1. POLICÍA NACIONAL
Dirección General
MANUAL DEL
SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRAL
RESOLUCIÓN NÚMERO 02562 DEL 11 de
Agosto del 2010
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2. MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Publicación de la Policía Nacional de Colombia
Dirección General-Oficina de Planeación
Doctor JUAN MANUEL SANTOS CALDERON
Presidente de la República
Doctor RODRIGO RIVERA SALAZAR
Ministro de Defensa Nacional
Mayor General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO
Director General Policía Nacional
Mayor General RAFAEL PARRA GARZÓN
Subdirector General
Mayor General ORLANDO PÁEZ BARÓN
Director de Seguridad Ciudadana
Brigadier General JOSÉ ROBERTO LEÓN RIAÑO
Inspector General
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3. CONTENIDO
PRESENTACIÓN
CAPÍTULO I. GENERALIDADES
1.1 Objetivo
1.2 Responsabilidades
CAPÍTULO 2. NORMATIVIDAD
CAPÍTULO 3. PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL
3.1 Información general
3.2 Formulación estratégica institucional
3.2.1 Misión
3.2.2 Visión
3.2.3 Políticas Institucionales
3.2.4 Lineamientos de Política
3.2.5 Política de Calidad
3.2.6 Objetivos de Calidad
3.2.7 Principios Institucionales
3.2.8 Valores Institucionales
3.3 Estructura orgánica institucional
CAPÍTULO 4. SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
4.1 Principios del Sistema de Gestión Integral
4.2 Sistema de Gestión Integral y su Estructura
4.3 Relación entre el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional y
los Sistemas de Gestión Certificable
4.4 Alcance
4.5 Exclusiones
CAPÍTULO 5. CLIENTES DE LA POLICÍA NACIONAL
CAPÍTULO 6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
6.1 Responsabilidad del Componente
6.2 Propósito del Componente
6.3 Características y Funcionamiento del Componente
6.4 Modelo de Direccionamiento Estratégico
6.4.1 Formulación Estratégica
6.4.2 Análisis de la Realidad Institucional
6.4.3 Planeamiento Estratégico
6.5 Plan de acción
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4. CAPÍTULO 7. GERENCIA DE PROCESOS
7.1 Responsabilidad del componente
7.2 Propósito del componente
7.2.1 Gestión por procesos
7.3 Modelo de Operación por Procesos
7.3.1 Articulación del Modelo de Operación por Procesos
7.3.2 Estructura del Modelo de Operación por Procesos
7.3.3 Mapa de Procesos
7.3.4 Niveles de Procesos
7.4 Caracterización de procesos
7.4.1 Componentes de un proceso
7.4.2 Interacción de los procesos
7.4.3 Concepto de despliegue de proceso
7.5 Responsabilidades y autoridades sobre los procesos
7.5.1 Dueño de proceso
7.5.2 Responsable de proceso
7.5.3 Ejecutores de proceso
7.5.4 Interacción de autoridades de los procesos
7.6 Gestión documental
7.7 Administración del riesgo
CAPÍTULO 8. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
8.1 Responsabilidad del componente
8.2 Propósito del componente
8.3 Características y funcionamiento del componente
8.4 Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Competencias
8.5 Integración del modelo de gestión humana con el Sistema de Gestión
Integral
8.5.1 Amplitud – Profundidad
8.5.2 Todo – Parte
8.5.3 Integración Sistémica
8.5.4 Participación – Acción
CAPÍTULO 9. AUTOEVALUACIÓN
9.1 Autoevaluación del Control
9.2 Autoevaluación de la Gestión
9.3 Revisión por la Dirección
TERMINOS Y DEFINICIONES
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5. ANEXOS
ANEXO 1. TABLA 1. COMPARACIÓN ENTRE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN Y
EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL
ANEXO 2. TABLA DE ALCANCE Y EXCLUSIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN
PARA PROPÓSITOS DE CERTIFICACIÓN
ANEXO 3. MATRIZ DE LA OFERTA DE VALOR, CALIFICACIÓN DE
IMPORTANCIA Y CUMPLIMIENTO PARA EL CLIENTE
ANEXO 4. MAPA ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
ANEXO 5. LISTADO DE LAS UNIDADES QUE POSEEN SISTEMAS DE
GESTIÓN DE CALIDAD ESPECÍFICOS COMPLEMENTARIOS AL
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL,
QUE POSEEN MANUALES DE CALIDAD ESPECÍFICOS
ANEXO 6. FORMATO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL
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6. PRESENTACIÓN
En el propósito de contribuir al mejoramiento de las condiciones de seguridad y
convivencia de toda la comunidad y de ser una Institución confiable y respetada,
soportada en el comportamiento ético de sus integrantes, la Policía Nacional ha
hecho esfuerzos importantes en la modernización de sus prácticas administrativas,
coherente con la modernización del Estado y con el desarrollo de las tecnologías a
nivel nacional e internacional.
Estos esfuerzos han conducido al establecimiento de un Sistema de Gestión
Integral único y versátil, que posee diferentes componentes entre los que se
destacan, el horizonte institucional, las formas organizativas institucionales, los
métodos que permiten planificar, ejecutar y mejorar la Institución a favor del país y
de todos los colombianos.
El presente manual del Sistema de Gestión Integral, describe de manera detallada
todas las características de este sistema, indicando los diferentes elementos que
lo componen, la forma en que interactúan, las reglas básicas para su adecuado
funcionamiento y en general, cada uno de los métodos considerados como
fundamentales para alcanzar una gestión coherente del talento humano y todos
los recursos necesarios para lograr con éxito, la labor de dar seguridad a los
colombianos.
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7. Apreciados hombres y mujeres de la Policía Nacional, este documento que hoy
puede leer, resume el esfuerzo de un gran número de servidores públicos
policiales y no uniformados al servicio de la Institución, que por mas de 10 años,
han discutido y perfilado las mejores prácticas de gestión, con el propósito de
hacer una Policía moderna, ágil, sistémica y versátil. Muy seguramente, el sistema
será susceptible de mejora y de esa misma manera, lo será este manual. Lo invito
a que asuma una actitud constructiva frente a este documento, que finalmente lo
será frente al Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional.
Mayor General
ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO
Director General Policía Nacional
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8. MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL
POLICÍA NACIONAL
DIRECCIÓN GENERAL
RESOLUCIÓN NÚMERO 02562 DEL 11 de agosto del 2010
“Por la cual se adopta el Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional y se
derogan otras disposiciones”
EL DIRECTOR GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA
En uso de sus facultades legales que le confiere el artículo 2° numeral 8 del
Decreto 4222 del 231106, y
CONSIDERANDO:
Que la Ley 872 del 30 de Diciembre de 2003, “Por la cual se crea el Sistema de Gestión de la
Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios”, en
su Artículo 1°. CREACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, establece: “Créase el
Sistema de Gestión de la calidad de las entidades del Estado, como una herramienta de gestión
sistemática y transparente que permita dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de
calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de las entidades y agentes
obligados, la cual estará enmarcada en los planes estratégicos y de desarrollo de tales entidades.
El sistema de gestión de la calidad adoptará en cada entidad un enfoque basado en los procesos
que se surten al interior de ella y en las expectativas de los usuarios, destinatarios y beneficiarios
de sus funciones asignadas por el ordenamiento jurídico vigente”.
Que el Decreto 4110 del 9 de Diciembre de 2004, reglamentó la Ley 872 del 30 de Diciembre de
2003 y adoptó la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública, que en su Capítulo 4. SISTEMA
DE GESTIÓN DE LA CALIDAD, numeral 4.2.2, establece “La entidad debe establecer y mantener
un manual de calidad que incluya: a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluido los
detalles y la justificación de cualquier exclusión, b) los procedimientos documentados establecidos
para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos, y c) una descripción de la
interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad”.
Que el Decreto 4222 del 23 de Noviembre de 2006 “Por el cual se modifica parcialmente la
estructura del Ministerio de Defensa Nacional”, en su Artículo 2º numeral 8, faculta al Director
General de la Policía Nacional de Colombia, para expedir las resoluciones, manuales y demás
actos administrativos necesarios para administrar la Policía Nacional en todo el territorio nacional y
puede delegar esta función de conformidad con las normas legales vigentes.
Que mediante Resolución No.01015 del 190308 “Por la cual se adopta el Manual de Planeación
para la Policía Nacional”.
Que mediante Resolución No.05298 del 051208 “Por la cual se adopta el Manual de Calidad del
Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional”.
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9. Que mediante Resolución No.05299 del 051208, "Por la cual se adopta el Manual de Operaciones
del Sistema de Gestión Integral".
Que mediante Resolución No.05300 del 051208, "Por la cual se adopta el Manual de Gestión por
Procesos del Sistema de Gestión Integral”.
Que en atención a los preceptos normativos que rigen sobre este tópico, se hace necesario
adoptar el Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, con el fin de contar
con un instrumento de consulta y orientación para los funcionarios, que permita alcanzar la
gestión por procesos facilitando el cumplimiento de la misión Institucional; por tanto se hace
necesario derogar las resoluciones enunciadas en los considerandos anteriores, por cuanto el
contenido del Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, contempla los
preceptos y lineamientos establecidos en los documentos mencionados.
Que con fundamento en los anteriores considerandos, se hace necesario crear y adoptar el Manual
del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, con el objeto de lograr mayor eficiencia,
eficacia, efectividad y calidad relacionadas con los sistemas, procesos, prácticas que debe utilizar
la Institución, mediante la elaboración y aplicación, entre otros, de técnicas bajo el ciclo PHVA
(Planear, Hacer, Verificar, Actuar), para el desempeño de sus funciones y alcance de sus objetivos
en la prestación del servicio de Policía, para lo cual
RESUELVE:
ARTÍCULO 1. CREACION Y ADOPCION. Adoptar en todas sus partes el Manual del Sistema de
Gestión Integral para la Policía Nacional, que forma parte contextual de la presente resolución y
que se identificará, así: MANUAL DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRAL.
ARTÍCULO 2. ESTRUCTURA DEL MANUAL DE CALIDAD DEL SISTEMA DE GESTIÓN
INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL.
ARTÍCULO 3. OBJETO Y ALCANCE. El Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía
Nacional, tiene como propósito dar a conocer a todos los servidores públicos de la Institución las
características generales del Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, generando unidad
de criterio en la interpretación de los componentes del sistema, la interacción entre ellos, sus
características de funcionamiento y del sistema en general; establece las características teóricas y
técnicas de cada uno de los componentes que conforman el Sistema, permitiendo que cada uno de
los miembros de la organización, identifique cuál es su radio de actuación, las responsabilidades y
deberes frente al cliente y las partes interesadas de la Policía Nacional.
ARTÍCULO 4. ÁMBITO DE APLICACIÓN. La ejecución del Manual del Sistema de Gestión
Integral para la Policía Nacional, contemplada en el Artículo 2°, será realizada por los Servidores
Públicos de la Institución dentro del contexto del Sistema de Gestión Integral.
Parágrafo: El Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía Nacional, da cumplimiento a
las normas NTCGP 1000:2009 y MECI1000:2008 que establecen la existencia de una manual de
calidad y de operaciones para la entidad respectivamente.
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10. ARTÍCULO 5. SUPRESIÓN, ADICIÓN O MODIFICACIÓN AL MANUAL. Las direcciones, oficinas
asesoras y unidades de Policía podrán presentar y solicitar a la Oficina de Planeación,
supresiones, modificaciones y actualizaciones al Manual del Sistema de Gestión Integral para la
Policía Nacional.
Parágrafo: La estructura del manual descrito en el artículo anterior, puede ser modificada de
acuerdo a las necesidades institucionales, y la adopción de estas se incorporarán a través de
nuevas versiones de actualización del documento.
ARTÍCULO 6. ACTUALIZACIONES AL PRESENTE MANUAL. La facultad para realizar la revisión
o actualización al presente manual, es responsabilidad del Dueño del Proceso de Direccionamiento
del Sistema de Gestión Integral.
ARTÍCULO 7. DEPENDENCIAS RESPONSABLES DE SU APLICACIÓN. La responsabilidad de
desarrollar, implementar, mantener, revisar y perfeccionar las actualizaciones, estará a cargo de
las direcciones, oficinas asesoras y sus unidades desconcentradas, de acuerdo con el ámbito
misional que les corresponda.
ARTÍCULO 8. PUBLICIDAD Y DIFUSIÓN. La Oficina de Planeación o la dependencia en que se
delegue esta responsabilidad, pondrán en funcionamiento los mecanismos de difusión necesarios
para el conocimiento y aplicación del “Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía
Nacional” en las unidades policiales. Igualmente, se pondrá a disposición de los usuarios de la
Institución en los sistemas de comunicación, consulta y publicidad disponibles para el efecto.
ARTÍCULO 9. APLICACIÓN EN PROGRAMAS DE FORMACIÓN. Los dueños y responsables de
procesos en coordinación con la Dirección Nacional de Escuelas, implementarán procesos
pedagógicos para la enseñanza del Manual del Sistema de Gestión Integral para la Policía
Nacional, el cual hace parte integral de la presente resolución, a través de los programas de
formación, actualización, entrenamiento y capacitación del sistema educativo policial.
ARTÍCULO 10. OBLIGATORIEDAD. El manual adoptado mediante el presente acto
administrativo, será de obligatorio cumplimiento en el desarrollo de las actividades relacionadas
con el Sistema de Gestión Integral.
ARTÍCULO 11. VIGENCIA. La presente resolución rige a partir de la fecha de su expedición y
deroga las resoluciones No. 01015 del 190308, y las resoluciones No. 05298, 05299 y 05300 del
051208.
PUBLIQUESE Y CÚMPLASE
Dada en Bogotá, D. C.
Mayor General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO
Director General Policía Nacional de Colombia
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11. CAPÍTULO 1
GENERALIDADES
1.1 OBJETIVO
Dar a conocer a todos los servidores públicos de la Institución las características
generales del Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional y su alcance,
generando unidad de criterio en la interpretación de los componentes del sistema,
la interacción entre ellos, sus características de funcionamiento y del sistema en
general;
En este manual se establecen las características teóricas y técnicas de cada uno
de los componentes que conforman el Sistema de Gestión Integral de la Policía
Nacional.
El propósito ulterior de este documento es permitir que cada uno de los miembros
de la institución, identifique dentro del sistema, cuál es su radio de actuación, las
responsabilidades y deberes frente al cliente y las partes interesadas de la Policía
Nacional.
1.2 RESPONSABILIDADES
El dueño de proceso “Direccionamiento del Sistema de Gestión Integral” es el
responsable por la emisión, modificación, control y distribución de este manual y
de la validez del contenido y su formalización a través de las actividades y criterios
establecidos en el “Procedimiento Control de Documentos de la Institución”.
Cada uno de los miembros es responsable de hacer un uso adecuado de este
documento, asegurando que para su aplicación cuente con la última edición
publicada en la Suite Visión Empresarial y que en caso que éste se encuentre
impreso, no llegue a manos de personas distintas de la organización.
Los dueños, responsables y ejecutores de proceso, son responsables de asegurar
la comprensión de este documento por parte de los servidores públicos que
laboran bajo su supervisión y que dicho escrito sea tenido en cuenta en las
diferentes labores que ejecutan sus procesos.
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12. CAPÍTULO 2
NORMATIVIDAD
A partir de la expedición de la Constitución Política de 1991, Colombia adoptó el
modelo de Estado Social de Derecho, y para su mantenimiento requiere de un
cuerpo de Policía con las más altas calidades humanas y una gran
profesionalización de sus integrantes, que le permita cumplir su misión
constitucional de preservar el orden público interno en sus condiciones de
seguridad, salubridad, moralidad y tranquilidad para brindar a los ciudadanos el
goce de sus derechos y el cumplimiento de sus deberes.
El Articulo 218 de la Constitución Política establece la responsabilidad social
asumida por la Institución y que ha sido tomada como la misión de la Policía
Nacional:
“La Policía Nacional es un cuerpo armado permanente de naturaleza civil a cargo
de la Nación, cuyo fin primordial es el mantenimiento de la condiciones necesarias
para el ejercicio de los derechos y libertades públicas, y para asegurar que los
habitantes de Colombia convivan en paz”.
La Ley 62 de 1993 en su artículo 5 define “La Policía Nacional es un cuerpo
armado, instituido para prestar un servicio público de carácter permanente, de
naturaleza civil a cargo de la Nación. Su fin primordial es el mantenimiento de las
condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas para
asegurar la paz ciudadana”.
La expedición de la Ley 62 de 1993 proyecta a la Institución a la búsqueda del
mejoramiento de la calidad en la prestación del servicio; esta norma, define en su
artículo 2° “El servicio público de Policía se presta con fundamento en los
principios de igualdad, imparcialidad, control ciudadano y publicidad mediante la
descentralización, la delegación y la desconcentración de funciones. Por tanto, el
interés por mantener la armonía social, la convivencia ciudadana, el respeto
recíproco entre las personas y de éstas hacia el Estado, da a la actividad policial
un carácter eminentemente comunitario, preventivo, educativo, ecológico, solidario
y de apoyo judicial”.
De igual forma, la actividad policial se define como una profesión y en
consecuencia, todo miembro de la Policía Nacional debe recibir formación integral
en academias y centros especializados en la cultura de los derechos humanos, la
instrucción ética, ecología, el liderazgo y el servicio a la comunidad.
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13. MARCO LEGAL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Ley 87 de 1993 “Por la cual se establecen normas
para el ejercicio del control interno en las
entidades y organismos del Estado y se dictan
otras disposiciones”
Ley 872 de 2003 “Por el cual se crea el Sistema de
Gestión de la Calidad en la Rama Ejecutiva del
Poder Público y en otras entidades prestadoras de
servicios”
Decreto 4110 de 2004 “Por el cual se reglamenta
la Ley 872 de 2003 y se adopta la norma técnica
de calidad de la gestión pública NTCGP
1000:2009”
Decreto 4485 “Por medio del cual se adopta la
actualización de la Norma Técnica de Calidad de la
Gestión Pública”
Resolución número 3515 del 14 junio de 2006
“Por la cual se adopta el Sistema de Gestión
Integral de la Policía Nacional”
Figura 1. Normatividad del SGI
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14. CAPÍTULO 3
PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL
3.1 INFORMACIÓN GENERAL
La Policía Nacional tiene el compromiso de contribuir al mejoramiento de las
condiciones de seguridad y convivencia ciudadana del país, de ser una Institución
confiable y respetada, soportada en el comportamiento ético de sus integrantes;
posicionándose como una entidad integrada con la comunidad, en la decisión de
construir las realidades de la convivencia pacífica y segura, desde la perspectiva
que ofrece la corresponsabilidad social y la legitimidad organizacional.
De otra parte la Ley 180 de 1995 en su artículo 1° define “La Policía Nacional está
integrada por Oficiales, personal del Nivel Ejecutivo, Suboficiales, Agentes,
Alumnos y por quienes presten el servicio militar obligatorio en la Institución, así
como por los servidores públicos no uniformados, pertenecientes a ella, unos y
otros sujetos a normas propias de carrera y disciplina en la forma que en todo
tiempo establezca la ley”.
3.2 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL
Es uno de los elementos fundamentales del Direccionamiento Estratégico, precisa
el marco filosófico de la Institución, el cual inspira y moviliza el accionar
institucional a través de la definición de la Misión, Visión, Principios, Valores,
Políticas institucionales, convirtiéndose en el eje de ruta de la Planeación
Estratégica.
3.2.1 Misión
La Misión determinada por la Policía Nacional, es la siguiente:
La Policía Nacional es un cuerpo armado permanente de naturaleza civil, a cargo
de la Nación, cuyo fin primordial es el mantenimiento de las condiciones
necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas, y para asegurar
que los habitantes de Colombia convivan en paz. (Art. 218 CPC).
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15. 3.2.2 Visión
La Visión definida por la Policía Nacional, es la siguiente:
Al año 2019, la Policía Nacional habrá hecho una contribución de excepcional
valor en la convivencia y seguridad ciudadana para la construcción de un país
prospero y en paz; soportada en el humanismo, la corresponsabilidad y el trabajo
cercano a la comunidad.
3.2.3 Políticas Institucionales
La Institución ha definido siete políticas, a saber:
Políticas Institucionales
1
Convivencia y
seguridad ciudadana
integral prioritaria y 2
7 prospectiva
Policía rural un
Desarrollo proyectivo compromiso con el
futuro del país
6 POLÍTICAS 3
Ofensiva definitiva
Cultura de la contra el narcotráfico
legalidad
5 4
Gestión humana y Investigación
calidad de vida óptima criminal e inteligencia
proactiva
Figura 2. Políticas Institucionales
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16. 3.2.4 Lineamiento de Política
La Dirección General ha definido siete (7) lineamientos de política:
LINEAMIENTOS GENERALES DE POLÍTICA
1
Direccionamiento
policial basado en el
2
7
humanismo
Gestión del servicio
Control institucional y sobre resultados
veeduría social para el efectivos
mejoramiento del
servicio
LINEAMIENTOS
6 3
DEL DIRECTOR Rediseño y
Liderazgo fortalecimiento de la
institucional y las estructura
comunicaciones administrativa
estratégicas
5 4
Potenciación del
Desarrollo científico y conocimiento y
tecnológico policial formación policial
Figura 3. Lineamientos Generales de Políticas
3.2.5 Política de Calidad
La siguiente es la Política de Calidad definida y establecida por la Policía Nacional
que hacen parte de las Políticas Institucionales:
“En la Policía Nacional nos comprometemos a prestar un servicio respetuoso,
efectivo y cercano al ciudadano, para garantizar comunidades seguras, solidarias
y en convivencia, a través del mejoramiento de los estándares de eficiencia,
eficacia y efectividad del Sistema de Gestión Integral”.
3.2.6 Objetivos de Calidad
Los siguientes, son los objetivos de calidad definidos por la Policía Nacional.
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17. Garantizar la convivencia y seguridad ciudadana.
Lograr el posicionamiento, respeto, credibilidad y apoyo de la comunidad.
Garantizar la participación ciudadana como veedor institucional y su
corresponsabilidad en la convivencia y seguridad.
Contribuir a garantizar la gobernabilidad del país.
Los objetivos de calidad serán desarrollados a través de las metas formuladas en
el Plan Estratégico Institucional y evaluados mediante indicadores de eficiencia,
eficacia y efectividad.
3.2.7 Principios Institucionales
Los principios éticos policiales son:
Figura 4. Principios Institucionales
Principio de Vida. Reconocemos que la humanidad forma parte de una
comunidad de vida, y que su bienestar depende de la preservación de una
biosfera saludable, con todos sus sistemas ecológicos, una rica variedad de
plantas y animales, tierras fértiles, aguas puras y aire limpio. Por ello nos
comprometemos con la protección y defensa de la vida humana, de la diversidad
de formas de vida y del medio ambiente en general, así como a tratar a todos los
seres vivos con respeto y consideración.
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18. Principio de Dignidad. Afirmamos que los seres humanos tenemos una dignidad
inherente e inviolable, y reconocemos los Derechos Humanos y las libertades
fundamentales como el marco ético de nuestro accionar, el cual está orientado a
promover una cultura de tolerancia, no violencia y paz, como garantía de
seguridad y convivencia ciudadana.
Principio de equidad y coherencia. Sostenemos que la justicia social y
económica son requisitos para que todos los habitantes del país alcancen un
modo de vida digno y seguro que garantice su desarrollo humano dentro del
marco de la democracia, afirmamos la igualdad y la equidad como base de la
objetividad en nuestras actuaciones, y nos comprometemos con el buen ejemplo
como ciudadanos y como servidores públicos a ser referentes para la sociedad.
Principio de Excelencia. Exaltamos el honor y la vocación policial como el núcleo
de nuestra identidad profesional, y nos comprometemos a esforzarnos para
imprimirle al actuar policial el más alto nivel de desempeño.
3.2.8 Valores Institucionales
Los valores éticos de la Policía Nacional son:
18

19. Figura 5. Valores Institucionales
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20. 3.3. ESTRUCTURA ORGÁNICA INSTITUCIONAL
La Policía Nacional como Institución encargada de preservar constitucional y
legalmente la convivencia y seguridad ciudadana, complementa su doctrina en los
principios de profesionalización, transparencia, eficiencia, productividad y
competitividad, con el objeto que el servicio de policía, responda a las
necesidades y expectativas de la ciudadanía.
Para ello, el conocimiento, la potenciación del talento humano, el desarrollo
tecnológico, entre otros, se convierten junto con el rediseño organizacional y la
definición de una estructura orgánica flexible, en el principal factor de
competitividad y sostenibilidad para dar respuesta a los fenómenos sociales y
económicos derivados de la globalización. Lo anterior, en el entendido de adquirir
capacidades estratégicas para adaptarse a los permanentes cambios que se
registran en el entorno y que inciden directamente en la composición, tamaño e
infraestructura que debe tener la Policía Nacional.
En este sentido, es imperante establecer por norma, la distribución de las
diferentes unidades o dependencias con sus correspondientes funciones
generales, requeridas por la Institución para cumplir la Misión, Visión y objetivos
dentro del marco de la Constitución Política y la Ley.
La estructura orgánica de la Policía Nacional es la que gobierna la estructura del
SGI, por lo que se requiere una alineación y armonización entre estas dos
estructuras, aprovechando las competencias del talento humano, logrando
consolidar la eficacia, eficiencia y efectividad que se le exige a la Policía Nacional.
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21. CAPÍTULO 4
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
El Sistema de Gestión Integral, tiene su origen en el proceso de transformación
cultural que adelanta la Policía Nacional desde 1995, orientado a lograr mayor
efectividad, incrementar la confianza de la comunidad en el servicio que presta y
fortalecer su liderazgo en el desarrollo del país.
El proceso de transformación cultural centró sus objetivos en cuatro pilares
fundamentales:
Construir una cultura de seguridad, a partir de una mayor interacción con la
comunidad.
Cambiar la forma de trabajar centrada en funciones, reglamentos y manuales
rígidos, por una gestión por procesos, que garantice una mayor calidad del
servicio policial.
Profesionalismo del hombre policía, expresado en el aprendizaje permanente y
el desarrollo de habilidades gerenciales.
Incrementar los niveles de calidad de vida y satisfacción de los integrantes de
la Institución a través de un modelo de gestión humana.
El Sistema de Gestión Integral, retoma y articula estos mismos objetivos de tal
manera que la proyección de la Institución sea consistente, coherente y promueva
el incremento de la efectividad de las actividades que ejecutan las diferentes
dependencias.
En consecuencia, la Policía Nacional declara al SGI como el enfoque gerencial
que orienta la gestión del servicio policial hacia la satisfacción de la comunidad
con el desarrollo integral y armónico de la Institución.
Como una necesidad de mejorar el desempeño institucional y dar respuesta a las
nuevas disposiciones del Estado, la Policía Nacional, durante los años 2008 y
2009, adaptó los modelos de gestión establecidos en diferentes modelos
publicados (ISO 9001, NTCGP 1000, MECI), robusteciendo el concepto de
Sistema de Gestión Integral, ampliando los resultados esperados a la eficacia, la
eficiencia y efectividad.
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22. La gestión integral del Sistema de Gestión de la Policía Nacional es el conjunto de
elementos o componentes (procesos, infraestructura, conocimiento institucional,
talento humano, tecnología, entre otros), que conforman la Policía Nacional,
interactúan de diversas maneras específicas, son gestionados coherentemente
con una misión y horizonte institucional y permiten dar seguridad a los
colombianos en todo el territorio nacional.
La gestión de este sistema integral le da respuestas a diferentes requisitos y
aspectos relacionados con las políticas institucionales, como son la información, la
calidad, las finanzas, la protección del medio ambiente, entre otros, lo que nos
lleva a adoptar la definición de Sistema de Gestión integral.
4.1 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
El enfoque de Gestión Integral orienta la gestión hacia el logro de una mayor
efectividad; fundamentado en los siguientes principios:
Enfoque sistémico. Permite visualizar la organización como transformadora
de insumos y conocimientos en productos y servicios de calidad dentro de un
entorno cambiante.
Orientación al cliente. Dirige los esfuerzos a la satisfacción de las
necesidades y expectativas de la comunidad.
Liderazgo colectivo. Busca permanente del profesionalismo del hombre
policía, expresado en el ejercicio de la autoridad con base en el conocimiento y
la práctica de los valores institucionales.
Planeación participativa. Sustenta la creación e innovación para el
mejoramiento continuo del servicio policial.
Gestión basada en datos y hechos. Reconoce el poder de la información
para acertar en la toma de decisiones.
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23. 4.2 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL Y SU ESTRUCTURA
La estructura diseñada y los métodos involucrados en ella, permiten su
actualización de acuerdo con las necesidades de la Institución, de los cambios
exigidos por el gobierno nacional y los cambios ocurridos en el país en materia de
comportamiento social, tecnología, cooperación internacional, entre otros,
confiriéndole al sistema la versatilidad y dinámica necesarias para su
sostenibilidad del éxito institucional en el tiempo.
La Policía Nacional, comprende que implementar un sistema de gestión, mas que
dar respuesta a unos requisitos establecidos en una o varias normas, es lograr
que la Institución diseñe, se interprete y funcione como un sistema dinámico,
versátil, que tiene la capacidad de adaptarse a los cambios que el contexto le
exige y a mejorar su desempeño en función del cumplimiento de la misión que le
encarga la Constitución Política Nacional. Con esta argumentación la Policía
Nacional diseño su “sistema” cuyo resultado se puede ver representado en los
mapas conceptuales denominados “Sistema de Gestión Integral” y “Estructura del
Sistema de Gestión de la Policía Nacional” cuyas descripciones se encuentran en
las siguientes líneas:
Sistema de Gestión Integral
Como se aprecia en el primer diagrama, el Sistema de Gestión Integral posee tres
importantes enfoques: el Direccionamiento Estratégico, que da respuesta a la
finalidad; la Gerencia de Procesos, que precisa las actividades que se deben
ejecutar para cumplir con esa finalidad; y la Gestión del Talento Humano, quien
hace realidad la prestación de los servicios, dimensiones que interactúan dentro
de ellas para generar la Cultura de la Calidad en la Policía Nacional, de tal manera
que la proyección de la Institución sea coherente, consistente y promueva el
incremento de la efectividad de las actividades que ejecuta, teniendo en cuenta
que el recurso más importante de la Institución es su gente, que hace posible el
trabajo.
23

24. Los tres componentes se impactan y condicionan mutuamente, dando lugar a
zonas comunes de intersección entre ellos y creando un área común de
confluencia que señala el resultado de todo el sistema: el desarrollo integral y
armónico tanto de la Institución como de los individuos que la conforman.
SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL
Gestión
Integral
Cultura
de Calidad Gestión del Talento
Humano
Figura 6. Sistema de Gestión Integral
Estructura del Sistema de Gestión de la Policía Nacional
En el modelo presentado en la gráfica denominada “Estructura del Sistema de
Gestión Integral”, se observa de manera detallada los diferentes componentes que
lo conforman y la forma en que ellos interactúan.
24

25. Figura 7. Estructura del Sistema de Gestión Integral
La Policía Nacional comprende que el contexto donde actúa posee una alta
dinámica y que está compuesto por muchos elementos entre los que se destacan:
Las entidades políticas y gubernamentales
La comunidad y en general los clientes y usuarios de la Institución
Los desarrollos tecnológicos existentes en el país y la comunidad científica en
general
La geografía del país
La cultura y la micro-cultura de los ciudadanos
Los comportamientos sociales a nivel nacional e internacional
Las relaciones nacionales e internacionales con otros organismos semejantes.
Para una correcta interpretación de este contexto, la Policía Nacional ha realizado
un “análisis de la realidad institucional” que se apoya en la identificación de las
Debilidad, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA) institucional y ha
determinado los clientes directos y la “oferta de valor institucional”, reconociendo
que la Institución se debe a la sociedad colombiana en todos sus aspectos. Los
métodos usados para la interpretación de su contexto varían en el tiempo y se
encuentran gobernados por el proceso de “Direccionamiento Estratégico” de la
Oficina de Planeación de la Policía Nacional.
25

26. La anterior información, es el elemento de entrada para la determinación del Plan
Estratégico Institucional, que tiene como base metodológica el uso de los Cuadros
de Mando Integral (CMI).
El CMI es una herramienta estratégica de administración que la Policía Nacional
adoptó y que muestra continuamente cuándo la institución y sus servidores
públicos alcanzan los resultados definidos en el Mapa Estratégico. La formulación
del CMI requiere seguir una metodología participativa a través de la cual se
construyen las grandes metas de la organización y, a partir de éstas, los objetivos
estratégicos, sus respectivos indicadores y las iniciativas estratégicas que originan
los planes de acción.
El proceso de construcción y actualización periódica del Cuadro de Mando Integral
en la Policía Nacional se compone de 4 fases, que responde a las siguientes
preguntas:
¿A quién generamos valor (clientes)?. ¿Cómo y qué debemos mejorar en el
servicio?
¿Cuál es esa gran meta que guiará el desarrollo de la Dirección/Oficina a partir de
la Institucional?
¿Qué objetivos se definen para poder alcanzar estos grandes retos?
¿Cómo vamos a medir y valorar el cumplimiento de los objetivos?
Por otra parte, la Institución estableció como método para el desarrollo de las
políticas institucionales la identificación de los objetivos estratégicos que más
contribuyen a su cumplimiento. Esta identificación se realiza de manera cualitativa,
como es el caso de la política de calidad, que es asumida a través de los objetivos
estratégicos de la perspectiva cliente del mapa estratégico institucional.
Las políticas institucionales deben ser actualizadas de acuerdo como cambian las
dinámicas sociales, desde luego, ellas podrán ser generadas en la medida en que
la organización determine algún ámbito específico de actuación.
Una vez se cuenta con los objetivos estratégicos y objetivos de proceso, la Policía
Nacional, comprende que el logro de estas estrategias y objetivos tiene como pilar
fundamental el Talento (conocimientos y habilidades) de los hombres y mujeres
que forman parte de la Policía Nacional. La política institucional en materia del
talento humano, ha logrado que la Institución haya concebido el establecimiento
de un modelo propio de gestión por competencias, comprendiendo que la
26

27. experiencia y conocimiento del oficio de policía, solo se da en la Policía Nacional,
por su condición monopólica del Estado. La gestión del Talento Humano por
competencias, es pues una de las bases del Sistema de Gestión Integral y se
encuentra liderado en los procesos de talento humano constituidos para tal fin.
Otro componente fundamental del Sistema de Gestión Integral de la Policía
Nacional, es el enfoque por procesos para la gestión, cuya materialización se
puede observar a través del mapa de proceso institucional. Gestionar la institución
a través de este enfoque, permite aumentar la eficacia, la eficiencia y la efectividad
hacia las partes interesadas de la Institución. La Policía Nacional, comprendiendo
su complejidad institucional, determinó tres niveles de procesos, que se
encuentran asociados a los conceptos estratégicos de la Policía Nacional, así las
cosas, se cuenta con un mapa de procesos del nivel estratégico, mapas de
procesos del nivel táctico y mapas de procesos de nivel operativo. Cada mapa de
proceso se encuentra dividido en cuatro tipos de proceso, que son: procesos
estratégicos, procesos misionales, procesos de apoyo y procesos de evaluación y
mejora. La interpretación y adopción del enfoque de procesos se encuentra
descrito en el capítulo “Gestión por procesos” de este manual.
Los procesos definidos, son los responsables de ejecutar las actividades
establecidas para cumplir la Misión institucional y por desarrollar las estrategias
contenidas en el mapa estratégico, considerados como necesarias para lograr la
MEGA y la Visión institucional, por esta razón, es importante determinar y
comunicar la responsabilidad y autoridad que tienen los procesos frente al
cumplimiento de los objetivos misionales y objetivos estratégicos establecidos.
Esta delegación de responsabilidad y autoridad, se consolida a través de la matriz
de delegación de responsabilidad y autoridad, presentada en el capítulo 7 de este
manual y a través de ella se determina que procesos deben asumir la
responsabilidad total o parcial para dar cumplimiento al objetivo estratégico
propuesto.
El cumplimiento de los objetivos misionales y estratégicos, son monitoreados
permanentemente a través de la herramienta de indicadores de gestión
establecida para cada objetivo. La planificación de estas mediciones se encuentra
detallada en los Cuadros de Mando Integral, que han sido formulados para cada
proceso establecido en la organización. Los Cuadros de Mando Integral, son una
herramienta que consolida todos los indicadores de gestión correspondientes a
una unidad.
27

28. La captura de todos los datos, correspondientes al desarrollo de las actividades
programadas para el cumplimiento de los objetivos, son llevadas a cabo por cada
equipo de trabajo, quienes además, obtienen gráficas de comportamiento de cada
una de las mediciones. Estos datos, gráficas y tendencias son analizados por el
dueño de proceso y su equipo, usando diversas metodologías, con el fin de
conocer las causas de los comportamientos de los procesos y sus objetivos
(misionales o estratégicos), bien sean estos positivos y negativos. Realizar análisis
profundos que determinen correctamente estas causas, son las claves para el
mejoramiento continuo de la organización. Este último método descrito en este
párrafo constituye la esencia de la autoevaluación de los procesos. Otros
instrumentos complementarios que permiten completar una gestión adecuada,
son:
La autoevaluación del control, que pretende asegurar que los controles
establecidos en cada uno de los procesos son eficaces, eficientes y efectivos
La evaluación independiente, apoyada en proceso de auditoría, realizada por
ARCOI.
La información obtenida en cada uno de los procesos y sus respectivos análisis,
son consolidados en un informe, que tiene como destino la Alta Dirección de la
Institución, para la realización de la revisión por parte de la dirección, desarrollada
en el marco del Subcomité Central Control Interno y Calidad (SCCCIC). Esta
revisión tiene como propósito determinar si los componentes del Sistema de
Gestión Integral y sus interacciones en sí mismo están logrando los objetivos
establecidos por la institución (eficacia), los costos razonables (eficiencia) y si
dichos logros impactan de manera positiva la seguridad del país (efectividad).
Los anteriores resultados permiten conocer si el Sistema de Gestión Integral y sus
componentes son convenientes y adecuados para la institución y el país.
Desde luego, este espacio de análisis, permite determinar las causas generales
que hacen que el SGI de la Policía Nacional tenga un resultado específico; desde
allí, se establecen acciones de mejoramiento, a través de planes de acción,
diseñados para lograr la mejora continua de la institución.
Estas acciones y planes de acción, permiten que la Institución, logre de mejor
manera los objetivos propuestos, constituyendo la mejora continua.
28

29. Como se puede observar, el SGI de la Policía Nacional, está diseñado siguiendo
el concepto de mejora continua, donde se pueden identificar las actividades del
Planear – Hacer – Verificar – Actuar.
En atención a la complejidad institucional y su tamaño, la institución ha constituido
un grupo especial de unidades, que no prestan servicios de policía. Ellas fueron
creadas para prestar servicios a la comunidad policial y desde luego poseen
características y estructuras diferentes. En términos generales y de gestión, estas
unidades poseen la misma estructura del sistema de gestión integral de la Policía
Nacional, desde luego, aplicado a la naturaleza de sus actividades y servicios. Por
lo anterior, estas unidades poseen:
Una misión teniendo en cuenta la naturaleza de los servicios que le fueron
delegados y perfectamente alineados con los elementos estratégicos
institucionales
Una identificación de los clientes y de sus requisitos
Una política de calidad, obtenida a partir de los objetivos del proceso de
segundo nivel al que pertenece y los requisitos de los clientes específicos
Una identificación de los procesos que le permiten prestar el servicio
encomendado, teniendo en cuenta la naturaleza del servicio y de las
tecnologías existentes para cada línea de servicios correspondiente (salud,
educación, recreación, entre otros) y los volúmenes de prestación del servicio.
Un manual de calidad, que describe el sistema de gestión, teniendo en cuenta
la guía de gestión documental de la institución y el presente manual del sistema
de gestión integral.
Las caracterizaciones de los procesos de su misionalidad, teniendo en cuenta:
 La legislación en materia del servicios a prestar, ejemplos: la ley 115 de
1994 y el decreto 2888 de 2007 en el tema de la educación y el decreto
1011 de 2006 en materia de salud.
 La metodología de caracterización de proceso establecida en el sistema de
gestión de la Policía Nacional.
Las unidades a las que se les aplica este concepto son:
Unidades que prestan servicios de educación y formación al interior de la
Policía Nacional, como Escuelas de formación y centros de instrucción.
Unidades de prestación de servicios de recreación como los centros
vacacionales y centros sociales.
29

30. Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, como son las seccionales y
establecimientos de sanidad policial
4.3 RELACIÓN ENTRE EL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA POLICÍA
NACIONAL Y LOS SISTEMAS DE GESTIÓN CERTIFICABLES
El sistema de gestión de la Policía Nacional, es único y posee una estructura
suficiente y dinámica, tal como se explicó en el capitulo anterior, capaz de dar
respuesta a los diferentes requisitos establecidos. Una de las grandes fortalezas
de este sistema, es que se logró integrar a el diferentes conceptos, que han sido
propuestos y establecidos como requisitos desde diferentes modelos de gestión,
como son el de talento humano, el de gestión de la calidad, el Modelo Estándar de
Control Interno, el enfoque por procesos, el modelo de mejora continua, entre
otros.
Adicionalmente, las herramientas o instrumentos establecidos para este modelo,
contienen características, que permiten que dichas herramientas sean útiles para
dar respuestas a los diversos requisitos de diferentes modelos, de manera
simultánea.
La tabla “Comparación entre los sistemas de gestión y el SGI de la Policía
Nacional”, que se aprecia en el Anexo 1, presenta una comparación entre los
diferentes requisitos de los modelos exigidos y el modelo de Sistema de Gestión
Integral de la Policía Nacional, como se puede observar en la tabla del anexo 1, el
Sistema de Gestión Integral y sus diferentes componentes, le dan respuesta a los
diferentes requisitos establecidos en varios modelos de gestión.
4.4 ALCANCE
El Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, se aplica a todos los
procesos gerenciales, misionales, de soporte y de evaluación y mejora
involucrados en la prestación de los servicios de policía ofrecidos por la Institución
en el cumplimiento de su deber constitucional.
Para efectos del alcance de los sistemas de gestión certificables de acuerdo con el
estándar “Norma Técnica Calidad para la Gestión Pública, NTCGP 1000” y con el
estándar “Norma Técnica Colombiana – NTC ISO 9001”, la Institución establece
diferentes alcances, con diferentes coberturas, los cuales se encuentran
detallados en el Anexo 2, Tabla de alcances y exclusiones del Sistema de Gestión
de Calidad, presentada en este manual.
30

31. 4.5 EXCLUSIONES
Las exclusiones de los sistemas de gestión, es un concepto que está asociado y
se aplica en los procesos de certificación desarrollados por un organismo
certificador, bajo un estándar de referencia específico, entre los que se destacan
el modelo NTCGP 1000, NTC ISO 9001, NTC ISO 14001, para estos propósitos la
Policía Nacional determinó diferentes exclusiones, teniendo en cuenta los
alcances establecidos, para las diferentes unidades, según se explicó en el
numeral anterior. Estas exclusiones, se resumen en el anexo 2, Tabla de
alcances y exclusiones del sistema de gestión de calidad.
31

32. CAPÍTULO 5
CLIENTES DE LA POLICÍA NACIONAL
Los clientes son aquellos que configuran la razón de ser de la Policía Nacional.
Es decir, son todas aquellas personas naturales, jurídicas o públicas a las que
constitucionalmente o legalmente la Institución debe atender. De tal forma, si se
actúa efectivamente en respuesta a los requerimientos y expectativas de los
clientes, se cumple la esencia de la función policial.
La Policía Nacional para la correcta implementación del Sistema de Gestión de la
Calidad dentro de su Sistema de Gestión Integral, señala el compromiso con la
satisfacción del cliente en su Política de Calidad, que se ve desarrollada a través
de los objetivos de calidad.
Para medir la satisfacción del cliente, la Policía Nacional ha definido diferentes
herramientas con el fin de conocer y entender las necesidades actuales y futuras
de los clientes y conocer la percepción sobre la prestación del servicio de policía.
Se definen como clientes de la Policía Nacional
CATEGORÍA SUB-CATEGORÍA CLIENTES
Población General
Vulnerable
Gremios , asociaciones y sector
Comunidad Organizada productivo
Medios de comunicación
Policías de otros países
Internacional
Organismos multilaterales
Ejecutiva
Ramas del poder público Judicial
Estado Legislativa
Órganos autónomos e Órganos de Control
independientes
Personal activo
Comunidad Policial Usuarios Personal en uso de buen retiro
y pensionados
Tabla 1. Clientes de la Policía Nacional
32

33. CAPÍTULO 6
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
La Policía Nacional se constituye en una de las entidades públicas con mayor
grado de avances en el desarrollo significativo hacia la capacidad permanente de
mejoramiento en la calidad y capacidad de prestación de su servicio y entrega de
estos de manera efectiva. Para alcanzar este reto y desarrollar su misionalidad en
el proceso de cambio e innovación, la Policía Nacional; encauza sus esfuerzos en
sus fundamentos, procesos, estructura y servicios, a través del fortalecimiento de
su liderazgo en el desarrollo del país y la construcción de paz, bajo un ambiente
sistémico, articulado y armonizado, que permite el engranaje de su actuación, el
cual redunda en el incremento de confianza de la comunidad y en una mayor
efectividad en la prestación del servicio.
Para responder a estas exigencias gerenciales, la Policía Nacional en el Sistema
de Gestión Integral ha definido el componente Direccionamiento Estratégico que
orienta la organización policial hacia el futuro y a la comunidad (entorno), para
garantizar su supervivencia en el largo plazo, de igual forma, define la ruta que
deberá seguir para el logro de los objetivos y la conducción de la operatividad bajo
los parámetros de calidad, eficacia, eficiencia y efectividad.
Como el Direccionamiento Estratégico es el que proyecta el futuro de la
Institución, este se concreta con el Plan Estratégico Institucional; resultado de un
ejercicio real de construcción concertada y participativa de planeación, liderada
por el alto mando en cabeza del Director General , que precisa los compromisos y
retos asumidos por la Policía Nacional en cumplimiento a la Constitución Política,
la ley y a la política de gobierno, como también, en atención a los requerimientos y
expectativas de la comunidad y a las necesidades institucionales detectadas a
33

34. través de diagnósticos.
6.1 RESPONSABILIDAD DEL COMPONENTE
El componente Direccionamiento Estratégico tiene como responsabilidad la
definición de objetivos y estrategias claras, da orientación y dirección a los
procesos o tareas de la Institución, para que los objetivos y estrategias sean
efectivos es indispensable que no solo respondan a las necesidades de sus
clientes, sino que también deben estar internamente alineados y tener coherencia
con todo el Sistema, estos elementos le dan la vía para la estructuración del Plan
Estratégico Institucional, el cual debe estar habilitado por una estructura que
facilite la distribución de la autoridad y la responsabilidad, que permita la ejecución
y alcance de los objetivos, estrategias y el trabajo por procesos.
En el cumplimiento de lo anterior, se requiere la identificación de criterios de
evaluación y control de la gestión, efectuando revisiones periódicas y si es
necesario realizar ajustes de acuerdo con los cambios del entorno y al desarrollo
de las competencias al interior de la Institución.
6.2 PROPÓSITO DEL COMPONENTE
El Direccionamiento Estratégico de la Policía Nacional tiene como propósito
diseñar y definir las políticas Institucionales, los objetivos estratégicos, planes,
programas y proyectos, orientados al cumplimiento de la misión y el logro de la
visión.
En este escenario, el direccionamiento estratégico es la ruta para el despliegue
de la Planeación Estratégica Institucional, en razón a que fija los ejes rectores que
orientan el quehacer institucional en un periodo de tiempo determinado, da
respuesta a la visión y finalidad, en el se desarrollan dos elementos:
La Formulación Estratégica, que contiene la Misión, Visión, Principios, Valores
Políticas Institucionales, las cuales contienen la Política y objetivos de calidad.
El Planteamiento Estratégico, que desarrolla el Plan Estratégico Institucional
(Mapa Estratégico y Cuadro de Mando Integral), el cual se operacionaliza a
través de planes de acción de segundo nivel (direcciones y oficinas asesoras) y
tercer nivel (policías metropolitanas, departamentos de Policía y escuelas de
Policía).
Es así que este componente se fundamenta en el establecimiento y coordinación
de los lineamientos generales de política, de las políticas de operación y del plan
estratégico para que se pueda lograr la misión y alcanzar la visión de la Policía
34

35. Nacional, así como de identificar la formulación estratégica de la Institución,
concebir y elaborar el Plan Estratégico Institucional, su implementación,
seguimiento y evaluación.
6.3 CARACTERÍSTICAS Y FUNCIONAMIENTO DEL COMPONENTE
El Direccionamiento Estratégico, es el componente valioso para determinar la
estrategia y la interacción con los procesos, por lo que su funcionamiento y
características se aprecian en la descripción del modelo de direccionamiento
estratégico que permite direccionar y alinear la acción de la Institución, sin
embargo para que este modelo sea efectivo, es necesario que responda
diferenciadamente a las necesidades de los clientes o partes interesadas, de igual
forma debe ser coherente y pertinente con los otros componentes del Sistema de
Gestión Integral (gerencia de procesos y gestión del talento humano).
Desde este marco, se forja el Direccionamiento Estratégico como el componente
encargado de identificar, estructurar y desarrollar la estrategia, alinear ésta con el
trabajo por procesos, por lo que su funcionamiento y características se aprecian
en la descripción de la estructura del Sistema de Gestión Integral.
6.4 MODELO DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El Direccionamiento Estratégico, se desarrolla a través del Modelo de
Direccionamiento Estratégico, por lo que exige además de una oferta de valor
diferenciada y específica para cada cliente, de unas características de calidad
específicas que aseguren la entrega del servicio.
Dentro del Modelo de Direccionamiento Estratégico la Institución ha determinado
los siguientes elementos que le permiten determinar su enunciación:
6.4.1 Formulación Estratégica. Inicia con la precisión de la misión, declaración
de la visión, establecimiento de los principios, valores, políticas
institucionales, que se constituyen en el proyecto de vida de la
organización, la política y objetivos de la calidad se encuentran planteados
en el modelo de direccionamiento estratégico dentro de las políticas
institucionales.
Para realizar la formulación estratégica, la Policía está en la obligación de
sobrevivir en un entorno cambiante, se debe iniciar por construir, revisar y
ajustar, la Misión, Visión, Principios, Valores, Políticas Institucionales
35

36. incluida la Política y Objetivos de Calidad, con el fin de garantizar su
supervivencia y competitividad, de tal manera que se ajuste a las
necesidades que en materia de seguridad requiere el país. Este, es el
componente del Sistema de Gestión Integral que proyecta el futuro de la
institución.
6.4.2 Análisis de la Realidad Institucional. Orientado a identificar en el
ambiente interno las fortalezas, dificultades, vacíos o desviaciones de la
gestión policial que pueden afectar los resultados previstos, así como el
grado de motivación y satisfacción de los integrantes de la Institución, y en
el ambiente externo, las exigencias del entorno y expectativas de la
comunidad, con el fin de construir un diagnóstico a partir del cual se
determinen las acciones a seguir para lograr los propósitos institucionales.
6.4.3 Planeamiento Estratégico. Cuando se habla de Planeación Estratégica se
hace referencia a objetivos y estrategias para el mediano y largo plazos.
En términos generales, una estrategia es uno o más cursos de acción que
se escogen para el logro de un objetivo a largo plazo.
La Estrategia es el conjunto de decisiones, que constituyen la respuesta
original e inteligente de la Institución para controlar su medio ambiente
externo e impulsar los cambios radicales que la harán más competitiva en el
cumplimiento de su misión. La preocupación central de las organizaciones
al elaborar su estrategia es garantizar su supervivencia exitosa en el largo
plazo.
En la definición de la Estrategia Institucional, juega un papel prioritario el
planear estratégicamente, que envuelve tres definiciones:
La primera se refiere a establecer lo que se quiere, es decir, precisar los
grandes objetivos o determinaciones de la Institución para el largo plazo.
La segunda hace referencia a identificar en dónde está la Institución en la
actualidad con relación a donde quisiera encontrarse, según la definición de
los grandes objetivos que acaban de formularse para el futuro. ¿Por qué se
encuentra en donde está? y ¿a dónde llegaría continuando como va?, son
dos preguntas de gran ayuda para completar el diagnóstico de la situación
actual.
La tercera definición, implica apreciar la brecha o distancia que media entre
donde se encuentra actualmente la Institución y la posición futura deseada.
36

37. Esta definición conlleva a estipular las acciones que se requieren para
cerrar las brechas encontradas. Las acciones permitirían desplazar la
Institución de donde se encuentra, a la posición de un futuro mejor.
Desde este marco, se estructura el planeamiento estratégico, compuesto por:
Plan Estratégico Institucional
El Direccionamiento Estratégico se concreta a partir del Plan Estratégico
Institucional; resultado de un ejercicio real de construcción concertada y
participativa de planeación.
En atención a la metodología establecida, el mando define El Plan Estratégico
Institucional al igual que las unidades responsables, que permiten desarrollar
las políticas institucionales formuladas, soportadas en los lineamientos generales
de política determinados por el Director General. Es necesario hacer mención a la
innovación en la formulación de este plan estratégico, dentro del cual se establece
la construcción de dos elementos básicos que lo componen como son:
 Elemento uno: Mapa Estratégico
Es la representación gráfica de la MEGA y los Objetivos Estratégicos con su
respectiva relación de causa-efecto.
El mapa estratégico es una herramienta que nos permite definir y visualizar los
objetivos estratégicos de la Institución u Oficina/Dirección que se deben alcanzar
para poder lograr la misión, la visión y la MEGA (meta grande y audaz). El mapa
estratégico describe gráficamente cómo el logro de objetivos relacionados con el
Cliente interno, los Procesos y los Recursos aportan para el logro de los objetivos
de impacto que son los relacionados con la satisfacción de los Clientes.
Es así como se garantiza que la Institución y todas las unidades tengan objetivos
en las cuatro áreas, de manera que se balancee el trabajo en las mismas,
teniendo en cuenta no sólo el impacto a alcanzar, sino también el trabajo que hay
que realizar en términos del cliente interno, los procesos y los recursos para
poderlo lograr.
La construcción del Mapa Estratégico se realiza bajo las siguientes fases:
Fase uno: Definición de los Clientes de la Policía Nacional
37

38. ¿A quién generamos valor (clientes), cómo y qué debemos mejorar en el servicio?
En esta fase se identifica a qué clientes debe servir la Institución, los elementos
que cada uno de esos clientes busca en el servicio prestado por la Institución y las
actividades que se desarrollan para ofrecer esos elementos a los clientes.
Posteriormente, se priorizan estas actividades de acuerdo con la importancia para
el cliente y brecha de cumplimiento, con el fin de enfocarnos en lo que se debe
mejorar de nuestro servicio.
Los clientes son aquellos que configuran la razón de ser de la Policía Nacional. Es
decir, son todas aquellas personas naturales, jurídicas o públicas a las que
constitucionalmente o legalmente la Institución debe atender. De tal forma, si se
actúa efectivamente en respuesta a los requerimientos y expectativas de los
clientes, se cumple la esencia de la función policial.
La identificación de los clientes se realiza teniendo en cuenta la misionalidad y el
nivel de definición estratégica de la Institución, dado que es la definición que
constituye el marco para la identificación de clientes de todas las unidades; se
utiliza un instrumento que permite no sólo describirlos, sino además establecer la
importancia y priorización que tienen para la función policial.
El instrumento que se utiliza para su identificación es una tabla que tiene tres
columnas: Clientes, Importancia para la función policial y priorización de los
clientes de acuerdo con la razón de ser de la Policía Nacional.
CLIENTES IMPORTANCIA PARA LA PRIORIZACIÓN POR
FUNCIÓN POLICIAL IMPORTANCIA DE ACUERDO CON
LA RAZÓN DE SER DE LA PONAL
Listar todos los clientes que Describir en una frase cuál es la Calificar de 1 a 5, en donde 5 tienen
se considere en un principio importancia de ese cliente para la la más alta importancia y 1 tienen una
que tienen ese rol para la Función Policial importancia baja para el
Policía Nacional cumplimiento de la razón de ser de la
Policía Nacional
Una vez se tiene esta primera recolección de información, se tabula la información
para unificarla y se analiza para poder llegar a aquellos que verdaderamente sean
clientes porque son muy importantes para la función policial, para definir se usan
los dos insumos: la descripción cualitativa y la calificación cuantitativa.
38

39. Los clientes de la Policía Nacional son todos aquellos a quienes la
Institución les entrega un producto o servicio, por lo que se consideran: La
Comunidad, El Estado, La Comunidad Policial, capítulo 5 de este documento.
Fase dos: Definición Oferta de Valor
“La Oferta de valor es una propuesta claramente diferenciada, sobre qué servicios
presta la Institución, que otras instituciones no pueden o muy difícilmente pueden
prestar” 1. La oferta de valor es una herramienta que permite evidenciar cual es el
valor agregado, o como creamos valor a los productos que entregamos a los
clientes.
La oferta de valor para cada cliente está conformada por dos aspectos principales,
en primer lugar los elementos, que definen lo que el cliente valora o percibe del
servicio que le presta la institución (el “qué”) y en segundo lugar están las
actividades, que son aquellas acciones que la Institución realiza para poder
ofrecer esos elementos al cliente (el “cómo”). De esta forma, se obtienen
beneficios importantes para la Institución, como son:
• Focalización: Clarifica el entendimiento del desarrollo de la función policial
en el nivel institucional y en el rol de cada una de las unidades que
conforman la Policía Nacional, al enfocarla en lo que el cliente necesita y a
partir de esto las actividades a desarrollar.
• Priorización: Permite ubicar en orden de importancia las actividades que
van a satisfacer al cliente y de igual forma determinar el nivel de brecha de
cumplimiento actual frente al esperado, lo cual se constituye en un insumo
de vital importancia para la formulación estratégica y los planes de acción.
RED DE OFERTA DE VALOR
1
POLICÍA NACIONAL, Guía formulación del Plan Estratégico Institucional, año 2007
39

40. Actividad 1
Actividad 2
Actividades que
Elemento de la apoyan la oferta:
oferta de valor: Lo que la PONAL
Esos aspectos Elemento 1 realiza (procesos)
que el cliente para poder ofrecer
valora los elementos
Actividad
Cliente de Actividad
Actividad N
N
Actividad N la PONAL
N
Actividad
Elemento 2 Elemento N Actividad N
N
Figura 8. Red de oferta de valor
Establecidas las ofertas de valor se procede a calificar las actividades de cada una
por separado, de acuerdo con el nivel de importancia de cada actividad para el
cliente respectivo y el nivel de cumplimiento de cada actividad versus el
cumplimiento ideal. Las escalas de calificación para cada una de estas variables
se presentan a continuación.
Escala de calificación - Nivel de cumplimiento de la actividad de la oferta de
valor
5 4 3 2 1
Alta Alta-Media Media Media-Baja Baja
La PONAL está La PONAL está La PONAL está La PONAL está La PONAL está
cumpliendo a cumpliendo con la cumpliendo algunas cumpliendo con cumpliendo con las
cabalidad con la mayoría de las de las pocas características de
actividad. características de la características de la características de la la actividad.
actividad. actividad. actividad.
Escala de calificación – Nivel de importancia para el cliente de la actividad
de la oferta de valor
5 4 3 2 1
Alta Alta-Media Media Media-Baja Baja
La actividad es de La actividad es La actividad es La actividad no es La actividad no
suma importancia bastante importante importante para el tan importante para tiene importancia
para el cliente de para el cliente de la cliente de la PONAL el cliente de la para el cliente de
la PONAL PONAL PONAL la PONAL
Por ejemplo, si la “Actividad A” es de suma importancia para el cliente de la Policía
Nacional, pero actualmente se ve que, aunque se cumplen con algunas
40

41. características de la actividad, todavía existen oportunidades de mejoramiento
importantes en la misma, la calificación debería quedar de la siguiente manera:
Elementos de la oferta Actividades que apoyan Nivel de cumplimiento Nivel de importancia
de valor la oferta de valor para el cliente
Elemento Actividad A 2 5
Para hacer esta priorización, la red de oferta de valor en su representación gráfica
se convierte en una matriz de la oferta de valor calificación de importancia y
cumplimiento para el cliente2, anexo 3 para facilitar la calificación.
La consolidación y análisis de los resultados de la priorización de las ofertas de
valor, son el insumo importante para determinar cuales son las actividades que
requieren más atención para la formulación de los planes de acción, los cuales
constituyen la etapa final de la formulación estratégica.
Así mismo, el sólo ejercicio de desarrollar las ofertas de valor genera una claridad
muy importante sobre el enfoque de la Institución a la satisfacción de sus clientes,
quienes representan la razón de ser y el fundamento de la existencia de la
Institución.
Finalmente, dentro de la metodología de despliegue, este mismo ejercicio se
realiza en las unidades de segundo nivel (Direcciones y Oficinas Asesoras). La
única diferencia es que en las unidades la identificación de clientes parte de los
clientes identificados en el primer nivel (institucional),
Fase tres: Definición de la MEGA
¿Cuál es esa gran meta que guiará la Institución a cumplir su visión?
Esta fase corresponde a la construcción de una Meta Grande y Audaz (MEGA)
para la Institución en diversas categorías y de cara a los retos que enfrenta. La
MEGA se constituye en el norte estratégico retador, unificador y motivador de
todos los esfuerzos.
La MEGA (Meta Grande y Audaz) constituye el máximo norte estratégico de una
organización, es una visualización de la meta más ambiciosa en la que se pueda
pensar a largo plazo. La MEGA es el gran propósito o sueño que me une a la
Visión, es decir, es lo que concreta la Visión y por ende unifica los esfuerzos de
2
Cada una de las actividades con relación a la importancia y el cumplimiento, las calificaciones y datos de tabulación del cuadro son hipotéticas.
41

42. todos los miembros de la Institución con una fuerza superior. La MEGA es lo que
conecta la Misión con la Visión.
Dentro de las características más importantes de la MEGA se destaca:
Es una meta que permite ser cumplida en un tiempo establecido, con el fin de
determinar si se está alcanzando la visión.
Es una meta que le aporta a la esencia de lo que debe ser la organización.
Meta tan ambiciosa que desafía todas las capacidades institucionales.
Es una meta que permite la alineación de todos los actores de la institución.
Es una meta que define resultados concretos que es posible alcanzar con un
enorme esfuerzo.
Es una Meta clara y convincente.
Es un poderoso instrumento para estimular el progreso y sirve como un punto
focal para unificar esfuerzos y crear un inmenso espíritu de equipo.
Para la construcción de La MEGA se deben tomar en cuenta aspectos
fundamentales como:
Es indispensable que la MEGA esté de acuerdo con la ideología y propósito
central de la Institución.
La MEGA debe ser clara y generar entusiasmo en aquellos encargados de que
ésta se haga realidad.
La MEGA claramente, debe exigir un gran esfuerzo y al mismo tiempo ser
alcanzable. La MEGA debe tener entre el 50% y 70% de probabilidades de
éxito.
La MEGA debe ser retadora en sí misma, que aún si el líder desaparece o
cambia antes de que se alcance, ésta sigue estimulando el progreso en la
Institución.
Construcción de la MEGA:
42

43. La construcción de la MEGA se realiza siguiendo unos pasos metodológicos,
dentro de los cuales se tienen:
Se debe identificar y definir (primero en grupos y posteriormente en plenaria)
los elementos centrales que debe contener la MEGA. Para este ejercicio es
fundamental tener en cuenta los retos más importantes y los factores críticos de
éxito de la Policía Nacional.
A cada uno de estos elementos, se establece posteriormente, un Impulsor de
la MEGA y se valida en plenaria la identificación y definición de la MEGA
definitiva.
La construcción se realiza con el diligenciamiento de una tabla que tiene dos
columnas: los elementos centrales de la Mega es decir los retos importantes y los
impulsores de la Mega el cual es un concepto que permite jalonar el logro de la
MEGA hacia los objetivos definidos y que en un momento determinado podrían ser
tenidos en cuenta como iniciativas estratégicas.
Elementos de la MEGA Impulsor de la MEGA
Retos o factores críticos de Permite jalonar el logro de la MEGA hacia
éxito de la Policía Nacional. los objetivos definidos.
Superada la fase anterior, se continúa el proceso de estructuración del mapa
estratégico; el cual como se enunció anteriormente es una representación gráfica
que permite definir y visualizar los objetivos estratégicos de la Institución, dirección
u oficina asesora que se deben alcanzar para poder lograr la MEGA.
Fase cuatro: Definición del Orden de las Perspectivas
Después de realizadas las fases anteriores, se hace necesario entrar a describir el
orden de las perspectivas y los ejes estratégicos como elementos primordiales del
mapa estratégico, toda vez que este está compuesto por: 1) Perspectivas, 2) Ejes
estratégicos y 3) Objetivos.
Una perspectiva es una agrupación de variables que miden un desempeño. En la
metodología de Kaplan y Norton se definen cuatro: Financiera, Clientes, Interna o
de Procesos y la de Aprendizaje y Crecimiento. Estas perspectivas se mantienen
en su esencia para el caso de la PONAL, pero fueron ajustadas de manera que
reflejaran de forma clara y directa la misionalidad institucional.
43

44. Adicionalmente al ajuste en cuanto al nombre de las perspectivas, se hizo
necesario definir el orden de las perspectivas de acuerdo con el modelo de
creación de valor de la PONAL. Dado que el impacto de la Institución se mide en
la medida en que sus Clientes están satisfechos, y todo lo demás apunta al logro
de este impacto, las perspectivas y el orden de las mismas definido es el siguiente
(de abajo para arriba):
Cliente interno: Dado que es la base de todo el proceso de creación de valor,
es quien desarrolla los procesos y está en contacto con la Comunidad.
Procesos generadores de valor: Dado que son los que materializan y
concretan el desarrollo de la función policial.
Recursos para atender a los clientes: Una vez aclarado lo requerido para el
desarrollo de la función policial es que se pueden planear, gestionar y obtener
los recursos.
Clientes: En la satisfacción de los clientes es que se ve reflejado el impacto
final de la Institución.
Fase cinco: Definición de los Ejes Estratégicos
Así mismo, es necesario definir unos ejes estratégicos, que son aquellas áreas de
desarrollo clave y transversal para la Institución, que direcciona sus esfuerzos a
lograr la MEGA propuesta; para lo cual la Institución definió tres ejes estratégicos:
Convivencia y seguridad ciudadana
Talento humano
Excelencia en la gestión
Teniendo en cuenta las perspectivas y los ejes, a continuación se visualiza la
estructura gráfica del mapa estratégico institucional y el de todas las direcciones y
oficinas asesoras, en la que se observa que las perspectivas son horizontales y se
ubican de abajo hacia arriba, y los ejes estratégicos son verticales y se sitúan de
izquierda a derecha. La cuadrícula que forma el cruce de estas perspectivas y ejes
permite evidenciar claramente todas las áreas en las que se definen objetivos
estratégicos, con el fin de lograr la MEGA.
44

45. Estructura básica del mapa estratégico de la PONAL y sus unidades
Plan Nacional de Desarrollo
Política de Consolidación de la Seguridad Democrática
Plan de Desarrollo de la Policía Nacional
MEGA DE LA PONAL
EJE DE CONVIVENCIA Y EJE TALENTO EJE EXCELENCIA EN LA
SEGURIDAD CIUDADANA HUMANO GESTIÓN
Si quiero Clientes
esto
Recursos
Requiero para
atender a
esto
los clientes
Procesos
generadores Obtengo
de valor esto
Cliente
interno Si logro
esto
Figura 9. Estructura básica del mapa estratégico
Fase seis: Construcción de los objetivos por eje estratégico y perspectivas.
El proceso de construcción de los objetivos se realiza de arriba hacia abajo, es
decir, de la perspectiva de Clientes hacia la de Cliente Interno.
La razón para construirlos de esta manera es que se inicia con la definición del
impacto que queremos lograr, para que a partir de esto podamos definir lo que
tenemos que hacer en términos de Recursos, Procesos y Cliente Interno para
poderlo lograr.
En el taller de construcción del mapa estratégico se trabaja en grupos (un grupo
por cada eje estratégico, trabajando las cuatro perspectivas para ese eje), el
equipo facilitador unifica el trabajo de los tres grupos en un solo mapa y se hace
una revisión y ajuste del mismo leyéndolo en plenaria.
La lectura del mapa sí se hace de abajo hacia arriba (es decir, de la perspectiva
de Cliente interno hacia la de Clientes), con el fin de mostrar paso por paso cómo
los objetivos crean valor hasta que llegan al logro de la MEGA.
Los objetivos gráficamente se sitúan en la parte correspondiente según su
perspectiva y eje estratégico, como se describe en el anexo 4, Mapa Estratégico
Institucional
Fase siete: Definición de las relaciones causa-efecto
45

46. Los objetivos de cada una de las cuatro perspectivas están unidas entre sí por
relaciones causa-efecto. Alinear los objetivos es la clave de creación de valor y por
lo tanto de una estrategia focalizada e internamente consistente. Un mapa
estratégico se construye de arriba a abajo, pero se lee e implementa de abajo
hacia arriba.
Las relaciones de causa-efecto muestran cómo el cumplimiento de un
determinado objetivo en una de las perspectivas, impulsa el cumplimiento de otro
objetivo en la siguiente perspectiva hacia arriba, asegurando que el mapa tenga la
estructura lógica de cómo se crea valor en la Institución y cuál es el camino para
apalancarlo.
Para definir las relaciones causa-efecto la frase clave es “Si logro esto, obtengo
esto”, como se puede observar en la parte inferior derecha de la versión del mapa
institucional presentado a continuación, lo que quiere decir que si se logra cierto
objetivo de la perspectiva de la base del mapa se logra un objetivo de una
perspectiva superior del mismo
El Mapa Estratégico es un diagrama que describe todos los objetivos
estratégicos de la Institución o de la dependencia, está organizado por las
principales perspectivas seleccionadas a nivel institucional (clientes, recursos para
atender a los clientes, procesos generadores de valor y cliente interno).
El mapa busca conectar los objetivos estratégicos en una relación causa efecto en
cada una de las perspectivas enunciadas. El mapa estratégico institucional será el
mapa de la Policía Nacional, y el mapa estratégico de segundo nivel será el de las
direcciones y oficinas asesoras.
En el mapa estratégico institucional, se puede observar cómo los objetivos están
unidos por flechas que van de abajo hacia arriba, mostrando estas relaciones.
La definición de estas relaciones de causa-efecto es un insumo muy importante
para la definición de los indicadores, ya que con éstas se visualiza cómo el logro
de las metas fijadas con los indicadores de los objetivos situados en las
perspectivas de la parte inferior del mapa aporta para indicadores de los objetivos
de la parte inferior del mapa, aportan al alcance de las metas fijadas con los
indicadores que materializan el logro de los objetivos de las perspectivas de la
parte superior.
 Elemento dos: Cuadro de Mando Integral (CMI) 3
3
OPORTUNIDAD ESTRATEGICA, Formulación y ejecución de la estrategia de la Policía Nacional .Compilación Metodológica, año 2009
46

47. Conceptualizado como una herramienta estratégica de administración de
organizaciones que muestra continuamente cuándo una organización y sus
empleados alcanzan los resultados definidos en el mapa estratégico, está
compuesto por los indicadores y metas.
Por esta razón, para su formulación se requiere seguir una metodología
participativa a través de la cual se construya la planeación estratégica de la
Institución, y, a partir de éstas, sus respectivos objetivos estratégicos, indicadores,
metas e iniciativas estratégicas, entendidas como las actividades, programas,
proyectos o esfuerzos especiales que contando con recursos asignados
(humanos, financieros) contribuyen al logro de uno o varios objetivos estratégicos.
Se identifica como especial porque no es una acción de rutina, es una acción de
cambio, estas iniciativas dan origen a los planes de acción.
Una vez este proceso participativo de construcción culmina, el Plan Estratégico
exige un seguimiento disciplinado y continuo de los resultados obtenidos en los
planes de acción de acuerdo con los objetivos planteados, esto se medirá a través
del Cuadro de Mando Integral (CMI), con el fin de establecer la medida en que nos
acercamos o no a las metas definidas.
El proceso de construcción y actualización periódica del Plan Estratégico
Institucional en la Policía Nacional se compone del siguiente desarrollo
metodológico de los dos elementos mencionados anteriormente, así:
Una vez construido el Mapa Estratégico, lo que queda para completar el Plan
Estratégico Institucional (PEI), es definir los indicadores que van a medir los
objetivos del Mapa Estratégico y sus respectivas metas, lo cual se denomina
Cuadro de Mando Integral (CMI). Estos constituyen el insumo fundamental para la
formulación de los planes de acción, los cuales desarrollan a mayor profundidad
las iniciativas estratégicas alineadas a las metas del indicador y los objetivos
estratégicos formulados y las enmarcan en un periodo de un año.
En cada nivel de despliegue de la Institución, se definen indicadores de acuerdo a
los respectivos objetivos definidos en el Mapa Estratégico, permitiendo así la
creación de cuadros de mando por niveles.
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48. Figura 10. Despliegue CMI
Tal como se mencionó, el CMI define un conjunto de indicadores que permiten un
correcto monitoreo y seguimiento en los diferentes niveles de la institución. La
medición realizada en el marco del CMI debe tener los siguientes atributos:
• Pertinencia: La medición debe reflejar lo establecido en los objetivos
estratégicos
• Precisión: El grado en que la medida refleja el orden de magnitud
• Oportunidad: La medición debe ser en el momento que se necesita (ni
antes ni después)
• Economía: Debe existir una buena relación beneficio/costo en la medición
• Confiabilidad: La fuente de la medición debe ser veraz
Elaboración del Cuadro de Mando Integral
El cuadro de mando integral CMI, es aquel que contiene la totalidad de los
indicadores definidos, con respecto a los objetivos estratégicos identificados en el
Mapa Estratégico Institucional o de Segundo Nivel.
El CMI se elabora a partir de las variables definidas en la Suite Visión Empresarial
(BSC, software a través del cual se sistematizará el CMI de la PONAL), cuyos
componentes se describen a continuación y representados en el anexo 5 formato
cuadro de mando integral:
Perspectiva: Corresponde a la perspectiva del mapa estratégico a la que
pertenece el objetivo.
48

49. Ponderación (%): Corresponde a la ponderación que se le vaya a asignar
a cada perspectiva de acuerdo a su importancia (peso) dentro de los
resultados de la Institución. La suma de las ponderaciones de las cuatro
perspectivas debe dar como resultado 100%.
Objetivo estratégico: Corresponde exactamente a los objetivos definidos
en el mapa estratégico.
Ponderación (%): Siguiendo la misma lógica descrita en la anterior
ponderación, esta columna se refiere a la importancia (peso) que cada
objetivo tiene en su respectiva perspectiva. Por consiguiente, la suma de las
ponderaciones de esta columna debe sumar 100% para cada perspectiva.
Descripción del objetivo: Es una nota aclaratoria que explica y amplía el
alcance del objetivo.
Ponderación (%): Siguiendo la misma lógica descrita en las anteriores
ponderaciones, esta columna se refiere a la importancia (peso) que cada
indicador tiene en su respectivo objetivo (recordemos que un objetivo puede
tener varios indicadores). Por consiguiente, la suma de las ponderaciones
de esta columna debe sumar 100% para cada objetivo.
Nombre del indicador: Debe contemplar únicamente la característica, el
evento o el hecho que se quiere controlar, y se expresará en cantidad, tasa,
proporción, porcentaje u otros.
Descripción del indicador: Explica la medición de la característica, el
evento o hecho que se va a medir. Es la definición operacional en palabras.
Definición operacional: Es la expresión matemática con la cual se calcula
el indicador, la cual debe mostrar de forma explícita el algoritmo o el
procedimiento requerido para llegar a esa expresión.
Temporizador: Cada cuanto se va a medir el indicador (Ejemplo: Mensual,
Bimestral, Trimestral, Semestral o Anual).
Línea de Base: Situación actual. Es el punto cero de la medición, es decir
que es el valor del indicador al momento de iniciar la medición. Por ejemplo,
en este caso la línea de base es el valor del indicador a finales de 2008.
Metas: Es la situación a la que se quiere llegar con el indicador., son
valores, esperados o deseados en un marco temporal especifico para un
indicador estratégico. Las metas se definen de acuerdo a la frecuencia de
reporte del indicador.
Responsables: Es el dueño del indicador, es quien debe velar por su
evolución y el alcance de las metas. Adicionalmente se deben especificar
para cada nivel (estas columnas están en la versión ampliada de la matriz
en formato de hoja de cálculo):
 Responsable de fijar los parámetros de la medición
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50.  Responsable de fijar el valor de la meta
 Responsable de hacer la medición
Observaciones: En caso que se requiera hacer alguna aclaración en
cuanto al indicador, las ponderaciones, las metas o los responsables, esta
es la casilla en la que se deben hacer.
Análisis de Coherencia, Pertinencia y Suficiencia- C.P.S.
Para la formulación del Direccionamiento Estratégico es necesario manejar un
nuevo elemento de focalización que es el análisis de coherencia, pertinencia y
suficiencia; el desarrollo de este análisis permite proyectar planes estratégicos
acordes con la visión y MEGA institucional, alineado con la misión de acuerdo con
las necesidades y expectativas de la comunidad.
Coherencia: continuidad de pensamiento y propósito, desde la declaración de la
visión hasta la formulación de las metas, su alineación y armonía estructural, es
decir el grado de correspondencia lógica que existe entre los distintos niveles
de intervención desde la fundamentación de la política hasta las distintas unidades
de intervención como los programas, proyectos y planes de acción que
operacionalizan esos principios.
Pertinencia: alineación entre los Objetivos Estratégicos, las metas a lograr, las
Políticas Institucionales, y las Iniciativas Estratégicas a desarrollar (los Que’s de la
meta, alineado al objetivo) y el contenido del Planteamiento Estratégico. Este
criterio se refiere al nivel de correspondencia que existe entre un determinado
requerimiento de la comunidad objeto y los mecanismos, procedimientos, recursos
y técnicas que se seleccionan para su satisfacción.
Suficiencia: las Iniciativas Estratégicas formuladas son suficientes para el logro del
Objetivo Estratégico establecido en las metas.
Cuando se trata de Iniciativas Estratégicas, entendidas como las actividades,
planes, programas, proyectos o esfuerzos especiales que contando con recursos
asignados (humanos, financieros) contribuyen al logro de uno o varios objetivos
estratégicos es necesario hacer referencia a las grandes acciones, donde se
contemplan:
Despliegue del plan estratégico con tareas de recurso
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51. El Mapa Estratégico Institucional en el que se identifican los objetivos estratégicos,
con su respectivo Cuadro de Mando Integral (Metas e indicadores), constituyen el
primer nivel del Plan Estratégico, los cuales dan origen a la identificación de los
Objetivos Estratégicos de segundo nivel, esta definición se realiza determinando el
compromiso de acuerdo a la misionalidad de la Dirección u Oficina Asesora con
los objetivos Estratégicos Institucionales o de Primer nivel, permitiendo de esta
forma construir el mapa estratégico y Cuadro de Mando Integral, denominado de
segundo nivel, de esta forma se hace explícito el ejercicio de despliegue,
establecido para un período de largo plazo.
La articulación del Mapa Estratégico de segundo nivel con el Mapa Estratégico de
Primer nivel se realiza a través de los objetivos estratégicos identificados en cada
una de las perspectivas.
Metodológicamente a cada uno de los objetivos tanto de primer nivel como del
segundo se le define los indicadores con los que se medirá su cumplimento, de
igual forma se determinan las iniciativas estratégicas, punto de partida para la
elaboración de los planes de acción anual, formulados para el cierre de las
brechas o vacios identificados en el análisis de la realidad institucional y las
ofertas de valor.
El Despliegue Las policías metropolitanas, departamentos de Policía, escuelas de
formación, puntos de servicio de bienestar social y áreas de sanidad que
representan la presencia institucional a lo largo de la geografía nacional, retoman
de las unidades de segundo nivel las tareas que les han sido asignadas para su
cumplimento como responsable, su agrupación y consolidación dará origen al plan
de acción de las unidades desconcentradas.
Desde el primer nivel de despliegue, se determina las unidades que tienen la
responsabilidad de identificar objetivos estratégicos institucionales, que serán
transversales para toda la Policía Nacional, para su operacionalización estas
unidades dentro del plan de acción, enunciaran las tareas denominadas de
recurso, así como la matriz de indicadores y metas con las que serán medidas, de
estas forma se asegurará la alineación y cumplimiento de objetivos y metas entre
las unidades responsables de tercer nivel y sus respectivas direcciones.
Planteado el primer nivel de despliegue, las unidades toman como base los
Objetivos Estratégicos Institucionales, los cuales dan lugar al segundo nivel de
despliegue a través de la formulación de mapas estratégicos y cuadros de mando
integral de segundo nivel de despliegue, para lo cual se formulan los planes de
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