Revertendo o marasmo no service desk

Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Pós-Graduação Lato Sensu
Revertendo o marasmo no service desk
André Luiz Aranha dos Santos
São Paulo
2014

André Luiz Aranha dos Santos
Revertendo o marasmo no service desk
Monografia apresentada ao Curso de Pós-
Graduação em Gestão de Negócios em Serviços
da Universidade Presbiteriana Mackenzie para
a obtenção do título de Especialista em Gestão
de Negócios em Serviços.
Orientador: Profª Dra. Lilian Aparecida Pasquini Miguel
São Paulo
2014

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RESUMO
A fim de sanar um problema que incidia sobre o departamento de gerenciamento de
serviços (service desk) da organização estudada, que consistia no desinteresse dos
colaboradores em praticar os trabalhos com excelência e em se capacitar, foi realizada
uma averiguação que contemplou o fluxo de chamados, sua distribuição por cliente,
padrões de variação no tempo de atendimento, e uma pesquisa por questionário com esses
colaboradores, além, é claro, das entrevistas iniciais com o gerente do setor. A pesquisa
revelou que não havia repelência por clientes ou problemas específicos, mas eles
reclamavam de fatores da organização. Foram estudados conceitos teóricos acerca de
motivação, flow experience e interrupções. À base das teorias desses assuntos, foi
concebido um plano de ações para erradicar esse desinteresse.
Palavras-chave: service desk, motivação, flow

4
SUMÁRIO
RESUMO ......................................................................................................................... 3
SUMÁRIO........................................................................................................................ 4
INTRODUÇÃO................................................................................................................ 6
1. RELATÓRIO DA SITUAÇÃO......................................................................... 7
1.1 A empresa....................................................................................................... 7
1.2 O problema..................................................................................................... 7
1.3 Os sintomas .................................................................................................... 8
2. DIAGNÓSTICO .............................................................................................. 10
2.1 As informações............................................................................................. 10
2.2 Análise e diagnóstico ................................................................................... 10
3. APORTE TEÓRICO........................................................................................ 13
3.1 Referencial teórico ....................................................................................... 13
3.2 Conexão com o problema em questão.......................................................... 20
4. SOLUÇÃO....................................................................................................... 22
4.1 Elenco das alternativas................................................................................. 22
4.2 Alternativas eleitas ....................................................................................... 24
5. PLANEJAMENTO.......................................................................................... 25
5.1 Plano de ações .............................................................................................. 25
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 29
APÊNDICE A – Quantidade de chamados fechados por mês, distribuídos por cliente 30
APÊNDICE B – Formulário e respostas à pesquisa qualitativa enviado aos colaboradores
........................................................................................................................................ 31
APÊNDICE C – Questionário para colher particularidades pessoais de cada colaborador
........................................................................................................................................ 35

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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Relação dos pontos positivos e negativos dos tipos de interrupção. ........... 19
Quadro 2 – Conexão da situação diagnosticada com os conceitos teóricos................... 21
Quadro 3 – Elenco de alternativas para solução (Motivação)........................................ 22
Quadro 4 – Elenco de alternativas para solução (Flow)................................................. 23
Quadro 5 – Elenco de alternativas para solução (Interrupções) ..................................... 24
Quadro 6 – Plano de ações ............................................................................................. 25
Quadro 7 – Respostas submetidas .................................................................................. 32
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Cópia da tela do formulário eletrônico. ........................................................ 31
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Quantidade de chamados fechados por mês, distribuídos por cliente .......... 30
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Tempo médio de atendimento, por cliente, em toda a série histórica. ........ 10
Gráfico 2 – O canal do flow............................................................................................ 17

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INTRODUÇÃO
Para manter a existência de bons negócios, e fazê-los ganhar cada vez mais estima dos
atuais clientes e do resto do mercado, é essencial que se garanta a saúde dos serviços que
ele envolve.
As características desses serviços são normalmente determinadas por colaboradores
de um nível hierárquico alienado às atenções cotidianas dos gestores: a linha de frente.
Dessa forma, é muito fácil perder a coerência exatamente no ponto em que o cliente pode
reconhecer ou não a qualidade da empresa.
Na RX SEC1
, os profissionais responsáveis por gerenciar responsiva e pró ativamente
a segurança das informações que trafegam nas redes dos clientes apresentam desvios que,
entre outras coisas, elevam o tempo de resposta aos chamados dos clientes. Em alguns
casos, esse tempo pode ocasionar multa contratual; e em todos é o único indicador que o
cliente tem da qualidade do serviço.
Mais do que imperícia ou indolência de um ou outro indivíduo em particular, nota-se
o caráter coletivo do problema, até porque fatores externos ao departamento o
influenciam, e o mesmo tem resistido ao tempo e às providências intentadas.
Como profissional da área de tecnologia da informação, e tendo acesso à empresa por
meio de parente que ali trabalha, notei uma oportunidade mútua, que culminou no
desenvolvimento deste.
Em primeiro lugar, vamos conhecer a empresa, o departamento em questão, e as
tortuosidades que ali se verificam. Em seguida, levantaremos dados e informações
secundárias, afim de explorar o problema. Depois, levantaremos fundamentos teóricos
condizentes a questão, buscando então soluções para elas, seguindo um método científico.
Por fim, será proposto um plano de ações para a resolução.
Com base em teorias e estudos empíricos sobre comportamento organizacional e
psicologia, conseguimos identificar o que alimenta o distúrbio, bem como traçar soluções
práticas para saná-lo, permitindo aos executores monitorar e combater o acontecimento
dos fenômenos adversos, que tendem a passar despercebidos.
1
Nome fictício, por questões éticas

7
1. RELATÓRIO DA SITUAÇÃO
1.1 A empresa
A RX SEC é uma empresa que revende soluções de segurança da informação e presta
serviços relacionados para o gerenciamento dessas soluções. Monitoramento pró ativo
para evitar atuação de vírus, invasões hackers, vazão indevida de arquivos e informações
(seja por e-mail, pen drive, rede ou outras formas), tráfego de SPAM, bem como respostas
a esses incidentes são a proposta da organização para o mercado. Também mantém uma
central pronta para atender solicitações diretas dos clientes.
Possui alguns clientes famosos e expostos; tem atendido principalmente grandes
bancos, redes de cartões, fornecedores de informações creditícias, operadoras de
telefonia, empresas de serviços em geral e alguns órgãos do governo. Entre os órgãos
públicos, nota-se secretarias da Fazenda estaduais e repartições do Ministério Público,
sendo que a participação de licitações públicas é uma constante.
A empresa disputa mercado e mão de obra com algumas organizações de maior porte,
entre elas: TIVIT, Compograf, Etek e ISH.
Com faturamento anual na ordem de 20 milhões de reais, possui 41 funcionários
alocados em cinco departamentos, a saber, administrativo, comercial, centro de
gerenciamento, projetos, consultoria.
1.2 O problema
No Departamento de Gerenciamento de Serviços, existem 14 profissionais, de 18 a 30
anos, cuja função consiste no suporte a ferramentas e serviços de segurança da
informação. Esses profissionais fazem verificações periódicas e respondem a solicitações
diretas dos clientes. Há funcionários alocados nas instalações de alguns clientes, e um
grupo interno.
As atividades são altamente padronizadas e documentadas; tudo é rotina. Segundo o
gerente do setor, Sr. João da Silva2
, os profissionais, principalmente internos, tendem a
fugir desse marasmo com atividades não relacionadas ao trabalho, como conversar com
os colegas do mesmo aposento, teclar no chat da empresa, e seguir toda a sorte de
2
Nome fictício, por questões éticas

8
caminhos para a perda do foco.
O pessoal apresenta ainda os seguintes comportamentos:
 Maior interesse nos trabalhos alheios do que nos próprios;
 Não buscam ativamente a ampliação de conhecimentos e aprimoramento de
habilidades;
 Descumprimento de procedimentos simples e documentados, que são praxes
de mercado em atividades de service desk. Atualmente, é incomum nas
organizações que esses procedimentos precisem ser cobrados por um
supervisor;
 Dificuldade em dissociar momentos de seriedade dos de descontração, o que
gera comportamentos inconvenientes, como brincadeiras, reações e respostas
dissonantes de contexto.
Já foi tentado a instituição de prêmio do analista do mês, pagamento de cursos variados
(graduação, aprendizado técnico, comunicação pessoal, etc.) e participação nos lucros.
Mas nada disso ajudou a mudar a postura da equipe, tanto no âmbito de comprometimento
com o ofício quanto no tocante à busca pró ativa pelo aperfeiçoamento profissional.
É notável que frequentemente os membros da equipe busquem novidades que fujam
ao cotidiano. Quando o trabalho passa a englobar alguma novidade, o grau de
envolvimento sobe, mas o novo posteriormente vira rotina, então a procrastinação volta
facilmente a acontecer.
Contribui para isso a cultura da diretoria da empresa: de manter as pessoas na casa,
tanto os bons quanto os maus. Os primeiros têm sua motivação comprometida, largando-
se ao ostracismo; os demais permanecem sem estímulo para a busca de ascensão.
Com a realização deste trabalho, fica proposto fazer estudos que permitam melhor
compreender a raiz dos males, bem como elaborar um plano de ação para a resolução
efetiva do problema central, à luz de referências teóricas e com métodos científicos, com
o acompanhamento do gerente do departamento em questão.
1.3 Os sintomas
Não conseguindo encontrar caminhos para solucionar um problema, o profissional
começa a andar em círculos, o que aumenta o marasmo, abre margens para a distração, e
compromete a satisfação do cliente, que aguarda atendimento.
Sem a busca pró ativa por aprimoramento, essa dificuldade se torna uma constante,

9
enquanto sua superação deveria fazer parte da trajetória do profissional; e o trabalho fica
cada vez mais maçante.
O maior mal enfrentado é que tudo isso culmina numa elevação do tempo de resposta
a incidentes, sendo este o único atributo observado pelos clientes, inclusive porque lhes
pode impactar profundamente: há incidentes que paralisam o negócio.
A RX SEC concorre com alguns grandes players do mercado de serviços de tecnologia
da informação. Não há dúvidas de que uma deficiência no cumprimento dos SLAs3
devidos, bem como a existência de qualquer morosidade, pode ter um alto preço para seu
nome.
Semelhante sintoma é o altíssimo tempo de resposta às requisições dos clientes
internos, que também têm a sua relevância. Por exemplo, a impossibilidade de emissão
de uma nota fiscal pode atrasar o recebimento de uma fatura, ou mesmo o despacho de
uma mercadoria, comprometendo prazos acordados.
Obviamente, existem diretrizes que orientam a prioridade aos clientes comerciais
(externos), mas sanando o problema, haveria um atendimento devidamente bom para os
dois lados, afirma o gerente entrevistado.
3
SLA – Service Level Agreement. Uma garantia contratual do nível de serviço. Havendo desvios
maiores do que o tolerado, o prestador tem que pagar uma multa. Neste caso, medido em tempo de
atendimento.

10
2. DIAGNÓSTICO
2.1 As informações
Para que se pudesse conhecer o referido problema de forma mais profunda, e para que
se lhe pudesse atribuir números, foi levantado um conjunto de dados secundários que
refletem os resultados do departamento num período recente.
Todos os dados abaixo foram obtidos de relatórios internos da organização:
 Quantidade de chamados fechados por mês;
 Distribuição dos chamados por cliente (APÊNDICE A – Quantidade de chamados
fechados por mês, distribuídos por cliente);
 Tempo médio de atendimento por cliente (Gráfico 1);
 Pesquisa qualitativa com os colaboradores, a fim de identificar fatores subjetivos
que possam estar promovendo os sintomas relatados (APÊNDICE B – Formulário
e respostas à pesquisa qualitativa enviado aos colaboradores).
Gráfico 1 – Tempo médio de atendimento, por cliente, em toda a série histórica.
Fonte: Dados da organização (2014).
2.2 Análise e diagnóstico
Analisando os gráficos de quantidade de chamados e tempo médio de atendimento por
cliente, no período de julho de 2013 até julho de 2014, nota-se que:
 Os clientes #2, #7, #11, #15 e #25 são originários de uma quantidade de chamados
0:00:00
48:00:00
96:00:00
144:00:00
192:00:00
240:00:00
288:00:00
336:00:00
2 3 4 5 7 8 10 11 12 13 14 15 16 21 24 25 28 29 31 32 33 35 36 37 39 40 41 42 43 44 46 47 48 51
Tempo médio de atendimento por cliente

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acima da média dos outros clientes, em toda a série histórica, e acima das médias
mensais. Porém, possuem um tempo médio de atendimento relativamente baixa;
 Mesmo assim, as médias mensais de quantidade de chamados são relativamente
estáveis, com desvio médio de 13,81%;
 As médias mensais de tempo de atendimento têm um desvio médio de 35,47%;
 Os clientes #4, #5, #28, #32 e #39 têm o maior tempo médio de atendimento, mas
são os que menos possuem chamados.
Visto que o fator rotina foi apontado pelo gerente como gerador de dispersão, é
estranho o achado de que os clientes menos frequentes tenham tempo de resposta tão
superiores aos mais frequentes. Contudo, isso pode estar ligado à existência de SLA no
contrato dos mais assíduos, o que faria todo o sentido. De qualquer forma, os números
mostram que esse retardo se resume a um subconjunto irrisório dos chamados tratados
pelo departamento.
Quanto à pesquisa qualitativa, para surpresa, a maioria expressou, cada um a seu modo,
que não têm repulsa por um ou outro cliente. Os que apontaram um cliente como
indesejável citaram nomes diferentes, e defenderam a opinião com comportamentos
específicos deles.
A maioria identificou fatores como dificuldade técnica e/ou barulho por empecilhos à
boa fluência dos trabalhos. Também não repudiaram problemas técnicos específicos,
sendo que os que o fizeram citaram coisas diferentes e argumentaram.
Ao ler as respostas submetidas pelos analistas de suporte da RX SEC, pode-se
facilmente descartar que os problemas estejam relacionados à carga de trabalho,
tampouco o estão a um ou outro elemento técnico, e muito menos a um ou outro cliente.
Portanto, essas hipóteses foram rejeitadas na pesquisa.
Detalhes dos levantamentos colhidos, e as transcrições literais de cada resposta estão
expostos no APÊNDICE B – Formulário e respostas à pesquisa qualitativa enviado aos
colaboradores.
Em face de tudo isso, fica evidente que o problema é alimentado por duas causas, a
saber:
 A equipe tem sua concentração e desempenho afetados pelo barulho externo;
 Déficit de motivação e interesse pelo ofício, o que leva à acomodação na busca de
especialização, posturas pouco produtivas, e à não evolução profissional.
A partir desse estágio, então, serão conduzidos estudos teóricos acerca de conceitos

12
relacionados a essas causas. Com o conhecimento levantado, serão formuladas
alternativas para um plano de ação efetivo.

13
3. APORTE TEÓRICO
3.1 Referencial teórico
3.1.1 Motivação
Como bem explica Cecília Bergamini (2013, p. 94-96), “todo comportamento
motivacional só existe em função de um estado interior de carência, sendo que, quanto
mais intenso for este estado, maior será o ímpeto motivacional vigente”. Então, ela
conclui, quanto maior for essa carência ou necessidade, maior será a motivação. Para
utilizá-la em favor da organização, completa a mesma autora, é imprescindível não
confundir a carência com seu suprimento, pois saciando a necessidade extingue-se o
combustível da motivação. Afinal, uma necessidade não é criada oferecendo-se sua
satisfação. O trabalho com motivação exige, então, que se conheça as diferenças
individuais, o que está havendo no interior de cada pessoa e nas outras áreas de suas vidas.
Para definir o que se entende por necessidade, Schultz (1966 apud BERGAMINI,
2013, p. 112) teoriza: “uma situação na qual o indivíduo se encontra não realizado”, sendo
a satisfação dessa necessidade imperativa para evitar consequências como doença ou
morte. Quando isso não ocorre, emerge o estado de ansiedade.
O estudo da motivação é importante para se conhecer os fatores que levam o indivíduo
a estar interessado no trabalho. Sem isso, a alternativa é forçar esse interesse por meio de
recompensas materiais. Estas são mais simples e mais rápidas, podem surtem efeitos logo
de imediato, mas que não duram por muito tempo (BERGAMINI, 2013, p. 86).
Murphy (2011 apud BERGAMINI, 2013) é incisivo: a principal motivação vem de
fazer o que se gosta, ou seja, de dentro.
Na literatura que trata de motivação, é possível encontrar muitos textos que
mencionam fatores intrínsecos e extrínsecos. Uma boa definição desses termos é a
diferença entre dois motivos que levam um funcionário a ficar até mais tarde terminando
uma tarefa (ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004): (a) fator extrínseco: por
expectativa de receber boa avaliação do chefe; e (b) fator intrínseco: por não gostar de
ficar com pendências, numa questão de personalidade.
O impulso mais poderoso de um indivíduo está de fato em suas necessidades, desejos
e aspirações pessoais, e essas coisas estão em constante modificação (LEVINSON, 1997
apud BERGAMINI, 2013). Portanto, a motivação intrínseca é mais eficaz que a

14
extrínseca.
Não se motiva uma pessoa. Só se pode influenciar aquilo que ela já está motivada a
fazer. (BRUCE; PEPITONE, 1999 apud BERGAMINI, 2013)
Para Pink (2010 apud BERGAMINI, 2013) quando se trabalha com recompensas
extrínsecas (aquelas não relacionadas às carências internas), os colaboradores só
perseguem os objetivos propostos até ganhar seu prêmio. Ele lista uma série de malefícios
desse tipo de incentivo: (a) extinguem a motivação intrínseca; (b) prejudicam o
desempenho; (c) comprometem a criatividade; (d) afetam o bom comportamento; (e)
estimulam trapaça, atalhos e meios antiéticos; (f) viciam; e (g) limitam o raciocínio.
Esse tipo de incentivo, chamado de “suborno” na obra de Kohn (1998, p. 53), “não
promovem mudanças profundas e duradouras”, nem “alteram as atitudes e
comprometimento emocional subjacentes aos comportamentos”.
Em face de tudo isso, Bergamini (2013, p. 82) conclui que “dar mais salário e outros
benefícios sempre foi mais rápido, simples e cômodo do que encontrar formas que possam
desbloquear a pulsão das necessidades que residem no interior de cada um”.
Se o colaborador consegue perceber que seu trabalho e sua pessoa têm um certo valor,
a motivação será alta. Quando isso ocorre, nota-se níveis mais altos de produtividade,
compromisso e coleguismo (AMABILE; KRAMER, 2007 apud BERGAMINI, 2013).
Se um trabalho não é interessante, ou gera estresse, os funcionários acabam buscando
outras atividades. Quando têm acesso fácil à internet, essas atividades costumam ser o
uso da mesma como fonte de diversão ou entretenimento. A solução é criar tarefas
interessantes, formalizar pausas, e estabelecer regras para o uso da internet (ROBBINS,
2002). Vale lembrar que isso é exatamente o que foi relatado pelo gerente do
departamento em questão, acerca da falta de foco dos profissionais.
Em muitos casos, usar substanciais recursos financeiros para motivar o pessoal é um
desserviço. O ideal é procurar saber os interesses e particularidades dos funcionários,
desde a fase de recrutamento, buscando identificar aqueles que amoldem-se à cultura da
empresa e ao estilo de vida dos colegas (PRENDERGAST, 2008).
A motivação é composta por emoções, que são poderosas reações, psicológicas ou
fisiológicas, e interferem no comportamento. A palavra “emoção” deriva da língua latina:
emovere, que significa “colocar em movimento”. Na psicologia, as emoções estão
intimamente ligadas às necessidades, podendo chegar a ser causas de distúrbios mentais.
Elas emergem em situações inesperadas, quando existe alguma dificuldade de adaptação,
e representam um reflexo para reestabelecer o equilíbrio (BERGAMINI, 2013, p. 101).

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Em Freud (1856-1939), as emoções dão um “colorido afetivo às necessidades”, as
quais ganham “energia própria”, e produzem uma pressão inconsciente que acaba se
transformando em atitudes, decisões e comportamentos, de forma que o próprio indivíduo
não tem consciência disso (BERGAMINI, 2013, p. 104-105).
3.1.2 Flow
Mihaly Csikszentmihalyi dedicou mais de duas décadas a pesquisar um estado de
consciência que qualificou “experiência ótima”, “flow experience” ou simplesmente
“flow”. Trata-se de um estado mental onde, primeiramente, as informações recebidas do
ambiente são compatíveis com as metas traçadas pelo indivíduo (feedback positivo), e
então a energia psíquica flui sem requerer esforços (CSIKSZENTMIHALYI, 1990).
Esse estado de curta duração e alta ativação é caracterizado por êxtase, alta
concentração, auto controle e clareza cognitiva. Acontece quando se faz atividades
altamente prazerosas e excitantes, em que a atividade e o raciocínio fluem naturalmente
(ZANELLI; BORGES-ANDRADE; BASTOS, 2004).
Myers (2012, p. 366) retrata um dos experimentos de Csikszentmihalyi dizendo que
“[os artistas] trabalhavam como se nada mais importasse, e, ao terminar, esqueciam o
trabalho imediatamente.” O grupo pesquisado parecia ter mais interesse nas recompensas
intrínsecas do que nas extrínsecas. Em outras palavras, a satisfação de concluir a obra
tinha muito mais valor que o dinheiro de sua venda. “A vivência desse fluxo eleva nosso
senso de auto estima, competência e bem estar.”, conclui.
Nos estudos realizados, foi concluído que todos os tipos de atividades propensas a flow
têm uma coisa em comum: oferecem uma sensação de descoberta, de criatividade, de
forma que acaba transportando a pessoa para uma nova realidade, provocando um nível
mais alto de performance na atividade. Em suma, gera um crescimento pessoal, e é nesse
crescimento que está a chave para o estado de flow. (CSIKSZENTMIHALYI, 1990).
Segundo Csikszentmihalyi (1990), as principais características do estado de flow, e das
atividades que mais facilmente levam a ele, são: (a) tarefas que requerem as habilidades
do indivíduo, e que ele se sente capaz de realizar; (b) possibilidade de concentrar-se no
que se está fazendo; (c) ter em mente metas claras, sejam pessoais ou propostas; (d)
receber feedbacks constantes e imediatos; (e) perda da noção do tempo; (f) controle amplo
da consciência e pensamentos (tudo o que se faz, sente e pensa agrega valor à tarefa); (g)
envolvimento profundo, mas sem esforço, o que leva a um esquecimento de preocupações
e frustrações cotidianas e, às vezes, postergação de necessidades fisiológicas; (h) a

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concepção do ego (interesses, inquietações, sentimentos, objetivos de vida, etc.)
desaparece completamente durante o flow, mas emergem com mais força quando ele
acaba.
Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004) elencam quatro recomendações para criar
um cenário propício ao flow: (1) trabalhar com metas claras e atingíveis, tendo feedbacks
constantes; (2) permitir que a pessoa tenha controle do processo, vendo suas habilidades
e capacidades sendo aplicadas; (3) minimizar distrações, para facilitar a concentração
intensa, onde a pessoa perde a noção do tempo; e (4) identificar, em cada pessoa, situações
que levem a esse estado.
Csikszentmihalyi (1990) ainda denomina por “atividades de flow” (flow activities)
aquelas cuja natureza é favorável a ele, a exemplo de jogos, artes, esportes e rituais. Pois
elas levam a um estado mental altamente realizador.
Isso é muito condizente com dois pensamentos postados pelo filósofo alemão Friedrich
Nietzsche (1844-1900), quem morreu quase um século antes da concepção da teoria do
flow: “A arte (...) é a grande possibilitadora da vida, a grande aliciadora da vida, o grande
estimulante da vida.”; e “A arte existe para que a realidade não nos destrua”
(NIETZSCHE, 1968, p. n/d).
Isso pode ser interpretado assumindo que o filósofo não só sentia prazer na arte, mas
que a usava para neutralizar suas angústias. O trabalho de um escritor sempre traz à
existência coisas novas (obras literárias); é possível ter feedback contínuo, vendo seus
escritos e enredos se desenvolverem; requer concentração, aplica habilidades, ideias e
sentimentos. Todos esses detalhes coincidem com a teoria do flow.
Para melhor entender a anatomia desse estado, denomina-se (CSIKSZENTMIHALYI,
1990) dois tipos diferentes de sensações:
1. Pleasure4
– é encontrado no suprimento de qualquer necessidade humana, seja
fisiológica ou psicológica. Ele garante o equilíbrio homeostático do organismo,
sem o qual o indivíduo não consegue executar suas tarefas devidamente bem.
Esse suprimento, por si só, não traz felicidade, nem crescimento pessoal. Boas
refeições, noites de sono, viagens agradáveis são exemplos;
2. Enjoyment5
– é quando não somente se alcança o que e como queria, mas além.
Há crescimento pessoal, sensações de novidade, realização e de construção de
algo novo. Exemplo é concluir uma tarefa desafiadora, ganhar um jogo ou ler
4
Agrado, satisfação – em tradução livre à língua portuguesa, feita pelo autor dessa monografia.
5
Prazer, gozo – em tradução livre à língua portuguesa, feita pelo autor desta monografia.

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um livro que retrata um assunto sobre uma ótica desconhecida.
O primeiro não requer concentração ou foco, mas o segundo sim, e em grande escala.
Esquematizando, o Gráfico 2 ajuda a entender como o estado de flow se relaciona com
o nível de complexidade da tarefa e de habilidade do exequente presentes. Esses níveis
precisam ser compatíveis entre si.
Em uma situação altamente desafiadora, mas cujo ator se sente pouco capaz de
enfrentar, ele ficará exposto à ansiedade e inquietude. Por outro lado, profissionais bem
capacitados – ou prepotentes – diante de tarefas muito simplórias tendem ao tédio e
desânimo. Nem uma das duas situações são agradáveis.
Gráfico 2 – O canal do flow.
Fonte: Schell (2008, p. n/d)
A situação de se estar “dentro” da área do flow nunca é estável, porquanto é impossível
que a mesma atividade ofereça continuamente o mesmo nível de desafio, e que o executor
nunca cresça com seu exercício. Sempre haverá tendências à ansiedade, devido a
mudanças, ou ao marasmo, devido à superação dos desafios e constituição de uma rotina
no ambiente (CSIKSZENTMIHALYI, 1990).
Para deixar uma rotina qualquer mais propícia ao flow, é necessário, entre outras
coisas, manipular os níveis de competência e de complexidade presentes. Vale lembrar
que o nível das variáveis dos eixos do gráfico são os da concepção do indivíduo que
executa a tarefa, não podendo ser auferidos por mensuradores externos.
(CSIKSZENTMIHALYI, 1990)

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Para agregar constatações empíricas, o autor da teoria do Flow, Mihaly
Csikszentmihalyi, se vale do achado do Professor Massimini e equipe ao fazer uma
pesquisa com tecelões do norte da Itália, que trabalham em unidades produtivas
familiares.
Cada família define seus próprios padrões de trabalho, que consistem em: que tipo de
roupas produzir, em que quantidade, de quem comprar insumos e para quem vender.
Quando se cansam de um padrão, simplesmente mudam. Em entrevista, eles afirmam que
preferem tecer a pescar, sair à noite, viajar e ver TV. O professor conclui que a razão de
o trabalho ser tão divertido é que ele está sempre os desafiando (CSIKSZENTMIHALYI,
1990).
O pesquisador então conclui que viver esse tipo de experiência constantemente leva a
uma melhora holística na qualidade de vida, sendo um caminho mais eficaz do que
dinheiro ou influência para a realização pessoal (CSIKSZENTMIHALYI, 1990).
Ele sugere ainda que o trabalho dentro das organizações precisa ser redesenhado para
permitir o estado de flow, deixando-o digno de ser adjetivado como enjoyable. Feito isso,
o trabalho experimentará o oposto do que ele chamou de “sina de Adão”
(CSIKSZENTMIHALYI, 1990).
3.1.3 Interrupções
Por “Interrupção” compreende-se incidentes ou ocorrências que atrasam ou impedem
os funcionários de uma organização de progredir com suas tarefas, podendo isso
acontecer de uma série de modos (JETT; GEORGE, 2003).
Os mesmos autores, sobre uma ampla revisão literária, dividem as interrupções em
quatro tipos, a saber:
 Intrusão, que consiste em uma interrupção que acontece por manifestação de
outra pessoa.
 Pausa: Uma parada voluntária no trabalho, gerando um período de descanso;
 Distração: Reações psicológicas geradas por estímulos externos, ou por
atividades secundárias, a exemplo de conversas e barulhos. No cotidiano
contemporâneo, as redes sociais, mensagens instantâneas e os eletrônicos em
geral são a fonte mais evidente de distrações.
Quando alguém está desenvolvendo uma tarefa em que não tem experiência
(portanto a está aprendendo), a vulnerabilidade aos efeitos da distração é

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altíssima. Isso ocorre porque o trabalho depende muito do que chamam
“memória de curto prazo”; já quando há mais experiência, as informações
necessárias para seu andamento estão na “memória de longo prazo”, e a de
“curto prazo” fica liberada para tratar as distrações sem comprometer o
trabalho. (FISHER, 1998 apud JETT; GEORGE, 2003). Isso é o que
popularmente costuma ser chamado de “piloto automático”.
 Discrepância: Quando se nota uma diferença entre a expectativa acerca do
trabalho e uma nova informação recebida no momento. Essa diferença acaba
tomando a atenção. Por exemplo, um pesquisador empolgado com a
originalidade do trabalho que desenvolve ouve alguém dizer que algo muito
semelhante já foi publicado.
O Quadro 1 apresenta uma esquematização das particularidades positivas e negativas
de cada uma, segundo os mesmos autores que compilaram a literatura nessas definições:
Quadro 1 – Relação dos pontos positivos e negativos dos tipos de interrupção.
Pontos Positivos Pontos Negativos
Intrusão Troca de informações e feedback que
são necessários a uma tarefa, de um
modo não possível por meios formais;
Informação rápida para quem
interrompe.
Consome o tempo que deveria ser usado
fazendo as tarefas;
Gera stress, ansiedade, disrupção do
envolvimento com o trabalho.
Pausa Alivia a fadiga;
Proporciona um ritmo que gera
satisfação e performance;
Dá oportunidades para incubar ideias.
Quando em excesso, gera
procrastinação;
Gasto de tempo para retomar tarefas que
estavam sendo feitas.
Distração Servem para evitar distrações piores.
Por exemplo, colocar um fone de ouvido
com música alta para não ouvir a
conversa no corredor;
Performance medíocre para tarefas
complexas, que demandam
aprendizado, ou quando a pessoa já tem
tendência natural à distração;
Discrepância Intensa e paralisante reação emocional; Estimula o reconhecimento de que uma
mudança é necessária.
Fonte: Jett e George (2003)
Comparando vários trabalhos, Cutrell, Czerwinski e Horvitz (2001) articulam que
parar uma tarefa para retomar outra é um processo custoso, e o custo pode variar conforme
a complexidade da tarefa e o grau de aptidão do seu exequente. Em seu estudo empírico,

20
no mesmo artigo, eles provam que pessoas sendo sistematicamente interrompidas, ainda
que por simples notificações, fazem sua tarefa mais lentamente do que fariam sem
interrupções. E além disso, que as interrupções, em questão de segundos, podem fazer
com que as pessoas se esqueçam da tarefa que estava sendo desenvolvida, e então
precisem gastar mais tempo para relembrá-las.
O referido estudo contou com nove mulheres e oito homens, de 20 a 57 anos, todos
com conhecimentos médios a avançados em informática. O procedimento consistia na
pessoa procurar um item dentro de uma lista de 67 títulos de livros, no computador, de
dois modos: procurar exatamente o título fornecido, ou procurá-lo com base em uma
descrição fornecida. Caso achasse o título, ou esquecesse, o participante clicava no botão
correspondente. Em metade das tentativas, a procura foi interrompida por uma janela
personalizada, que aparecia ao som de um conhecido programa de mensagens
instantâneas, e exigia que fosse digitada a resposta de uma operação matemática, antes de
continuar com o experimento (CUTRELL; CZERWINSKI; HORVITZ, 2001).
Uma definição alternativa do termo de “distração” é dada por Augusto Vels (1997, p.
263-264) como a tendência de se deslocar a atenção para focos diferentes daquilo que se
estava, ou deveria estar, fazendo inicialmente. Esse distúrbio deve-se a uma reação
inconsciente de defesa a “situações penosas”, como falta de interesse ou fadiga.
3.2 Conexão com o problema em questão
Conhecer os detalhes do estado psicológico de flow, e dos tipos de tarefas que o
promovem, certamente vai ajudar a driblar o mal que o departamento enfrenta:
desinteresse por dificuldade e dispersão por chatice. Consequentemente elevará a
qualidade de vida dos profissionais.
Quando Csikszentmihalyi começa a definir o flow, apresenta logo de início a
importância de feedbacks positivos e constantes para estimular o exequente das tarefas.
Esse acontecimento é o oposto de uma interrupção por discrepância, que consiste em
receber informações adversas ao objetivo da tarefa.
Considerando o que foi colocado por Pink (2010 apud BERGAMINI, 2013), sobre as
motivações extrínsecas aniquilarem as intrínsecas, em comparação com os detalhes da
teoria do flow, pode-se perceber que este estado psicológico, indiscutivelmente, não vem
de motivações externas.

21
Quadro 2 – Conexão da situação diagnosticada com os conceitos teóricos
Teoria / Conceito Teórico Situação Diagnosticada
Motivação
Os profissionais não tomam atitudes relacionadas a atualização e
aperfeiçoamento; têm dificuldades de se manter focados no
trabalho e de realizar corretamente procedimentos documentados.
Essa situação é o retrato prático do que a teoria define por
“desmotivação”.
A empresa oferece recompensas extrínsecas para tentar motivar os
funcionários. Isso é um erro, dados os nefastos efeitos desse tipo
de incentivo, e que o maior impulso está nas necessidades pessoais
de cada indivíduo.
Fatos que o provam são os insucessos das recompensas que já
foram propostas para elevar a motivação do pessoal.
Flow
A pesquisa com os tecelões italianos revelou o antônimo do que
ocorre na RX SEC. Neste caso, a rotina promove o marasmo e o
desinteresse, como observado pelo gerente. Naquele, as
características do trabalho levam a um altíssimo e prazeroso
envolvimento.
Em analogia ao diagrama apresentado, o marasmo corresponde ao
canto inferior direito do plano cartesiano, o que é negativo à
fluência do trabalho.
Isso pode ser associado com o fato de as tarefas do departamento
serem “pura rotina”, conforme descrito pelo gerente.
Quem anda em círculos, como costuma acontecer com os
subordinados do gerente entrevistado, o faz porque tem
dificuldades de prosseguir com uma tarefa. Segundo os estudos
sobre flow, isso prejudica a capacidade de se manter focado e a
qualidade de vida do colaborador.
Em analogia ao diagrama apresentado, o profissional com
dificuldades fica no canto superior esquerdo do plano cartesiano, o
que também é negativo para o cumprimento das demandas.
No departamento de Gerenciamento de Serviços da RX SEC, isso
acontece quando um profissional se deprime ao esgotar seus
conhecimentos frente a um problema, sem sucesso.
Interrupções
No ambiente de trabalho estudado nota-se conversas altas de outros
setores, barulhos e outras distrações externas ao departamento em
questão. No questionário respondido pelos colaboradores, esse
fator foi um dos principais problemas apontados.
Estudar os tipos de interrupções, seus efeitos, prós, e contras,
juntamente com a assimilação de estudos empíricos sobre o
assunto, serve, por um lado, para cobrar dos gestores da
organização decisões ou atitudes que mitiguem esse mal. Por outro,
para aplicar conhecimentos de outros autores sobre boa gestão do
tempo e como agrega-la à cultura organizacional.
Fonte: Autor (2014)

22
4. SOLUÇÃO
4.1 Elenco das alternativas
Neste item, relacionamos potenciais soluções para cada situação problema identificada
nas análises da RX SEC. As proposições foram categorizadas conforme os subtítulos
expostos em Referencial teórico. Contudo, algumas situações relacionam mais de uma
teoria, e poderiam naturalmente ser enquadradas em outra categoria.
O Quadro 3 aponta soluções para os problemas enquadrados na categoria Motivação:
Quadro 3 – Elenco de alternativas para solução (Motivação)
Situação Diagnosticada Alternativas de solução
Profissionais desmotivados, que
não procuram investir na carreira
e qualificação.
 Além de incentivar os profissionais a fazer cursos, leituras e
afins (não necessariamente de forma coletiva, para evitar
desinteresse), instituir um “grupo de estudos” ou reunião
periódica cuja dinâmica cobre ou delegue a eles atitudes
dessa natureza, sob a proposta de busca ascensão na carreira;
 Tendo em vista que atenção e reconhecimento são
necessidades humanas, elas podem ser usadas como fator
intrínseco de motivação. Para isso, deve-se criar uma mídia
(como um fórum, blog, ou wiki) para eles compartilharem
conhecimentos adquiridos, resumos de documentações,
tutoriais (...) por escrito ou em formato de vídeo, caso
queiram. Isso deve fazer com que a disseminação e fixação
de conhecimentos técnicos e referências não aconteça
somente por atividades monótonas.
Utilização de recompensas
extrínsecas mal sucedidas
 Minimização do uso de recompensas extrínsecas (prêmios),
substituindo-as por:
o Técnicas personalizadas: A equipe é relativamente
pequena e permite ao gerente conhecer as aspirações de
vida, e até dramas pessoais de cada um. Esses detalhes
devem ser usados para dar conselhos profissionais e
pessoais que favoreçam o rendimento, mas sem
escancarar hipocrisia; isso ainda levará a maior
aproximação entre chefe e subordinados;
o Transparência: na área de TI a rotatividade é iminente.
A empresa deve se mostrar consciente de que um dia os
profissionais sairão de lá para buscar maior ascensão, e
então estabelecer princípios de uma troca justa que
envolva o desenvolvimento do profissional, de um lado,
e conquistas organizacionais (clientes encantados,
reconhecimentos, etc.), de outro. Bem como o mérito de
tais conquistas ao colaborador, durante toda a sua
carreira. Compartilhando desses princípios, as atenções
e forças do mesmo serão canalizadas para o longo
prazo, influenciando as atitudes cotidianas.
Fonte: Autor (2014)

23
O Quadro 4 aponta soluções para os problemas enquadrados na categoria Flow. Esses
problemas são tão somente as situações em que não acontece a “experiência [de trabalho]
ótima”. Isso ocorre necessariamente devido à incidência de uma de duas outras
experiências, que são representadas pelas margens do Gráfico 2. As soluções consistem,
portanto, em ensinar o colaborador a fugir das situações marginais, munindo-o de boas
táticas, autoconhecimento e adequadas atitudes por parte da gerência.
Quadro 4 – Elenco de alternativas para solução (Flow)
Tarefas encaradas como entediantes e
rotineiras. Profissionais expostos ao
marasmo (canto inferior direito do
plano cartesiano da teoria do Flow).
 Pelo que reza a teoria, a única forma de despertar
interesse num colaborador neste estado é trazer modelos
de trabalhos novos e mais desafiadores.
Entretanto, isso pode não ser possível pelo fato da
maioria das demandas serem coisas já conhecidas.
Neste caso, é interessante fazer o profissional ver
aquelas tarefas como parte de um projeto maior e que
deve ser conquistado a longo prazo, a exemplo do que
foi sugerido no Quadro 3;
 É interessante, ainda, que a concepção desse propósito
maior não fique imaculada ao passar do tempo. Por
exemplo, quando a motivação de encantar clientes afim
de isso ficar como uma marca no currículo não mais
entusiasmar ninguém, deve-se sutilmente introduzir
outra, sem esquecer-se totalmente das anteriores. Esse
será um papel que demanda um tanto de criatividade da
gerência;
Dificuldades na realização das tarefas.
Profissionais largados à ansiedade e
desânimo (canto superior esquerdo do
plano cartesiano da teoria do Flow).
 No Quadro 3 foi proposta uma solução que envolvia um
fórum, blog ou wiki, afim de criar uma biblioteca de
conhecimentos de problemas e soluções aderente às
necessidades do departamento. Aqui, esta biblioteca
servirá para prover rapidamente as orientações precisas
que ele necessita para a ação, evitando perder tempo e
se desgastar andando em círculos numa pesquisa
tortuosa.
Encaixando isso à teoria, a biblioteca será a fonte certa
para o profissional buscar o conhecimento, e com ele
desenvolver as habilidades necessárias (deslocando-se
do canto superior direito para dentro do canal do flow)
para a tarefa desafiadora que lhe surgir.
Fonte: Autor (2014)
Pode-se julgar pertinente o incentivo desse tipo de experiência no trabalho para obter
o benefício duplo que é a alta produtividade com o aumento da qualidade de vida dos
profissionais.
De uma forma geral, para incentivar o Flow numa organização, pode-se recomendar
estabelecer como princípios genéricos três elementos, aplicando-os sempre que possível:

24
1. Provisão constante de feedbacks, com o menor intervalo possível, não
passando de uma semana;
2. Deixar os colaboradores verem o crescimento do objetivo pelo qual estão
trabalhando;
3. Construir um ambiente que favoreça a concentração.
O Quadro 5 aponta soluções para os problemas enquadrados na categoria Interrupções:
Quadro 5 – Elenco de alternativas para solução (Interrupções)
Barulhos e conversas que atrapalham a
concentração, dentro e fora do
departamento.
Segundo a teoria revista, o problema de
interrupção consiste no tipo “Distração”.
 Teorias expostas anteriormente mostram-nos que
trabalhadores em atividade que envolvem
aprendizado ficam mais sensíveis a interrupções.
Isso é condizente com o relato de colaboradores
entrevistados, afirmando que conversas altas dos
colegas o atrapalham, por exemplo, na leitura da
documentação de uma ferramenta, afim de sanar o
problema trazido pelo cliente. Para este caso,
recomenda-se que o departamento em questão fique,
na medida do possível, num local afastado ou isento
de ruídos. Outras sugestões são: a) manter porta
fechada com pedido de silêncio; b) conscientizar os
demais colaboradores de que as atividades do
referido departamento exigem concentração, e que a
satisfação e manutenção dos clientes dependem
disso. Também se aplica qualquer atitude no sentido
de disseminar essas regras.
Fonte: Autor (2014)
4.2 Alternativas eleitas
Tendo em vista que a maioria das alternativas não tem custos monetários, somente de
tempo, não se enxerga nesse momento nenhum filtro. Sendo assim, a seção Plano de ações
as desdobrará em premissas, de forma a conceber um roteiro para a implementação das
soluções.
Esse roteiro não tem data base, nem interdependência. A ordem apresentada é uma
sugestão que leva em conta a prioridade e o benefício que cada item agrega para os
demais.

25
5. PLANEJAMENTO
5.1 Plano de ações
Quadro 6 – Plano de ações
Objetivo: Mitigar as interrupções, sobretudo as distrações, de forma a tornar o ambiente mais propício
à concentração duradoura.
Premissa
Tempo de
implantação
Responsável
Comunicação: Imprimir avisos, para fixar na porta do
departamento e imediações que sejam relevantes, sobre a
necessidade que os colaboradores têm de silêncio para
concentração, e como isso se relaciona com a manutenção
dos principais clientes.
7 dias
Gerente de
serviços, com
apoio da diretoria
geral
Meio de Advertência: Instituir um modo pelo qual o
departamento possa sinalizar aos demais colegas que está
sendo afetado por barulho externo em demasia.
A cultura da empresa influencia muito na concepção da
tática ideal. Pode ser uma buzina, sirene, aplausos em
conjunto ou qualquer coisa que desestabilize o momento.
20 dias
Gerente de
serviços, com
apoio da diretoria
geral
Objetivo: Reduzir ao máximo o uso de recompensas extrínsecas, para basear as atitudes motivacionais
nas intrínsecas, incluindo o conhecimento dessas.
Premissa
Tempo de
implantação
Responsável
Mapear todos os incentivos atualmente concedidos à equipe
por melhor desempenho, bem como aquilo que já foi
praticado e hoje não é mais.
30 dias
Gerente de
serviços
Solicitar resposta a um formulário semelhante ao do
APÊNDICE C – Questionário para colher particularidades
pessoais de cada colaborador, afim de colher detalhes do
momento pessoal de cada um, de forma identificada.
Essas informações poderão ser usadas futuramente no trato
individual com eles, de forma a incluir elementos pessoais
na motivação. Contudo, esse uso é muito subjetivo e
personalizado; dependo portanto de sagacidade do gerente.
15 dias
Gerente de
serviços
Para cada técnica de motivação extrínseca em uso, avaliar
como e quando pode ser substituído ou modificado de forma
a incluir fatores intrínsecos de motivação.
30 dias
Gerente de
serviços
Abordar com transparência e idoneidade o futuro e o
desenvolvimento profissional do colaborador. Comunicar a
nova cultura de troca mútua entre o funcionário e a empresa
(Quadro 3), de forma que ele se sinta compreendido e
desfrutando de um suporte que não teria em outro trabalho.
(Próxima reunião
departamental)
Gerente de
serviços
Objetivo: Ter constantemente uma “missão” de longo prazo que incentive maiores esforços no
cotidiano, agregando motivação para as tarefas mais rotineiras, e que inclua interesses do departamento
e do profissional.
Premissa
Tempo de
implantação
Responsável
Conceber uma série, pelo menos quatro, de objetivos de Renovar Gerente de

26
longo prazo, que sejam relevantes para a empresa (como
uma missão organizacional) e para a carreira dos
colaboradores. Pode-se partir do exemplo citado no Quadro
3, onde é permitido ao colaborador usar a satisfação ou
elogio de um grande cliente como marco de carreira,
perpetuamente.
Essa série de objetivos não deve ser revelada aos
subordinados de ante mão.
anualmente serviços
Propôs-se acima o número de quatro objetivos para que seja
possível “inovar” o discurso a cada três meses, mas esse
período deve ser definido e ajustado conforme parecer mais
conveniente durante a execução.
Lembrando que a tática não consiste em simplesmente
“mudar” o discurso quando ele não surte o mesmo efeito,
mas sim em introduzir sutilmente um novo, sem esquecer os
anteriores. Os subordinados devem ver tudo isso como uma
cultura, e o gerente deve estar preparado para combater
rumores de manipulação, caso surjam.
A cada 3 meses
Gerente de
serviços
Objetivo: Instituir uma biblioteca de conhecimentos organizacional, de forma que sua alimentação e
consulta sejam divertidas, e que permitam aos colaboradores mostrarem por ali suas habilidades,
ajudando os colegas a fugir do marasmo.
Premissa
Tempo de
implantação
Responsável
Prospectar soluções e/ou empresas que prestem o serviço da
criação e manutenção da biblioteca.
Recomenda-se começar pela plataforma Wiki Media, que é
gratuita, familiar, e relativamente fácil de instalar e
configurar.
30 dias
Gerente de
serviços
Providenciar a instalação e assegurar o devido
funcionamento do recurso.
15 dias
Gerente de
serviços, ou
subordinado
escalado para tal
Assegurar a inclusão dos primeiros materiais (ao menos três,
entre vídeos e textos) sobre os problemas mais “famosos” do
departamento, bem como sua visualização pelos colegas.
Ao enviar emails para mostrar os novos materiais postados,
é importante que nunca se envie mais de um de uma só vez.
Fica sugerido enviar materiais diferentes para o grupo com
intervalo mínimo de uma semana, para que haja mais
oportunidades de familiarização com a ferramenta.
30 dias
Gerente de
serviços, ou
subordinado
escalado para tal
Disseminar o papel da nova ferramenta no departamento.
Deve-se assegurar que ela seja vista como uma oportunidade
para os profissionais exporem suas melhores habilidades e
conhecimentos de forma dinâmica (com vídeos, por
exemplo) e evitar a indesejável situação de ficar sem saber o
que fazer com um problema (o que consiste numa das
margens do flow channel).
Deve-se lembrá-los também de que esse é um benefício a
ser colhido com o tempo, e que a quantidade de postagens,
bem como os próprios materiais, na biblioteca pode ser
usada como atributo profissional.
É interessante negociar com a diretoria sobre a liberação
(Primeira reunião
departamental
após a
implantação da
ferramenta)
Gerente de
serviços

27
para os profissionais publicarem seus vídeos e textos
também na internet, desde que não revelem coisas internas à
empresa, pois tornará a atividade mais estimulante.
Para os momentos em que for notado esquecimento ou
preterimento do recurso por parte da equipe, a gerência deve
tomar a atitude de assegurar a inclusão de mais materiais,
sobre qualquer coisa relevante ao grupo.
Para esses casos, pode ser útil oferecer alguma leve e
deliberada recompensa extrínseca, para servir de gatilho,
como pontos ou cupons para algum sorteio, cujo prêmio seja
do interesse da maioria das pessoas do grupo.
Monitoramento e
ação constantes
Gerente de
serviços
Objetivo: Dar suporte para que os colaboradores experimentem o estado de flow.
Premissa
Tempo de
implantação
Responsável
Autoconhecimento: Sem maiores aprofundamentos, expor
ao grupo, em reunião, uma explicação do Gráfico 2, com
foco em orientações práticas sobre como sair do marasmo e
da sensação de impotência (zonas marginais do gráfico); e
deixando claro que seu gosto pelo ofício é substancialmente
positivo, e tende a ser potencializado.
No segundo caso, toma-se de exemplo o uso da biblioteca de
conhecimento para buscar informações precisas para o
problema em questão.
(Próxima reunião
departamental)
Gerente de
serviços
Documentar ao menos três situações ou pretextos pelos
quais se possa dar um feedback, em intervalos semanais ou
até quinzenais, mas sem saturar os profissionais.
É positivo que esse feedback esteja relacionado ao “objetivo
de longo prazo” instituído.
15 dias
Gerente de
serviços
Objetivo: Instituir um grupo de estudos, que cobre sistematicamente algum aprendizado, individual ou
em coletivo.
Premissa
Tempo de
implantação
Responsável
Organizar uma reunião descontraída e periódica, para que
toda a equipe se reúna com o objetivo de alavancar seus
conhecimentos.
Cabe ao gerente, em consenso com a equipe, determinar a
duração e a hora (se dentro ou fora do horário comercial) em
que haverá essa reunião. Como há escalas de plantão no
departamento, pode ser cogitado fazer mais de uma turma,
ou articular-se para garantir que quem não participar possa
reaver o que foi tratado.
É coerente dar um tom de confraternização, incluindo
aperitivos, dando liberdade para eles expressarem casos que
julgarem coerentes, e abordar temas interessantes,
procurando disseminá-los com dias de antecedência para
gerar o interesse.
Algumas hipóteses para a dinâmica desse encontro são:
 Fazer revisões e discussão em grupo de temas
pertinentes a maioria, principalmente os que
despertem alguma curiosidade;
 Propor que cada um estude individualmente (ou
em sub grupos) temas de igual relevância para
30 dias
Gerente de
serviços

28
explicar aos demais.
Definir o(s) tema(s) para a primeira reunião. Sugere-se que
sejam relacionados a problemas recentes que tomaram
demasiada atenção e tempo, ou despertaram curiosidade na
equipe.
Não é necessário apresentar o encontro como um
compromisso periódico logo de início, mesmo porque tratar-
se-á de uma primeira experiência.
7 dias
Gerente de
serviços, em
consenso com
toda a equipe.
Marcar a data da primeira reunião.
15 dias
(ou conforme
agenda da
empresa)
Gerente de
serviços

29
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 6. ed. São Paulo: Atlas,
2013.
CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. Flow: the psychology of optimal experience. 1ª. ed.
New York: Harper Perennial, 1990.
CUTRELL, Edward; CZERWINSKI, M.; HORVITZ, E. Notification, disruption, and
memory: effects of messaging interruptions on memory and performance. IOS Press,
Amsterdam, 2001. 263-269.
JETT, Quintus; GEORGE, J. Work interrupted: a closer look at the role of interruptions
in organizational life. The academy of management review, Houston, 28, Jul 2003. 494-
507.
KOHN, A. Punidos pela recompensa: os problemas causados por prêmios por
produtividade, planos de incentivos, remuneração variável, elogios, participação nos
lucros e outras formas de suborno. São Paulo: Atlas, 1998.
MYERS, David. Psicologia, nona edição. 9ª. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2012.
NIETZSCHE, F. The will to power. New York: Random House Inc., 1968.
PRENDERGAST, Canice. Intrinsic motivation and incentives. American economic
review, Nashville, Maio 2008. 201-205.
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. 9ª. ed. São Paulo: Prentice Hall,
2002.
SCHELL, Jesse. The art of game design: a book of lenses. 1ª. ed. San Francisco: Morgan
Kaufmann Publishers Inc., 2008.
VELS, Augusto. Dicionário de grafologia e termos psicológicos afins. 1ª. ed. São Paulo:
Casa do Psicólogo, 1997.
ZANELLI, José Carlos; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. Psicologia,
organização e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

30
APÊNDICE A – QUANTIDADE DE CHAMADOS FECHADOS POR MÊS,
DISTRIBUÍDOS POR CLIENTE
Tabela 1 – Quantidade de chamados fechados por mês, distribuídos por cliente
Cli jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 jul/14 M
2 201 191 188 141 121 112 124 117 104 112 132 93 130 135,8
3 0 0 2 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0,4
4 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,2
5 0 0 1 1 5 1 2 3 2 3 7 7 11 3,3
7 241 317 292 209 165 145 152 183 174 159 341 183 258 216,8
8 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,6
10 1 4 7 0 2 3 2 3 2 8 3 3 7 3,5
11 332 420 341 297 246 387 510 586 523 520 401 494 589 434,3
12 170 187 167 93 74 76 85 83 64 83 71 69 60 98,6
13 3 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0,5
14 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0,1
15 195 249 209 150 101 89 104 104 81 114 104 69 75 126,5
16 1 6 4 3 2 1 3 1 2 1 0 2 0 2,0
21 3 0 6 20 10 9 20 28 21 31 30 28 22 17,5
24 118 122 55 47 95 85 42 5 65 48 21 2 29 56,5
25 131 317 360 379 210 151 187 144 18 148 228 69 56 184,5
28 3 1 1 3 1 2 2 3 2 1 6 4 3 2,5
29 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,2
31 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,3
32 1 8 10 14 10 14 10 11 6 4 4 7 15 8,8
33 4 31 31 45 23 10 8 12 4 23 33 28 32 21,8
35 2 0 1 2 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0,6
36 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0,2
37 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0,5
39 2 1 0 2 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0,7
40 0 0 0 1 0 1 0 2 1 0 0 0 0 0,4
41 0 1 1 0 0 3 4 0 0 3 9 9 17 3,6
42 0 0 0 0 0 0 0 0 3 1 2 0 4 0,8
43 0 0 0 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0,4
44 0 0 0 0 0 0 1 3 0 1 0 0 1 0,5
46 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,1
47 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 18 68 140 17,6
48 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 1,8
51 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,1
M 41,4 54,6 49,4 41,8 31,4 32,1 37,0 38,1 31,6 37,2 41,5 33,5 43,5 39,5
Fonte: Compilado pelo Autor (2014), com dados da organização

31
APÊNDICE B – FORMULÁRIO E RESPOSTAS À PESQUISA
QUALITATIVA ENVIADO AOS COLABORADORES
Foi criado um formulário eletrônico com interrogações colocadas exatamente nas
palavras abaixo; propositalmente em tom descontraído, com promessa de anonimato e
permitindo digitação livre das respostas, a fim de encorajar maior sinceridade e
detalhamento.
Figura 1 – Cópia da tela do formulário eletrônico.
Fonte: Autor (2014), visando detectar clientes ou situações que estivessem comprometendo a
fluência dos trabalhos.
Foram recebidas dez respostas válidas. Elas estão, em sua íntegra e bruta originalidade,
tabuladas no Quadro 7:

32
Quadro 7 – Respostas submetidas
Resposta #1
Cliente mais chato:
Nenhum até o momento
Problema mais chato:
O problema que não gosto de pegar é o que não sei resolver, o lado bom é que aprendo algo novo. Mas
prefiro pegar algo que já sei resolver, para assim trazer a solução o quanto antes para o cliente.
O que mais atrasa o seu serviço:
Nenhum até o momento.
Resposta #2
Cliente mais chato:
Nenhum
Problemas envolvendo Oracle e ferramentas das quais não sou especializado, como Backupexec.
"Criar relatórios, sem ter de apenas populá-los
Acesso a internet e whatsapp. (Pessoal a tratar)"
Resposta #3
Cliente mais chato:
Não sei se chato seria a palavra correta, mas o Elton em especifico da Serasa, não possui conhecimento
no SEP e faz solicitações que não podem ser atendidas insistentemente.
Não que seja chato, mas que seja muito complexo e dependente do fabricante, seria problemas
relacionados a PGP.
A principio não.
Resposta #4
Cliente mais chato:
Anderson Morais
....
Barulho, conversas excessivas em voz alta.
Resposta #5
Cliente mais chato:
É muito relativo, não tenho contato com todos os clientes para dizer se são chatos ou não. E os que eu
tenho mais contato, não tenho nenhum problema. Não é questão de ser chato, o cliente é exigente! Ele
está pagando por um serviço e quer ter o seu retorno.
Não existe problema chato de se tratar. O que existe na verdade, são os mais trabalhosos, que demandam
mais tempo dos Analistas.
É óbvio que todos querem o que é mais fácil e rápido de serem tratados, porém os trabalhosos também
existem.
Outro detalhe, é que na maioria das vezes, pegamos todos os chamados aos quais temos maior
competência para solucionar.
Posso falar por mim, não tem problemas chatos, tem os trabalhosos. Porém, tento resolver todos aqueles
que tenho mais segurança, em termos de conhecimento, da ferramenta para resolver.
O Barulho que o pessoal da área de Projetos e Comercial faz na empresa.
Muitas vezes precisamos nos concentrar para realizar uma tarefa ou ler uma documentação técnica. E
esse barulho acaba atrapalhando e muito, prejudicando também nos prazos e entregas.

33
Resposta #6
Cliente mais chato:
no meu trabalho como líder, não posso avaliar isso. todos os clientes precisam ser tratados com suas
prioridades e criticidades. alguns necessitam de mais atenção em determinado item, outros em outros
aspectos. alguns são mais criteriosos e precisam de atenção especial ("mimimi"). mas faz parte! mas em
geral nossos clientes são muito mais parceiros que clientes. eles nos ensinam demais. se avaliarmos
friamente, já poderiamos ter tomado alguma multa (penalidade) por falta de algum item de entrega, mas
como eles confiam no nosso trabalho, isso acaba não acontecendo.
processos que faço manualmente; eles são muito repetitivos e acabo não tendo que "pensar" muito. erros
acontecem inclusive por isso. porém o resultado é valioso - principalmente para o cliente. me preocupa
o fato de passar alguém que faça isso nas "coxas" ou sem conhecimento (que eu adquiri fazendo isso há
muito tempo). um erro gera muito problema pra nós. o ideal mesmo é automatizar (sonho com meu
sistema de BI) :-)
gosto de trabalhos que preciso orientar, pensar, criar estratégias, planos...
como moro bem longe (e isso não é problema da empresa), acabo me desgastando demais com trânsito.
hoje tenho, e me permito, ter um horário mais flexível (ultimamente tenho entrado umas 10h e saído a
partir das 18h). muitas coisas também faço a noite, pois o que mais me agrada é estar em casa com a
minha família e cachorros. o meu trabalho ideal e o que me motivaria a cumprir melhor os prazos e
desenvolver novas atividades, é ter a flexibilidade de poder escolher os dias para home-office. não quero
que tenha regra, mas existem atividades que são melhores feitas em outros espaços. em casa já cheguei
a trabalhar 14h pois estava super focada em algumas atividades. ou seja, tiraria o tempo e estresse gasto
no trânsito, para trabalhar em casa. isso seria fantástico.
Resposta #7
Cliente mais chato:
Nenhum.
-Nenhum especifico, contudo, qualquer atividade que tenha contato com pessoas sem gentileza, mau
educadas, atrapalha a evolução e/ou andamento do serviço/atividade.
Sim:
- Máquina com pouca capacidade impossibilita fazer laboratórios com VM, para contornar, tentamos
utilizar a rede de LAB, contudo, temos que mudar de lugar para ter acesso a rede.
-Falta de comunicação CLARA para ambos os lados (gerencia-analistas)impede muitas vezes de
entendermos o que é preciso fazer para melhorar ou executar algo.
Resposta #8
Cliente mais chato:
Não atendo cliente.
Outlook
desinteresse da equipe que ajuda na realização do trabalho.
Resposta #9
Cliente mais chato:
Metro
- Muita discussão do problema e não da solução
- Muita troca de e-mail sem relevância alguma para solução do problema
- Muito chefe para dar satisfação, muita gente para cobrar e poucas afim de resolver

34
- Cobranças desnecessárias, em que uma maquina com vacina desatualizada causa o mesmo stress da
queda do FW da Sefaz
- Muito trabalho e pouca produção
- Desencontro de informação dos processos, cada um fala que deve ser feito de uma forma
- Falta de interesse dos analistas em estudar
- Problemas de projetos sendo trazidos para o suporte resolver
Resposta #10
Cliente mais chato:
nenhum
Todo problema e um desafio.
A burocracia da empresa.
Fonte: Compilado pelo autor (2014)

35
APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO PARA COLHER PARTICULARIDADES
PESSOAIS DE CADA COLABORADOR
Aqui se mostra um questionário de exemplo para obter detalhes da individualidade
(fatores intrínsecos) de cada profissional do departamento, a fim de usá-las nas ações de
motivação.
Como a equipe é relativamente pequena, é possível analisar em detalhes as respostas
e procurar conhecer melhor o perfil de cada um. Portanto, o questionário deve ser aplicado
de forma individual e identificada, dando segurança quanto à privacidade. Recomenda-se
que o espaço para todas as respostas seja de texto longo, sem pedir objetividade.
As questões abaixo são uma sugestão, e devem ser modificadas e/ou incrementadas
havendo necessidade:
1. Independente da carreira, qual o seu maior sonho de consumo?
2. Atualmente, qual seu objetivo de vida mais sobressalente?
3. No âmbito profissional, relate com detalhes a que posição deseja chegar antes
de se aposentar;
4. Independente de justificativas ou de quem está errado, diga qual o maior drama
que você enfrenta nesse momento. Senão tiver o que relatar, fale sobre a
situação mais difícil que já enfrentou. Acrescente quantos detalhes desejar;
5. Agora conte da maior realização que já alcançou; e compare-a com a maior
realização que persegue hoje.
Fonte: Autor (2014)

Revertendo o marasmo no service desk

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