1. La gestione della varietà
nell’introduzione del nuovo prodotto
Luigi Battezzati
Bologna, 22 Maggio 2010
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2. Agenda
 Premessa
 Modelli di innovazione e di sviluppo prodotto: il valore e come fare
 Ruolo del responsabile della SC nello sviluppo del nuovo prodotto
 Il S&Op per il nuovo prodotto: forecast e planning
 La gestione delle scorte di prodotto e componenti
 Produzione: gestione dei vincoli e flessibilità
 La reazione dei canali di vendita e distributivi
 Condividere e misurare
 Conclusioni
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3. Premessa
 Il crescente numero di prodotti e componenti caratterizza sempre più le
economie dei paesi sviluppati negli ultimi trent’anni
 L’aumento del numero di prodotti finiti è determinato da tre fenomeni
principali
 La riduzione del ciclo di vita dei prodotti
 L’aumento delle nicchie di mercato che si vogliono gestire
 La crescita dell’offerta di prodotti personalizzabili
 Questa varietà crescente ha quindi una dimensione quantitativa (il numero
di prodotti) e una dimensione temporale ( i cambiamenti di prodotto)
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4. L’innovazione * può essere tecnologica o di “significato”
*Roberto Verganti, Design Driven Innovation – Changing the Rules of Competition by
Radically Innovating what Things Mean. Boston, MA: Harvard Business Press, 2009
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5. Modelli di sviluppo prodotto: i principi che impattano sulla SC
 Possiamo definire fondamentalmente due modelli di sviluppo prodotto che
sono determinati da due strategie d’innovazione della tecnologia
 Incrementali
 Radicali
 I prodotti che sono il risultato di strategie incrementali tendono ad avere
molti elementi in comune con i prodotti esistenti e possono essere visti
coerentemente nell’ambito di una piattaforma modulare di prodotto
 Invece i prodotti che sono il risultato di una strategia radicale possono
essere sicuramente molto diversi dai prodotti esistenti e quindi possono
mettere in discussione completamente la supply chain
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6. Modelli di sviluppo prodotto: alcuni esempi
 Prodotti che sono il risultato di strategie incrementali possono essere trovati
in tutti i settori ma particolarmente ricordiamo
 Le collezioni di moda
 L’industria dell’auto
 Beni di largo consumo
 Invece i prodotti che sono il risultato di una strategia radicale sono in
generale molto rari nella maggior parte dei settori ma possono essere tipici di
 Industria aereonautica militare
 Industria farmaceutica
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7. Infatti anche il rapporto con l’ecosistema impatta sulla SC *
*Reference: Chesbrough, H. (2003), "Open Innovation: The New Imperative for Creating and
Profiting from Technology", Harvard Business School Press.
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8. Ma i successi sono spesso il risultato di approcci misti
 Il caso I phone Apple
• Sviluppo assolutamente “chiuso” del core del sistema HW e SW per
ottenere l’effettivo controllo di prestazioni, affidabilità del
prodotto/servizio in tempi ridotti e predefiniti
• Ecosistema aperto di partner per poter ottenere rapidamente i
servizi richiesti dal mercato (es App Store)
• Prodotto+servizi design driven per proporre un’innovazione radicale
di funzione e significato
 Il caso nuova 500 FIAT
• Sviluppo condiviso con un concorrente perchè la nuova 500 è
realizzata nello stabilimento Fiat di Tychy in Polonia con piattaforma
tecnologica comune con la nuova Ka Ford
• Ecosistema che da un vantaggio competitivo attraverso la creazione
di una community su Internet per lo sviluppo della nuova Fiat 500, a
500 giorni al lancio con il progetto «500 wants you».
• Prodotto + servizi “user centered” per proporre un’innovazione
prevalentemente di significato sulla base della quale poter
sviluppare possibili evoluzioni design driven (elettrica etc)
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9. Ruolo del responsabile della SC nello sviluppo di un nuovo prodotto
 Coinvolgimento anticipato nel processo di sviluppo prodotto per validare
le scelte fondamentali di progettazione del prodotto e di gestione dei
processi.
 Definizione in funzione del ciclo di vita del prodotto di
 indicatori di prestazione
 la corretta supply chain (efficiente/ efficace)
 strategia make or buy in funzione delle performance richieste
 Gestione operativa del passaggio dal vecchio al nuovo prodotto
 stock di materiali, semilavorati e prodotti finiti
 gestione degli obsoleti
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10. IL S&Op per il nuovo prodotto: forecast e planning
 L’introduzione di un nuovo prodotto è soprattutto molto critico per le
funzioni previsionali e di pianificazione a causa della mancanza dei dati di
riferimento o dello scarso valore dei dati rilevabili per analogia.
 Per migliorare le prestazioni previsionali è necessario se possibile
 Cercare tra in prodotti esistenti di cui si conosce la storia delle
vendite quelli che si suppongano “analoghi” come comportamento
agli esistenti per “importare “ i trend di mercato”.
 Individuare campioni significativi di mercato che si possano
monitorare continuamente per poter cogliere i segnali deboli di trend
• Sviluppare cooperazioni con i clienti (collaborative forecasting ,
vendor management inventory, mass customization) per monitorare
i comportamenti dei clienti e cogliere in anticipo le tendenze.
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11. La gestione delle scorte di prodotto e componenti
 L’aumento della varietà può essere causa di aumento di
 Costi dovuti alla complessità di gestione (nr. referenze, nr. fornitori etc)
 Modifiche di componenti nella fase di avviamento
 Rischi di obsolescenza di componenti e prodotti finiti
 Capitale circolante
 Il SC Manager deve assolutamente mettere in atto alcune semplici strategie
di contenimento, monitorandone i risultati
 Component book
 Gestione “snella” delle modifiche
 Definizione di assetto fornitori per fase di sviluppo prodotto
 Segmentazione del circolante per funzione e redditività
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12. Produzione: gestione dei vincoli e flessibilità
 L’introduzione di un nuovo prodotto può avere un impatto devastante su
 Efficienza complessiva del sistema di produzione
 Qualità nel processo e sul mercato
 Disponibilità di attrezzature comuni tra vecchio e nuovo prodotto
 Il SC Manager dovrebbe focalizzarsi su
 Assetto make or buy in funzione del ciclo di vita del prodotto
 Planning del phase in /phase out
 Localizzazione della flessibilità delle risorse : polivalenza, impianti
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13. La reazione dei canali di vendita e distributivi
 L’introduzione di nuovi prodotti ha un duplice impatto riguardo la SC dei
prodotti in phase out e dei prodotti in phase in
 I prodotti in phase out spesso devono essere movimentati verso
differenti canali distribuitivi (es. outlet , altri paesi etc)
 I prodotti in phase in invece richiedono un grande sforzo logistico per
garantire la disponibilità in una data definita, di un grande
assortimento di prodotti.
 In entrambi i casi il SC Manager deve progettare e realizzare dei flussi che
sono molto diversi rispetto i flussi a regime sia dal punto di vista del
numero di referenze che dei tempi di risposta per punti di consegna
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14. Condividere e misurare
 L’introduzione di nuovi prodotti richiede di sviluppare processi “snelli” di
condivisione dei momenti critici che dovrebbero essere “visual” perché
“locali”:
 Definizione dell’architettura di prodotto
 Proposta, selezione e gestione delle modifiche
 Planning delle attività di phase in e phase out
 Invece è comunque necessario misurare le prestazioni complessive della
supply chain e specifiche dei nuovi prodotti, quali:
 Livello di servizio per riga e per ordine
 Tempi di risposta all’ordine
 Livelli di giacenza e rotazione degli stock
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15. Conclusioni
 L’introduzione di nuovi prodotti è un processo che potenzialmente può
perturbare il funzionamento della Supply Chain determinando aumento di
costi, diminuzione del servizio e della qualità e insoddisfazione dei clienti.
 Il coinvolgimento del SC manager in tutte le attività che generano la
varietà può permettere di rendere coerente il processo complessivo,
riducendo gli effetti del malfunzionamento
 Strumenti di condivisione visual e di monitoraggio dei parametri critici della
SC sono necessari per allineare i comportamenti alle scelte strategiche
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