida
•Fabricante de automóviles. •Número de automóviles por año.
•Cervecería. •Barriles de cerveza por semana.
•Productor de acero. •Toneladas de acero por día.
•Compañía de electricidad. •Megawatts de electricidad por hora.
INSUMOS.
•Hospital. •Camas-día disponibles.
•Cine. •Asientos-función disponibles.
•Restaurante. •Asientos-consumo disponibles.
•Taller demaquinado. •Mano de obra-horas disponibles.

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A menudo resulta difícil obtener una medida real de la capacidad a causa de las
variaciones cotidianas.
Los empleados se ausentan o llegan con retraso algunas veces, la ocurrencia de
fallas de equipos, la necesidad de tiempos muertos para realizar mantenimiento y
reparaciones o para realizar ajustes en la maquinaria y hacer cambios en los
productos, también se necesita programar las vacaciones.
Como todas estas variaciones ocurren con frecuencia, es posible observar que la
capacidad de una instalación rara vez puede ser medida en términos precisos y
las medidas a ser usadas deben ser interpretadas cuidadosamente.
HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD:
Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres
periodos.
 Largo plazo; más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para
adquirir o deshacerse de los recursos para la producción entonces la
planeación de la capacidad a largo plazo requiere de la participación y la
autorización de la alta gerencia.
 Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los
próximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratación, los
recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisición de
equipamiento menor y la subcontratación pueden alterar la capacidad.
 Corto plazo; menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas
diarios o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación
entre la producción planeada y la real. Incluye alternativas como horas
extra, transferencias de personal y otras rutas para la producción.
El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque
para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital

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intensivo que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo.
El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de
respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y
los administradores y personal de apoyo que requiere.
Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de
un servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado.
Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los
precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un
inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para
permanecer en los negocios.
A medición de la capacidad requerirá de la solución de los siguientes asuntos:
1 . U n a m e d i d a a g r e g a d a .
2. Efectos de la mezcla de productos.
3. Políticas de operación (por ejemplo, horas por semana).
4. Capacidad constante.
IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES DE CAPACIDAD:
 Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas.
 Afecta los costos operativos.
 Altos costos iníciales.
 Involucra compromiso gerencial de L.P.
 Afecta la competitividad.
 Afecta la facilidad de administrar y gerenciar.
 La globalización suma complejidad.
 Impacta los planes de largo plazo.

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3.2 ECONOMÍAS DE ESCALA.
Es una estructura de organización empresarial en la que las ganancias de la
producción se incrementan y los costos disminuyen como resultado del aumento
del tamaño y eficiencia de la planta, empresa o industria.
CUANTO MÁS PRODUCE, MENOS LE CUESTA PRODUCIR CADA UNIDAD.
ESCALAS.
 Creciente: Tenemos una economía de escala creciente cuando el costo de
producción de un único producto decrece con el número de unidades
producidas.
 Decreciente: La de escala decreciente es cuando la empresa para
aumentar su producción necesita duplicar sus costos.
FACTORES QUE FAVORECEN LA CREACIÓN DE ECONOMÍAS DE ESCALA.
 Compra de inputs: Una empresa grande puede obtener descuentos de los
inputs cuando compra grandes volúmenes.
 Inputs especializados: La empresa puede disponer de trabajadores y
máquinas más especializadas, lo que aumenta la eficiencia y reduce los
costos.
 Técnicas y sistemas de organización: La empresa puede aplicar mejores
técnicas para organizar sus activos productivos.
 Aprendizaje: El aprendizaje y la experiencia adquirida durante el proceso de
producción favorecen la reducción de costos.
Input: Elemento productivo, como un terreno o una materia prima, que, una vez
combinado con otros ytransformado, da lugar a un producto terminado.

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La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que
utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los
sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).
El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas
(sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta mediante
un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el método
Socrático.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y
aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o
sentido común.
La Teoría de Restricciones es la aplicación del método científico a las
organizaciones de naturaleza humana, ésta busca generar continuamente más de
la meta de un sistema.
MEJORA CONTINUA EN LA TEORÍA DE RESTRICCIONES.
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar, está
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito,
solo se mueven a la velocidad del paso más lento.
La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y
lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso
completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor
limitante, en la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".

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ENFOQUE SISTEMÁTICO DEL TOC.
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: una restricción es
una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo
de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias,
materia prima, mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica buscar la forma
de obtener la mayor producción posible de la restricción.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: todo el esquema
debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor).
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un
programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción.
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER
AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas
restricciones que se manifiesten.

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3.3 HERRAMIENTAS PARA CALCULAR LA CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN.
El control y análisis de la producción consiste en la medición del desempeño de la
gestión de los procesos productivos, con el fin de saber si ésta es la adecuada y saber qué tan
cerca estamos de los objetivos propuestos, para que, en caso de haber desviación,
poder tomar las medidas correctivas.
Para medir la gestión de la producción se hacen uso de indicadores, de los cuales los más
importantes son:
 Capacidad disponible.
 Eficiencia.
 Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso.
 Eficiencia global de equipo.
Capacidad disponible (D).
Este indicador nos muestra qué porcentaje de la capacidad instalada es utilizada
exclusivamente en producir. Su fórmula es:
D = ((Capacidad utilizada – Tiempo asignado) /Capacidad instalada) x 100 %.
EJEMPLO:
Una carpintería que fabrica sólo rompecabezas cuenta con una máquina especial
que corta y lija madera. Se trabaja de lunes a sábado en dos turnos de 8 horas
cada uno, y se realiza mantenimiento preventivo en el último turno de la semana.
Si produce 200 rompecabezas a la semana.
¿Cuál es la capacidad disponible?
 Capacidad instalada por semana =7 días/sem. x 24 hrs/día = 168 hrs/sem.
 Capacidad utilizada por semana =6 días/sem. x 16 hrs/día = 96 hrs/sem.
 Tiempo asignado =8 hrs/sem.

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D = ((96 – 8) / 168) x 100 = 52.38 %
El 52.38 % de la capacidad instalada se utilizada exclusivamente para producir,
mientras que el47.62 % restante se utiliza para administrar la producción,
mantenimiento, descanso, etc.
Su fórmula es:
D= ((Capacidad utilizada – Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x 100%
EFICIENCIA (E).
Este indicador mide la discrepancia o variación que existe entre la producción
estándar (o ideal) y la producción actual (o real).
La fórmula para hallar la eficiencia es:
E= (Producción actual / Producción estándar) x 100%.
EJEMPLO:
En la carpintería, la máquina produce 40 rompecabezas en promedio diariamente,
pero en la última semana se ha tenido el siguiente reporte de producción:
Día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
Producción 30 39 38 31 36 24
¿Cuál es la eficiencia promedio semanal con la que ha estado trabajando la
máquina?
 Producción estándar diaria =40 / 16 = 2.5 rompecabezas/hora.
 Producción estándar semanal = (capacidad – tiempo utilizado) x
producción/hora.
 Producción estándar semanal = (96 – 8) x 2.5 = 220
rompecabezas/semana.
 Producción actual =30 + 39 + 38 + 31 + 36 + 27 =
198rompecabezas/semana.

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E = (198 / 220) x 100 = 90%
Del total de la producción esperada, se ha realizado el 90% y el 10% restante se
ha perdido entre paradas menores, inactividad de la máquina, ineficiencia del
trabajador, métodos ineficaces, etc.
PRODUCTO DEFECTUOSO O PORCENTAJE DEFECTUOSO (P).
Este indicador mide el porcentaje que representan los productos defectuosos con
respecto a la producción. Los productos defectuosos se pueden deber a:
 Desperdicios de materiales.
 Mal uso de la capacidad instalada.
 Ineficiencia de la mano de obra.
 Ineficiencia de mediciones, controles, etc.
La fórmula para hallar el producto defectuoso es:
P = (Total defectuosos / Total de producción) x 100 %.
EJEMPLO:
En la carpintería, a continuación se muestra el reporte del controlde calidad de la
última semana:
Día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
Producción 30 39 38 31 36 24
Defectuoso 4 6 3 6 2 7
¿Cuál es el producto defectuoso obtenido durante los 6 días?
 Total defectuosos: 4 + 6 + 3 + 6 + 2 + 7 = 28 rompecabezas/semana
 Total producción: 198 rompecabezas/semana P = (28 / 198) x 100 =
14.14%
Por cada 100 unidades de producto terminado, el 14.14% es desechado por
defectuoso.
P = (Total defectuosos / Total de producción) x 100 %.

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EFICIENCIA GLOBAL DE EQUIPO (EGE)
Este indicado consiste en la combinación de los tres indicadores anteriores,
generando un indicador más explicativo y severo de la gestión de los procesos de
producción.
Su fórmula es:
EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1 – p) / 100) x 100 * 1 – p: complemento del
producto defectuoso.
D = 52.38% = 0.5238 P = 14.14% = 0.1414
E = 90% = 0.9 – p = 0.8586
EGE = 0.5238 x 0.9 x 0.8586 x 100 = 40.48%
En este caso, EGE se interpreta como la producción efectivamente realizada con
respecto a la capacidad instalada, el59.52% se han perdido en errores de la
producción, variaciones de ritmo de producción, paradas menores y mala calidad.
Destaquemos que la carpintería sólo trabaja dos turnos, por lo tanto, se trabaja
poco más del 50%, resultado que por consiguiente no resulta productivo para la
empresa.
Estos indicadores son la mínima información básica que debemos tener para
poder controlar la producción y la productividad, sus implementaciones simples, la
podemos aplicar a cualquier tipo de empresa, y no requieren de mayor inversión,
sólo de orden y reportes oportunos y eficaces. El objetivo de la planeación de la
capacidad es asegurar que el contenido puede llegar a todos los usuarios sin
retrasos ni interrupciones.
Una red de transmisión por secuencias multimedia adecuadamente configurada y
planeada mejorará los tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad
de contenido y reducirá la tasa de errores de datos.

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La planeación de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la audiencia,
tipo y tamaño del contenido, y número y velocidad de los servidores. En la mayoría
de los casos, la planeación de la capacidad se usa para determinar los requisitos
del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de contenido a una audiencia
seleccionada, aunque se puede decidir una planeación para determinar otras
variables bajo determinadas circunstancias.
Modelos de líneas de espera: Uno de los campos más importantes de la
administración de operaciones es comprender qué son las líneas de espera o filas
y aprender a administrarlas. En la economía de servicios, la gente espera en
distintas líneas todos los días, desde que se dirige al trabajo en el automóvil, gasta
cuando sale del supermercado. También hay líneas de espera en las fábricas; los
trabajos esperan en línea para ser procesados en diferentes maquinas y estas
esperan su turno para ser revisadas.
Una cola: es una línea de espera y la teoría de colas es una colección de modelos
matemáticos que describen sistemas de línea de espera particulares o sistemas
de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del
sistema y los tiempos promedio de la línea de espera para un sistema dado.
Sistemas de colas: son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como
modelo, pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes
llegan buscando un servicio de algún tipo y salen después de que dicho servicio
haya sido atendido. Podemos modelar los sistemas de este tipo tanto como colas
sencillas o como un sistema de colas interconectadas formando una red de colas.
Los objetivos de la teoría de colas consisten en:
 Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste
global del mismo.
 Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la
capacidad del sistema tendrían en el coste total del mismo.

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 Establecer un balance equilibrado ("óptimo") entre las consideraciones
cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.
 Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la
cola: la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio específico
considerado y eso puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.
Capacidad de la cola: Es el máximo número de clientes que pueden estar
haciendo cola (antes de comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse
finita o infinita. Lo más sencillo, a efectos de simplicidad en los cálculos, es
suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los casos reales la
capacidad de la cola es finita, no es una gran restricción el suponerla infinita si es
extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse
llegado a ese número límite en la misma.
Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para ser
servidos. Las disciplinas más habituales son:
La disciplina FIFO (first in first out), también llamada FCFS (first come first served):
según la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.
La disciplina LIFO (last in first out), también conocida como LCFS (last come first
served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el último.
La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que
selecciona a los clientes de forma aleatoria.
Línea de espera: Una línea de espera es el efecto resultante en un sistema
cuando la demanda de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho
servicio. Este sistema está formado por un conjunto de entidades en paralelo que
proporcionan un servicio a las transacciones que aleatoriamente entran al sistema.
Simulación: La simulación es la representación de un proceso o fenómeno
mediante otro más simple, que permite analizar sus características; Pero la
simulación no es solo eso también es algo muy cotidiano.

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Arboles de Decisión: El árbol de decisión es un diagrama que representan en
forma secuencial condiciones y acciones; muestra qué condiciones se consideran
en primer lugar, en segundo lugar y así sucesivamente, este método permite
mostrar la relación que existe entre cada condición y el grupo de acciones
permisibles asociado con ella. Un árbol de decisión sirve para modelar funciones
discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto
de variables, y basándose en el valor de cada una de ellas, determinar la acción a
ser tomada.

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3.4 CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDASEN LA CADENA
PRODUCTIVA.
Se facilita la comprensión de este tema a través del mapa de procesos de la
cadena, una diagramación en bloques, con entradas y salidas para cada uno de
ellos, las entradas y salidas corresponden a flujos de materiales y de información.
Esta presentación tiene varias ventajas:
 Se puede desagregar hasta el nivel de actividades
 Se pueden asociar indicadores para evaluar el desempeño de las partes y
de la cadena en total.

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La representación simplificada que se acompaña, ilustra el sentido de un mapa de
procesos. Aunque no imprescindible, los procesos se presentan asociados a los
componentes de la cadena (de esta manera es más fácil asignar
responsabilidades).
En este caso, cada proceso agrupa a empresas con actividades afines, como es
usual en sistemas de gestión de la calidad, en este caso los procesos en una
cadena pueden agruparse de la siguiente manera:
PROCESOS PARA LAREALIZACIÓN DEL PRODUCTO:
•Se basan en los procesos generadores de valor, directamente o que son
indispensables para ello, como el aprovisionamiento de insumos, la transformación
y la distribución.
PROCESOS DE APOYO:
•Contribuyen a los de realización del producto, como: gestión de recursos,
capacitación, innovación, información, comunicación, gestión del financiamiento.
PROCESOS DE GESTIÓN
•Asociados a la conducción de los procesos de realización y su mejora continua.
Como la fijación de políticas y objetivos, estrategia, auditorias internas, evaluación
del desempeño.
PROCESOS DE APROVISIONAMIENTO EXTERNO
•A través de los cuales se abastecen los proveedores internos. Incluye información
de disponibilidad, precios y despacho.
PROCESOS DIRECTAMENTE RELACIONADOS CON LOS CLIENTES.
•Cada proceso tiene entradas y salidas, y a su interior se desarrollan actividades.
Por ejemplo, a partir del mapa simplificado se ilustra lo que hay que desarrollar en
cada caso específico, como para el proceso de aprovisionamiento interno en la
cadena.

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•Brindando información sobre sus requerimientos, adquiriendo los productos
finales y evidenciando satisfacción.
 Afecta la capacidad de una empresa para competir en costos, calidad,
flexibilidad, credibilidad y tiempo.
 Proveedores son el flujo de materiales de entrada.
 Productos terminados para los clientes son el flujo de materiales de salida.
 Métodos de la gestión de la cadena productiva.
 Toma de decisión: que fabricar versus que comprar.
 Fuentes múltiples.
 Fuente única.
 Certificación del proveedor ISO 9000.
 Oferta Keiretsu.

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 Marketing de reversa, toma de decisión: que fabricar versus que comprar
Establecer que productos deben fabricarse en planta.
 Naturaleza de la demanda.
 Experiencia técnica.
 Capacidad de la compañía y proveedores potenciales.
 Calidad de los artículos producidos internamente.
 Costo de producir el artículo en la planta.

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CONCLUSIÓN.
Las empresas se enfrentan día a día a un entorno altamente vulnerable, de ahí
que algunas experimentan crecimientos favorables y logran alcanzar el liderazgo,
mientras que otras se estancan o incluso fracasan.
La gestión estratégica se refiere a la identificación y descripción de las estrategias
que los gerentes utilizan para alcanzar un desempeño superior y una ventaja
competitiva para sus organizaciones; en su aplicación se distinguen las estrategias
genéricas, es decir, se aplican a todas las organizaciones, grandes, medianas y
pequeñas.

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BIBLIOGRAFIA.
LIBRO. Planificación y control de la producción, Stephen N. Chapman.
http://es.scribd.com/doc/90895089/Unidad-3-Planeacion-y-Admon-de-
La-Capacidad-de-Produccion.