ENFOQUE BASADO EN PROCESO
Profesor:
Xiomara Gutierrez Alumno: Aníbal Rafael Díaz Turnes
C.I: 20.312.900
Sección: v
Maturín...
INDICE
Introducción
………………………………………………………………………….….…. 2
Explicar el Enfoque basado en proceso.
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Benefic...
INTRODUCCIÓN
El enfoque basado en procesos es la parte fundamental en la
realización y aplicación de un sistema de gestión...
en que las actividades de trabajo van creando un valor para el cliente y
otras partes interesadas. Además el enfoque basad...
2
Explicar el Enfoque basado en proceso.
El enfoque basado en procesos es la identificación y gestión
sistemática de los p...
• La necesidad de considerar y de planificar los procesos en
términos que aporten valor (el cliente no debe pagar por algo...
mecanismos más efectivos para que la organización alcance unos altos
niveles de eficiencia.
Para asegurar los resultados e...
frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el beneficio
global de la organización.
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El enfoque basado en proces...
entrada para otros procesos y estar interrelacionados dentro de la red
global o sistema global.
El enfoque orientado hacia...
• Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas,
respecto al desempeño coherente de la organización.
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multidisciplinario con presencia de personas conocedoras de los
diferentes procesos. Una característica importante de los ...
salidas sin considerar los recursos que se gestionan para su ejecución,
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conocimientos operativos y manuales de la etapa anterior.
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procesos con la visión fundamental de reducir los ...
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Enfoque basado en proceso

  1. 1. ENFOQUE BASADO EN PROCESO Profesor: Xiomara Gutierrez Alumno: Aníbal Rafael Díaz Turnes C.I: 20.312.900 Sección: v Maturín, 17 Julio 2014 1
  2. 2. INDICE Introducción ………………………………………………………………………….….…. 2 Explicar el Enfoque basado en proceso. …………………………………………….3 Beneficios del Enfoque Basado en Procesos …,………………….………...6 Explicar cada uno de los tres planteamientos del Enfoque basado en Procesos………………………………………………………………………… ………………6 Explicar cada uno de los doce cambios paradigmáticos para la calidad ..8 Explicar las posibles estrategias de cambio para que la vieja gerencia se transforme en nueva………………………………………………………………….. 9 Conclusión ………………………………………………………………………………….. 12 2
  3. 3. INTRODUCCIÓN El enfoque basado en procesos es la parte fundamental en la realización y aplicación de un sistema de gestión integral de la calidad. este enfoque le permite a las organizaciones ordenar y gestionar la forma 3
  4. 4. en que las actividades de trabajo van creando un valor para el cliente y otras partes interesadas. Además el enfoque basado en procesos permite una rápida y sencilla identificación de los problemas. Así como la rápida resolución de los mismos e introduce la gestión horizontal, que es aquella que nos muestra todo a un mismo nivel, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus direcciones hacia las metas principales de la organización, y también mejora la gestión de las interfaces del proceso. Todo esto forma parte de los planes de gestión que aplican las empresas para obtener las diversas certificaciones de la ISO:9000, las cuales constituyen un modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa. Estas normas permiten desarrollar e implantar un sistema de gestión de la calidad en las empresas. El propósito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia de la organización para lograr los objetivos definidos. 4
  5. 5. 2 Explicar el Enfoque basado en proceso. El enfoque basado en procesos es la identificación y gestión sistemática de los procesos que se realizan en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos. La implantación de la gestión de procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todos los tipos de organizaciones, para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. ISO 9001 pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestionar una organización. Este tipo de gestión por procesos, cuando se utiliza en el desarrollo, la implementación y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), concentra su atención en: • La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso. 5
  6. 6. • La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor). • El control, la medición y la obtención de resultados del desempeño y de la eficacia de los procesos. • La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. Para que un conjunto de actividades ligadas entre sí conduzcan a un resultado determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible actuar directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce a ellos. Para controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso). 3 La gestión por procesos está dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de reaccionar autónomamente a los cambios mediante el control constante de la capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación de las actividades hacia la plena satisfacción del cliente y de sus necesidades. Es uno de los 6
  7. 7. mecanismos más efectivos para que la organización alcance unos altos niveles de eficiencia. Para asegurar los resultados es vital generar y establecer procesos con mecanismos de control que permitan corregir previamente las posibles desviaciones. La gestión de procesos no va dirigida a la detección de errores en el servicio, sino que la forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo, con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado defectuoso. Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la forma en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesadas. Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de unidades funcionales, las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales. El cliente final u otra parte interesada no siempre ve todo lo que está involucrado, en consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren en los límites de las interfases que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones están 7
  8. 8. frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el beneficio global de la organización. 4 El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización, también mejora la gestión de las interfases del proceso. Las normas ISO se basan en el enfoque basado en procesos, éste consiste en dividir los procesos que se llevan a cabo dentro de la empresa en procesos más pequeños, para que se les pueda planificar, asignar responsabilidades, controlar, medir y seguir de forma individual consiguiendo así los logros con más facilidad. Además facilita el poder localizar los errores o fallos con mayor rapidez. El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque basado en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema, mediante la creación y entendimiento de una red de procesos y sus interacciones. Los resultados de un proceso pueden ser elementos de 8
  9. 9. entrada para otros procesos y estar interrelacionados dentro de la red global o sistema global. El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de los problemas, así como la rápida resolución de los mismos, sin la necesidad de mejorar el resto de procesos que funcionan de manera correcta, lo que repercute positivamente en las capacidades de la organización, y su capacidad para adaptarse al exigente y cambiante mercado. El sistema por procesos, es mas fácil de implementar, y mas económico de mantener en correcto funcionamiento, tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto de procesos. El propósito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia de la organización para lograr los objetivos definidos. 5 Beneficios del Enfoque Basado en Procesos • Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados planificados. • Capacidad para centrar los esfuerzos de la eficacia y eficiencia de los procesos. 9
  10. 10. • Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempeño coherente de la organización. • Transparencias de las operaciones dentro de la organización. • Menores costos y tiempos de ciclo más cortos, a través del uso eficaz de los recursos. • Mejores resultados, coherentes y predecibles. • Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora. • Estimula la participación del personal y la clasificación de sus responsabilidades. Explicar cada uno de los tres planteamientos del Enfoque basado en Procesos. 1.- Elaboración de mapas de proceso: es la representación gráfica, ordenada y secuencial de todas las actividades o grupos de actividades de una empresa, sirve para tener una visión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido finalmente por el cliente. En su elaboración deben intervenir toda la organización, a través de un equipo 10
  11. 11. multidisciplinario con presencia de personas conocedoras de los diferentes procesos. Una característica importante de los procesos, que queda de manifiesto en cuanto se elabora el mapa de procesos, es que las 6 actividades que lo constituyen no pueden ser ordenadas de una manera predeterminada, atendiendo a criterios sólo de jerarquía o de adscripción departamental. 2.- Identificación de la interacción de los procesos: Se refiere a que cada proceso tiene un punto de inicio (entradas) y un punto final (salidas), en los que puede producirse una relación entre el sistema, con otros procesos, vinculados con determinadas áreas de la organización, sean departamentos, grupos de trabajo, secciones, etc .El movimiento de la información, que ocurre durante cada uno de los procesos y en la interacción entre ellos, se trata como flujos de información. No obstante, las representaciones de los sistemas de información consultadas no contemplan los elementos definidos en estos; solo representan los procesos operativos del sistema, las entradas y las 11
  12. 12. salidas sin considerar los recursos que se gestionan para su ejecución, que constituyen otros procesos que pueden ser de apoyo o estratégicos y que repercuten en el buen desarrollo y en los resultados que se pretenden. 3.- Documentación de los procedimientos: Cada organización puede desarrollar la mínima cantidad de documentación necesaria a fin de demostrar la planificación, operación y control eficaces de sus procesos, implementación y mejora continua , donde se incluye manuales, guias, registros y procedimientos entre otros. 7 Explicar cada uno de los doce cambios paradigmáticos para la calidad 12
  13. 13. 1. LIDERAZGO - De la Calidad como compromiso del área de Control de la Calidad, a la Calidad como compromiso de la Alta Dirección. Se refiere al compromiso de la alta gerencia para el cambio. 2. PARTICIPACION - De la centralización del poder y las decisiones, a la descentralización, la participación y las decisiones por consenso. Permitir la participación de todos los trabajadores en la toma de decisiones. 3. CULTURA - De la cultura de aceptar lo mal hecho, a la combatividad contra la mala calidad. 4. EDUCACION - De la capacitación voluntaria y anárquica, a la capacitación integrada en un programa sistemático, en función de los objetivos. 5. OBSESION Y FANATISMO - De la no satisfacción de los requerimientos de los clientes, a la obsesión por la calidad y el fanatismo por satisfacer al cliente. 6. DESEMPEÑO - De la admisión de que es posible cometer errores, a no aceptar el error. 7. PREVENCION - De la evaluación a posteriori de los resultados, a la prevención como sistema fundamental de control. 13
  14. 14. 8. COSTO - Del desconocimiento del costo de la no calidad, a la existencia de un sistema de costo para el análisis de la calidad. 8 9. METODOS ESTADISTICOS - De los métodos estadísticos como herramientas utilizadas por los técnicos de la calidad, a los métodos estadísticos utilizados y analizados por todos los niveles de la organización. 10. IMPLANTACION - De la no materialización de los cambios propuestos, al dinamismo de la Alta Dirección en la introducción de los cambios. 11. RECONOCIMIENTO - Del reconocimiento excepcional y parcializado, al reconocimiento sistemático y abarcador. 12. AUDITORIA - De no desarrollar auditorías de calidad, al desarrollo sistemático de auditorías de calidad. Explicar las posibles estrategias de cambio para que la vieja gerencia se transforme en nueva. 14
  15. 15. Un ejemplo del cambio de la sociedad moderna es la transformación en las organizaciones, en particular en las empresas, dichas empresas tenían estructuras jerárquicas burocráticas y muchos niveles, y mostraban estrategias y comportamientos de control, junto a complicados mecanismos para la gestión de los recursos humanos. En las organizaciones productivas lo más importante era la cantidad de bienes o servicios producidos y, además, poseían demasiados departamentos escasamente intercomunicados. Frente a este esquema, ha surgido en los últimos años un nuevo modelo de organización, «un nuevo modelo de empresa», «una nueva tendencia en la organización» y de gestión de mano de obra. La prioridad ofrecida a la calidad hace que el recurso humano sea decisivo y surja una «nueva lógica de organización». 9 Dentro de este marco es fundamental la «ingerencia» del trabajador en la calidad de la producción. Emergen nuevos sistemas participativos o formas de «expresión de los trabajadores» a partir de la creación de «círculos de calidad», «equipos de trabajo», «grupos de corrección», etcétera. 15
  16. 16. Las instituciones tienden a disminuir el número de niveles, a «descentralizarse» y a dividirse en «minifábricas», «unidades de negocio» o «unidades de gestión», para controlar gastos, costos, desperdicios, para lograr una mayor eficiencia y eficacia en su actividad. Se opera el denominado proceso de «externalización» o «terciarización» a partir del cual se trasladan a unidades externas o periféricas actividades que antes estaban «integradas» en la planta o en la empresa, a la vez que se reducen y controlan los costos y se subcontratan servicios como los de mantenimiento, limpieza y seguridad. Los principales cambios en la gestión de los recursos humanos en el «nuevo modelo de empresa» son los siguientes: • Formación de equipos de trabajo. Predomina la organización del trabajo grupal y se tiende a que los trabajadores conozcan todas las tareas del grupo, a la vez que se integran las tareas de control de la calidad a las de producción, lo que significa en la práctica flexibilidad en la asignación de puestos de trabajo. • Reducción de niveles y achatamiento de las pirámides de mando. La estructura jerárquica, cuya altura supera la dimensión de la base, adquiere paulatinamente una configuración más achatada. 16
  17. 17. Las nuevas técnicas hacen imprescindible la horizontalización de las decisiones. 10 • Cambios en el contenido del trabajo. Las tareas son «enriquecidas» o «ampliadas»; las de producción se complementan con las de control de calidad. • El operario de producción debe también realizar tareas de mantenimiento y reparaciones menores, orden y limpieza del lugar y de los elementos de trabajo. • La polivalencia, denominación que apunta hacia la posibilidad de realizar distintos tipos de tareas, el rompimiento con la hiperespecialización, el parcelado y la repetición del sistema anterior. Se busca en general un trabajador más joven, con mayor nivel de educación formal y con mayor aptitud hacia la «flexibilidad». • Cambios en las calificaciones requeridas. Los nuevos procesos traen aparejadas exigencias muy diferentes en materia de calificaciones y conocimientos. En general, se requiere mayor 17
  18. 18. capacidad de abstracción y de generalización, frente a los conocimientos operativos y manuales de la etapa anterior. • Cambios en las relaciones laborales y en la negociación colectiva. Todos estos procesos conllevan necesariamente modificaciones en la relación capital-trabajo. Comienza a observarse una gran tendencia a la negociación por empresa, rompiendo la tradición de los convenios colectivos por rama o sector. • Estas tendencias reflejan la búsqueda por todos los medios de una mayor flexibilidad para poder responder con rapidez a las variaciones de la demanda y a los nuevos desafíos que impone la competencia con menor costo y alta calidad. 11 CONCLUSIONES Es de gran importancia que actualmente todas las pequeñas, medianas y grandes empresas y organizaciones implementen un sistema de gestión integral para la calidad, el mismo le permitirá a la empresa 18
  19. 19. trabajar de manera mas organizada, minimizando todos los errores de los procesos con la visión fundamental de reducir los costos y aumentar las ganancias, pero sin variar la calidad de los productos y servicios. En Venezuela ya muchas empresas trabajan en base a la mejora continua con visión hacia la certificación ISO:9000; para lograr estos propósitos, cabe destacar que es fundamental tener al día toda la documentación ya descrita por la norma, quien especifica claramente que satisfacer al consumidor, es el objetivo final de toda empresa que pretenda permanecer en el mercado. 12 19

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