1. Estruturando uma matriz de decisão para uma obra civil
Antonio Fernando Navarro1
www.scribd.com/antoniofernandonavarro
Introdução
Em uma obra civil, ou de construção civil, inúmeros são os riscos mensuráveis,
alguns parcialmente mensuráveis e outros nem tanto. Esses riscos não decorrem única e
exclusivamente da obra ou na obra, como por exemplo, um acidente durante a realização de uma
atividade, ou a queda de uma ferramenta sobre um carro que esteja passando nas proximidades.
Há riscos não de todo percebidos, mas que são riscos, como por exemplo, a
elaboração de um excelente projeto e a escolha inadequada do local, ou o lançamento de um projeto
em um local muito bom, porém com a economia em crise.
Riscos, para nós são evento súbitos, possíveis, futuros, independente da vontade
das partes e que podem ser mensurados de alguma maneira, até para que se possa repô-los, não
planejados, que trazem como consequência perdas ou danos.
Somente nessa pequena definição trazemos à luz alguns conceitos que não são tão
comuns assim, ou tão bem entendidos, como por exemplo, a diferença entre uma perda e um dano,
ou o fato de existirem riscos com vários graus de mensuração.
Quando se menciona que um risco é um evento não planejado e associando a uma
construção civil, nos vem à mente uma das inúmeras obrigatoriedades legais, através das normas
regulamentadoras inseridas na Portaria nº 3,214/78, que trata da proteção do prédio em construção
com a instalação de telas ou malhas finas, para conter materiais que possam ser projetados e atinjam
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Antonio Fernando Navarro é Físico, Engenheiro Civil, Engenheiro de Segurança do Trabalho (da Universidade Federal
Fluminense) e Mestre em Saúde e Meio Ambiente, tendo atuado em atividades industriais por mais de 30 anos como
Gerente de Riscos, principalmente em seguradoras e para o IRB Brasil Re, nesse, como Perito de grandes sinistros.
Também é professor da Universidade Federal Fluminense – UFF do curso de Ciências Atuatriais.
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2. terceiros à obra. Ora, se a tela não é instalada e reconhece-se que há o risco, esse deixa de ser não
planejado, para ser planejado. Os danos causados passam de culposos para dolosos, na medida em
que propositalmente deixou-se de cumprir uma lei.
Ainda empregando os textos legais, há a obrigatoriedade dos trabalhadores
empregarem cintos de segurança quando executarem atividades a mais de dois metros de altura. Se
um gerente determinar que o trabalhador conclua rapidamente uma atividade em altura e não lhe
permita o tempo necessário para que busque seu EPI e o utilize corretamente, também estará a
empresa incorrendo em responsabilidade legal. Más, este não é tema de nosso artigo.
O propósito aqui é o de trazer à luz os conceitos de Matriz de Decisão, a fim de
que, com o conhecimento dos mesmos possamos, em primeiro lugar, poder fazer uso de
instrumentos de avaliação e análise de riscos e de oportunidades, para poder ampliar suas
oportunidades de negócios e ou a redução de seus riscos, assim como aprender a hierarquizar os
riscos e inseri-los em matrizes decisórias para alcançar seu intento.
Existem inúmeras formas de identificação dos riscos, conforme seus propósitos.
Se a empresa deseja ampliar o nível de segurança dos trabalhadores quanto a ocorrência de
acidentes do trabalho, a empresa pode utilizar-se não só da legislação específica como também de
“ferramentas de análise de riscos” difundidas em artigos, literaturas específicas e nos programas de
capacitação para a formação dos técnicos de segurança e dos engenheiros de segurança do trabalho.
Contudo, os demais riscos não são tão facilmente enquadrados nessas ferramentas ou planilhas.
Alguns dos exemplos a seguir demonstram o quão difícil pode ser esse
enquadramento:
Uma empresa participa de uma concorrência para a execução de uma obra.
Durante a elaboração do projeto executivo e após a realização das análises necessárias descobre que
o projeto fornecido pelo contratante precisará ser alterado em alguns de seus aspectos. Isso
significará um aumento dos custos contratuais.
Há legislação específica que trata da questão do “equilíbrio econômicofinanceiro” de um contrato, podendo o mesmo, em uma instância última ser rescindido. Assim,
houve perdas com o cancelamento do contrato? Sim, porque muitos se dedicaram a estuda-los e a
empresa mobilizou recursos que não serão ressarcidos.
Uma empresa assume um contrato de execução de uma obra, em cujo contrato há
severas multas por atrasos. Ao longo do cronograma, e com o “mercado” aquecido, há falta de
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3. trabalhadores qualificados. Também, em função dessa mesma mudança de cenários podem faltar
materiais de obra, como o aço para as ferragens, o concreto para as estruturas, pelas elevadas
demandas de mercado, a falta ou restrição de fornecimento de materiais e ou equipamentos. Em um
contrato justo, esse tipo de ocorrências não justifica atrasos.
Quase sempre nos contratos há previsões de atrasos em decorrência de fatores
climáticos anormais. Hoje choveu e não houve obra. Amanhã também choverá e não ocorrerá obra.
Se isso vier a ocorrer além daquilo que é esperado a empresa não pode ser penalizada. Destarte o
fato de que muitas das atividades não podem e não devem ser executadas sob chuva, principalmente
pela ocorrência de raios, isso por razões de segurança do trabalho. Nesses casos, um adequado
planejamento da obra pode transferir os trabalhadores para atividades em ambientes internos ou
protegidos e mesmo aplicar os programas de capacitação periódica previstos em contrato.
Muitos outros podem ser os exemplos de situações ou fatos que podem causar
perdas econômico-financeiras e prejudicar o “caixa” da empresa. Até por essa razão, a aplicação de
ferramentas adicionais de decisão, como uma matriz decisória passa a ser importante. De quando
em vez são apresentadas situações envolvendo grandes obras ou mesmo obras que requerem
elevada competência técnica onde itens importantes ou relevantes foram esquecidos ou não
previstos.
Assim, depois de entendermos o que é uma matriz decisória e como é estruturada
poderemos não só elaborá-las como também aplica-las para os mais diversos fins. Sim, porque não
há uma única Matriz que possa abranger todas as áreas de conhecimento ou mesmo todas as
atividades de uma empresa.
Um Balancete Mensal é uma matriz decisória, por mais estranho que possa
parecer, pois que, através de suas informações os acionistas da empresa podem tomar suas decisões.
Desta maneira, a aplicação de um questionário para a composição de uma Matriz Decisória deve ter
um objetivo, qual seja, o de estabelecer planos de ação.
Um plano de ação não é tão somente um plano derivado de uma Ata de Reunião.
É uma estruturação hierarquizada de responsabilidades, onde se tem:
•
problema observado;
•
consequências que podem advir da persistência do problema sem qualquer ação
neutralizadora;
•
identificação do responsável pelas ações corretivas ou eliminatórias;
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4. •
prazos exigidos para as soluções;
•
responsáveis pela verificação da eficácia das ações tomadas;
•
prazos futuros definidos para que se avaliem se os problemas não voltaram a ocorrer;
•
problemas que são devidos a falhas da empresa, quase sempre pela ausência de
procedimentos, ou procedimentos que apresentam lacunas em suas interpretações;
•
desdobramentos dos efeitos das não conformidades;
•
custos envolvidos na solução dos problemas e nos impactos para a empresa se os mesmos
não forem solucionados, entre outros.
Os planos não devem seguir modelos pré-determinados, do tipo: “se isso é bom
para uma empresa também o é para a nossa”, isso porque nem todas as empresas possuem estruturas
de pessoal capazes de identificar as não conformidades e de corrigi-las eficazmente. Contudo, os
planos de ação devem ser avaliados por ocasião da definição de estratégias, metodologias,
avaliações de riscos, entre outras.
Também é importante que haja registros desses planos de ação e que esses
venham a ser incorporados aos procedimentos ou planejamentos da empresa. Uma empresa que
avalia e reconhece seus próprios erros é uma empresa madura para o mercado. É uma empresa que
tende a se aproveitar de sua flexibilidade de mudanças para concorrer com as demais empresas do
mercado.
O que é uma Matriz Decisória?
Uma matriz decisória é apenas mais um instrumento ou uma ferramenta de gestão,
onde são informados itens que sejam relevantes, a critério da própria empresa ou de quem a aplica,
e, a partir daí, podem ser atribuídas notas ou pontos específicos a cada questão. A partir daí pode
ocorrer a hierarquização das ações reparadoras, mitigadoras ou de proteção.
Para que os resultados sejam mais uniformes e não dependam unicamente do grau
de conhecimento ou cultura de quem aplica os questionários, são formuladas perguntas e para essas
podem ser atribuídas várias respostas. Por exemplo, se em um projeto há precisão do
empastilhamento das paredes laterais com pastilhas cerâmicas de 25 x 50 mm na cor gelo, e o
mercado não tem a quantidade disponível, pode substituí-las por pastilhas de 50 x 50 mm?
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5. Por exemplo, imaginemos um questionário onde a pergunta básica seja:
A empresa tem implementado um plano de ação para o atendimento às
emergências ambientais? Para essa questão podemos ter três respostas, como a saber:
(1) a empresa não possui plano de ação para atendimento a emergências;
(2) a empresa possui um plano para atendimento a emergências ambientais, porém está em fase de
capacitação de seus empregados;
(3) a empresa possui um plano e esse é do conhecimento de todos.
A alta gerência da empresa pode admitir que um de seus pontos fortes é a da
facilidade de moldar-se às mudanças e de ter profissionais capacitados capazes de atender com
facilidade aos planos ou aos projetos apresentados.
Há empresas que são capazes de realizar vários projetos com a mesma
competência. Outras que não têm nem a cultura e nem o pessoal necessário para isso. Uma
construtora que executa somente edifícios residenciais para as classes C e D dificilmente terá
condições de executar obras de alto luxo, porque há muitas diferenças na execução do projeto.
Voltando ao questionamento anterior, suponhamos que o auditor tenha entendido
que a nota atribuída ao item é 3. Para ele, foi apresentado um plano e informado que todos têm
conhecimento do plano de Emergência.
Um bom Auditor não se contenta apenas em ouvir respostas, o que é muito
comum. Também não deve se basear somente naquilo que leu nos procedimentos e nas planilhas de
treinamento com as assinaturas de todos os envolvidos. O profissional deve ir a campo e formular
aleatoriamente perguntas sobre o procedimento para algumas pessoas. Em vista das respostas
obtidas ele irá lançar a nota máxima ou não. Nesse processo deve haver imparcialidade.
Não pode existir o “quase”. Até mesmo em função disso percebe-se que há muitas
empresas certificadas e que os empregados não tem o conhecimento de muitas das normas aplicadas
às suas atividades.
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6. Qual a diferença entre ações pontuais e ações sistêmicas?
Uma ação é pontual é localizada ou é restrita, daí a razão do nome estar
relacionado a ponto. Por exemplo, um encarregado não conhece bem os procedimentos da empresa.
Assim, passa a ser natural que muitos de seus funcionários também não o saibam. Se a chefia não
conhece os procedimentos como irá repassar parra seus subordinados, e mais ainda, cobrar deles o
cumprimento do contido nos procedimentos?
Uma ação é sistêmica quando um gerente não conhece bem os procedimentos a
que é obrigado a cumprir. Seguindo uma cadeia hierárquica, seus encarregados e os subordinados
desses também passam a não conhecer os procedimentos.
Em análises sobre SMS realizadas no Mar do Norte voltadas para empresas da
área de Óleo e Gás, percebeu-se que em empresas onde as gerências encontravam-se focadas no
atendimento aos prazos, exclusivamente, terminavam deixando de lado questões como organização
e limpeza e mesmo o atendimento às regras de Segurança, Meio Ambiente e Saúde. Para essas
empresas, voltadas a atendimento de prazos, “atalhos”, ou o descumprimento parcial ou total dos
procedimentos, não era incomum. Quando mencionamos gerente, poderemos estar nos referindo à
alta direção do empreendimento.
Nota: Empreendimento é uma parcela de uma empresa. Pode-se classificar, por porções, a empresa
dividida em empreendimentos, onde são executadas as obras e nesses, as frentes de serviços. Tanto
na empresa quanto nos empreendimentos há setores, como os administrativos, recursos humanos,
compra, almoxarifado, carpintaria, armação, comercial, SMS, entre outros,
Não generalizando, uma embarcação que trabalha sujeita a condições de mar mais
agressivas, como correntes e marés mais fortes, e regimes de trabalho intenso, tende a sofrer mais
desgaste do que outras. Se a empresa se foca prioritariamente para resultados financeiros os reparos
que exijam docagem serão menores, pois paralisar uma embarcação para reparos significa uma
enorme cifra de perdas.
Um barco de apoio, por exemplo, parado em uma doca, deixa de produzir
diariamente entre US$ 30,000.00 a US$ 60,000.00. Em assim o sendo, a embarcação somente é
docada quando não há mais condições de produzir. Em um acidente avaliado, um bate estacas com
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7. torre tece o pino de ligação da torre com a base substituído por uma ponteira de aço, já que o
equipamento não poderia ficar parado.
Durante a desmontagem do mesmo ocorreu o cisalhamento da ponteira e a queda
da torre. Os danos ficaram restritos à torre de cravação, mas essa, ao tombar, passou a centímetros
de distância da cabina do caminhão que iria transportar o equipamento. A foto a seguir, do acervo
de AFANP, apresenta o pino cisalhado.
Em resumo, um problema pontual é localizado e pode ser solucionado com menor
dispêndio de energia e recursos financeiros. Mas, não podemos considerar isso como uma regra
geral, pois que o problema pode estar ocorrendo no setor mais importante da empresa e, em assim o
sendo, esse problema pontual passa a se estender aos outros setores. Por isso é que o Auditor deve
ter pleno conhecimento do funcionamento da empresa e dos impactos que os setores de produção
causam entre si.
Mais uma vez, voltamos à exemplificação anterior: Em uma construção civil,
quando tratamos da questão da estrutura da edificação vislumbramos logo três setores que se
interligam.
O primeiro é o da carpintaria, onde serão produzidas as formas de madeira.
O segundo é o da armação, onde as ferragens são dobradas de acordo com o
projeto de cálculo estrutural para serem posicionadas nas formas.
O terceiro setor é o de concretagem. O concreto é lançado no interior das formas e
adere à ferragem, formando uma estrutura monolítica, onde a combinação das propriedades do
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8. concreto, extremamente favoráveis ao esforço de compressão, com as propriedades do aço,
excelente à tração, redundam ou produzem a estrutura de concreto armado, capaz de suportar
esforços de tração e de compressão.
Uma falha pontual no setor de carpintaria provoca consequências nos demais
setores, principalmente na concretagem, onde os volumes requeridos de concreto podem ser
menores ou maiores do que o necessário. Se a falha for no setor de armação pode-se ter gastos
adicionais de aço ou estrutura frágil.
Qual é a diferença entre Perdas e Danos?
Os conceitos aqui apresentados são os extraídos da área de seguros uma das
pioneiras nos estudos sobre riscos.
Entende-se como uma perda algo que tem a possibilidade de representar uma
despesa, sem que necessariamente seja para a reposição de algo perdido. Assim, em nosso primeiro
conceito perda encontra-se associada a reparação.
Como dano compreende-se uma lesão ou uma perda de função de um bem. Um
vidro quebrado por uma pedra é um dano, material. Um pedaço desse vidro quebrado pode atingir
um automóvel causando também uma perda, da mesma maneira que pode atingir uma pessoa, que
pode sofrer uma lesão, incapacitante ou não.
No segundo conceito, de dano temos associado a reposição. Aqui passamos a
perceber como os temos se mesclam. Tanto o vidro do automóvel quanto a lesão pessoal foi
consequente da quebra do vidro por uma pedra. Quando o pedaço caído atinge o auto ou a pessoa
pode responsabilizar o proprietário da janela. Esse, judicialmente, pode ser obrigado a reparar os
danos causados, sofrendo uma perda financeira na indenização. Daí a complexidade de associação
de perdas e danos em uma obra, pois que em muitos dos danos há perdas e, algumas, podem
suplantar o valor do bem perdido.
Uma marreta que caia de um andaime sobre uma pessoa que transita em uma
calçada próxima causa o dano material à marreta e a perda financeira da indenização à pessoa.
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9. Assim, acrescenta-se material a dano e financeira à perda para que o conceito seja melhor
entendido.
Os danos estão relacionados a bens e as perdas a responsabilidades. A apuração
das responsabilidades faz-se através de acordos ou de ações. Aí começam os problemas, pois que os
desdobramentos vão se ampliando, com o desdobramento das responsabilidades: atos dolosos ou
culposos, responsabilidades diretas ou indiretas, e etc..
Em alguns países, o responsável pelo dano deve reparar a perda sofrida por
outrem, monetariamente ou entregando algo similar, quase sempre o mais usual é através de
reparação pecuniária. Além dessa reparação o responsável também é obrigado a “limpar” o local e
pode sofrer uma punição, conhecida como punitive damage. Essa indenização punitiva, nos países
anglo-saxões é aplicada para que as empresas pensem duas vezes antes de voltar a praticar as
mesmas ações. Assim, quanto maior é o porte financeiro da empresa maior o valor da indenização
punitiva.
Na época em que o navio petroleiro da Exxon colidiu contra uma pedra no Canal
de Valdez, no Alaska, a empresa foi obrigada a remover todos os traços de óleo das pedras e limpar
os animais que haviam sido contaminados com o óleo, pagar uma indenização para os pescadores
que deixaram de obter seu sustento com a pesca e, além disso, o Estado puniu a empresa com uma
grande multa.
Em um artigo de Sabrina Ferreira ela cita que no derrame de 40 milhões de óleo
cru a Exxon gastou dois bilhões de dólares, distribuiu 900 milhões de dólares entre o Estado do
Alaska, alguns cidadãos e o Órgão de recuperação do ecossistema e 500 milhões de dólares aos
habitantes da área afetada, isso em decorrência do acidente ocorrido em 24 de março de 1989, ou
seja, daqui a poucos dias ter-se-á o “aniversário” de 23 anos da ocorrência, que teve como resultado
uma série de avaliações de procedimentos.
Ainda hoje, segundo alguns ambientalistas, o local ainda se ressente do acidente,
com a perda parcial da fauna e a baixa recuperação de uma parte da flora.
No nosso exemplo a Esso (EXXON) teve um dano com o rompimento do casco
do navio e com o óleo derramado. Além disso, teve várias perdas pecuniárias decorrentes, muitas
das quais ainda se arrastam na justiça, em decorrência de reclamações de terceiros e de ações
promovidas pelo Estado para a preservação do ecossistema.
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10. Em resumo, a perda está relacionada a uma indenização ou gasto e o dano a um
bem. O nome de uma empresa é um bem. Assim, a questão da definição fica confusa dependendo
do ângulo de avaliação e do propósito da mesma.
Planos de ação
Ao contrario do que muitos possam entender, os planos de ações são elaborados
após identificar-se um problema que pode impactar do desempenho de uma matriz decisória ou no
planejamento de uma atividade.
O ideal é quando os planos são implementados antes de os problemas ocorrerem,
assim, tem-se a chance de evitar que esses venham a surgir. Por essa razão é que elencamos
anteriormente uma série de ações.
Inicialmente um plano começa com a discussão de um problema que está em vias
de ocorrer. Esse problema pode ser um novo projeto, uma mudança de estratégias, um plano de
demissão, uma redução de custos, a abertura do capital financeiro, a transferência do controle
acionário, inclusive para os filhos, enfim, algo que possa alterar os rumos da empresa.
Todas as vezes que vêm à mente mudanças, a primeira coisa que identificamos
são palavras que já se tornaram corriqueiras nos livros de Administração, como: Missão, Visão,
Objetivos e Valores. Para muitas das empresas esses conceitos não costumam ser bem entendidos e
em outras não passam de “palavras bonitas em quadros na recepção”. Ou seja, passam a não ter
muito valor para aqueles que realmente empurram a empresa para frente, que são os trabalhadores.
Aliás, como o tema é fascinante, em alguns momentos temos que ter um momento para “respirar”,
já que ainda há muito que se dizer.
Alguns estudos realizados no passado informavam que quase 70% das empresas
deixou de existir na terceira geração de seus diretores. Isso significa que para aquele que fundou a
empresa e que tinha em vista atender ou cumprir uma missão, tendo uma visão do que queria,
buscando os valores necessários e estabelecendo as metas requeridas poderia não ser o que seus
sucessores desejavam. “Meu avô foi engenheiro, meu pai também foi engenheiro e eu quero ser
médico.” Será que essa frase não pode realmente existir na cabeça de muitos dos sucessores de
grandes empresas? Assim, o que realmente são esses termos?
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11. A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduzindo a finalidade última da empresa,
e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. Em resumo, o que queremos ser.
A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a
organização pode definir e redigir após responder à questão “para onde pretende ir?” Também em
resumo, como desejamos ser.
Os valores são o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a
prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples
relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Através dos valores
as organizações expressam de forma pretendem agir para atingir suas missões e visões.
Os objetivos são resultados quantitativos e ou qualitativos que a empresa pretende alcançar num
determinado espaço de tempo, devendo ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar
como condutores do caminho da visão. Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados
em metas, que são fragmentos de um objetivo. As metas podem ser estruturadas através de
indicadores, que possibilitam saber, passo a passo, se os valores estão coerentes com a visão e se
essa possibilita atingir-se a missão almejada.
Como missão, queremos ser a maior construtora de edifícios residenciais do
Estado do Rio de Janeiro.
Como visão, pretendemos estar entre as cinco maiores construtoras nos próximos
três anos. Para tanto, nossos valores serão o de atender às necessidades dos clientes suplantando-as.
Para que isso ocorra, nossos objetivos básicos serão a da capacitação de todos os nossos
funcionários, o estabelecimento de parcerias comerciais, e a da implantação e implementação de
programas de certificação.
Em uma visão de 180º, se tivermos uma empresa com funcionários capacitados e
parceiros comerciais desenvolvidos não simplesmente por meios comerciais, mas em termos de
desenvolvimento de produtos e serviços, teremos muito mais chance de nossos valores sejam
percebidos. Nessa percepção pelos clientes, esses poderão sentir que temos uma visão de mercado e
com essa, uma missão a perseguir, qual seja, a de sermos a maior construtora de edifícios
residenciais do Estado do Rio de Janeiro.
Para que tudo isso consiga dar certo teremos que ter uma radiografia não só da
empresa como também do mercado como um todo. Lembramo-nos de um planejamento estratégico
que participamos no final da década de 80, quando a inflação beirava à casa dos 80%.
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12. Nossa surpresa foi receber um caderno de obrigações, na verdade três volumes,
que continham coisas impensáveis na época (tratava-se de uma empresa multinacional). Haviam
perguntas como:
O que eu acho de minha empresa?
Qual é o meu ponto fraco?
Como meus clientes me veem?
Como somos vistos por nossos concorrentes?
Enfim, tratava-se de questões que antes de abordar a empresa procurava situá-la
no contexto das demais empresas. Um planejamento é algo muito sério e precisa ter o envolvimento
de todos.
Se há uma falha, para o cliente a falha é da empresa. Se um funcionário
desenvolve um bom produto, para o cliente a empresa lançou um bom produto.
Os clientes não vêm a empresa por partes e sim como um conjunto. Por outro
lado, os trabalhadores muitas vezes não se veem fazendo parte de uma equipe, já que não há
méritos.
Infelizmente existe o sistema de meritocracia, onde somente aquele que
desenvolve algo é o premiado, não importando que muitos tenham contribuído com ideias e
sugestões para o bom desenvolvimento do produto.
Por exemplo, precisamos contratar mais mão de obra para concluir uma atividade
crítica. Essa mão de obra já se encontra empregada em outros empreendimentos e ganhando mais.
O que fazer? Há a possibilidade de capacitar mais mão de obra, o que termina sendo inviável pelo
tempo e prazo de entrega de mão de obra.
Em verdade, em todo o planejamento deve existir sempre o “plano B”, caso o
planejamento habitual da empresa não possa ser posto em prática. Essas alternativas devem ser
avaliadas e reavaliadas periodicamente, para que a empresa não seja pega de surpresa caso algum
empecilho venha a se manifestar.
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13. Elaboração da Matriz de Decisão
Para que possamos elaborar uma matriz de decisão temos que saber, antes de
qualquer coisa, os propósitos. Voltando a nossa Obra Civil, vamos abrir um pouco nossos
horizontes para “navegar” nessa área.
Uma obra civil tem um propósito. Esse é conhecido como missão, fim ou
finalidade. Para uma construtora de uma edificação comercial ou não, o seu propósito naquele
período é o de executar o projeto e edificar a construção para entrega-la nas condições propostas em
contrato.
Podem existir propósitos distintos, como as chamadas obras administradas,
quando quem dita o ritmo são os empreendedores.
De qualquer forma, em um planejamento estipulam-se prazos, metas, padrões de
qualidade, enfim, adotam-se as determinações do comprador ou do empreendedor, sempre de
maneira que possam ser esses atingidos. Não se pode informar a um comprador que a construção
será entregue em um prazo que sabidamente é impossível de ser atingido.
Quem adquire um imóvel de uma construtora se preocupa com o prazo de
recebimento de seu bem e da qualidade veiculada no folder da empresa e no contrato. Quase sempre
as pessoas adquirem um imóvel sem ter total conhecimento do projeto e de algumas implicações
como: alvará, exigências anteriores com relação ao terreno, entre outras. Até por isso o negócio
pode ser considerado como de boa fé. Quase sempre é um contrato de adesão, já que os contratos
tendem a seguir um único modelo.
Para o comprador, prazo é uma questão importante. Também para ele, custo é
relevante, já que tudo tem que caber em seu orçamento.
Para a construtora, a quantidade de vendas é um dos aspectos mais importantes.
Se fizermos uma enquete a respeito do tema iremos nos certificar que uma empresa valoriza muito
iniciar uma obra com todas as unidades vendidas, porque passa a ter mais dinheiro em caixa, e
dessa forma pode adquirir os principais insumos com ganhos financeiros.
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14. Para os clientes, uma obra que já inicia com todas as suas unidades vendidas em
um sinal de que a empresa tem credibilidade. Essa questão é importante em um mercado carente de
empresas que não atrasam ou que entregam aquilo que foi adquirido pelos clientes.
Muitas das construtoras terceirizam boa parte da obra. Não é raro encontrar-se
empresas que apenas gerenciam o empreendimento. Para esses, a prioridade passa a ser a agilidade
de conclusão, para que possa receber seu pagamento. Quanto mais rápido, mais obras conseguem
executar, essa é a regra.
Nessas três análises percebe-se que o prazo é importante tanto para quem compra,
quanto para quem vende e para quem executa. Até por isso, a questão prazo passa a ser relevante
em nossa matriz decisória.
Outro aspecto é o que diz respeito à qualidade da construção. Esse conceito é
distinto tanto para quem compra quanto para quem vende ou produz. O comprador faz questão de
um “acabamento de primeira”.
O vendedor, ou empreendedor, costuma empregar essa questão para valorizar o
nome de sua empresa. Mas, para aquele que realmente produz, qualidade é algo que custa e que
muitas vezes não representa um ganho a mais e sim um custo a mais.
Aqui se tem a questão do retrabalho, dos desperdícios tão comentados, e outras
questões associadas. Muitos artigos citam que os níveis de desperdícios que antes estavam próximos
a 10% do custo de uma obra hoje estão abaixo de 5%, o que continua sendo elevado. È nesse tópico
que o construtor passa a ter maior ou menos lucro, já que o cliente paga pelo imóvel pronto e
acabado.
Por exemplo, a paginação de piso cerâmico ou de azulejos em pisos e paredes
pode significar alguns mil reais de perdas ou lucros, da mesma forma que as dimensões dos
cômodos. Muitas vezes essas dimensões levam em consideração o tamanho do terreno, mas podem
influenciar nos custos finais dos materiais,
Se uma “vara de ferro” também conhecida como vergalhão de aço é comprada
com o tamanho de 12 metros e cortada seguida vezes com tamanhos de 2,70m, lógico é que vão
existir sobras, quase sempre não utilizadas na obra.
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15. Lembramo-nos de um empreendimento habitacional para moradias populares
onde no projeto tínhamos a preocupação até com relação a metragem dos cômodos e o pé direito
dos ambientes para evitar cortes desnecessários de azulejos e tijolos.
O projeto, bem elaborado, possibilitou que um módulo composto de duas casas
geminadas, com aproximadamente 50m2 cada pudesse ser entregue a cada 22 dias com o trabalho
de quatro operários supervisionados parcialmente por um encarregado. Ou seja, um encarregado
tinha sob sua supervisão duas equipes de quatro empregados, que entregavam quatro casas a cada
22 dias. O nível de desperdício foi inferior a 1%, porque os tijolos (blocos cerâmicos) já vinham de
fábrica preparados para servirem de verga, contra verga, ou de canto, poisos blocos eram de dois
furos com dimensões de 20cm x 10cm x 10cm. A empresa fornecia blocos de 10cm x 10cm x 10cm.
Gastou-se mais 30% no tempo normalmente despendido no projeto para ganhar-se
no aumento de produção e na redução dos custos. Ou seja, na maioria das vezes é melhor “perderse” um pouco mais de tempo na análise do projeto do que muitos meses a mais na execução da
obra, sem pensarmos em eventuais ganhos, evitando-se o desperdício.
Em uma obra que realizamos em meados da década de 70, a construção do Porto
de Sepetiba, até então obra inédita por empregar a maior parte de seus elementos estruturais em prémoldados, as formas adotadas tinham um reaproveitamento superior a oito vezes. Ainda hoje, em
obras mais simples, como a de prédios comerciais as formas não chegam a ser reaproveitadas nem
três vezes, o que é um enorme desperdício de tempo e de dinheiro.
Como avaliar-se isso tudo? Como verificar-se se os cronogramas encontravam-se
sem desvios? Como saber-se se os custos estavam sob controle? Eram aplicados formulários de
controle que mais voltados às necessidades da construtora. Essa, por sua vez, empregava as
informações mais relevantes para repassar aos compradores.
Não há uma Matriz de Decisão que atenda as necessidades de todos os
envolvidos. Há informações de uma matriz que podem ser de interesse de outros envolvidos. Por
exemplo, quando acompanhamos o cronograma de obras o resultado passa a ser importante ao
comprador. Também é uma informação relevante para o setor financeiro da empresa, pois através
dessa ela possui um melhor controle do fluxo de caixa.
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16. Aspectos negativos ao estabelecimento de matrizes decisórias
Vários são os aspectos chamados de negativos que podem por a perder todo um
processo de planejamento de atividades. Devem-se ter os cuidados necessários para não se inserir
em um planejamento ações que, de antemão, não poderão ser atendidas. Algumas desses são:
•
Prazos justos que não levem em consideração a revisão dos projetos, o arregimentamento de
mão de obra, local e proveniente de outras obras da empresa;
•
Falta de previsão de utilização de equipamentos especiais, como por exemplo, guindastes,
pórticos, pontes rolantes, rolos compressores, betoneiras, centrais de concreto entre outros;
•
Imprevisibilidade de recebimento de itens que serão agregados à construção, como por
exemplo: revestimentos internos e externos, elevadores, janelas, incluso caixilhos e vidros,
transformadores, dispositivos especiais para a coleta de águas de chuva ou de placas
coletoras de luz solar, entre tantos outros. Não se pode esquecer que muitos desses itens
devem ter adiantamento de pagamentos e que às vezes, como no caso dos elevadores,
somente são montados depois que a edificação estiver sendo suportada por transformadores
próprios;
•
Falta de um adequado planejamento das atividades no canteiro de obras;
•
Falta de planejamento no suprimento de materiais;
•
Falta de alternativas na fase de projeto, de substituição de itens, como por exemplo, de
estacas moldadas in loco por pré-moldadas ou em perfis metálicos, substituição de estrutura
concretada no local por elementos pré-moldadas, substituição de alvenarias de blocos
cerâmicos ou de cimento por paredes drywall, entre tantas outras alternativas de
substituição. Deve-se considerar que há mudanças de projeto que terminam por reduzir os
custos da obra, ou reverter o atraso na entrega;
•
Falta de mão de obra especializada;
•
Falta de uma estrutura operacional capacitada, entre outras.
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17. Matriz SWOT
Entre tantas matrizes decisórias, uma das mais simples e de aplicação imediata é a
Matriz SWOT, pois possibilita posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no contexto
das demais empresas consideradas concorrentes e que disputam o mesmo mercado. O modelo é
atribuído a Albert Humphrey, que no período entre 1960 e 1970 liderou um projeto de pesquisa na
Universidade de Stanford, empregando para tal os dados fornecidos pelas 500 maiores empresas
americanas em todos os segmentos.
Assim, a Matriz não deve ser adotada no sentido geral e sim quando se comparam
empresas do mesmo segmento de atuação, pois são essas as prováveis concorrentes. O nome da
Matriz é um acrônimo de quatro das palavras consideradas como chave para a análise:
S = Strengths (Forças);
W = Weaknesses (Fraquesas);
O = Opportunities (Oportunidades) e
T = Threats (Ameaças).
Essas palavras são posicionadas em um quadro, como o apresentado a seguir, a título ilustrativo, e
possibilitam que os dirigentes possam avaliar a empresa de acordo com os objetivos propostos.
Para a conquista dos objetivos
(Organização)
(ambiemte)
Internos
Externos
Origem dos Aspectos
Aspectos positivos
Aspectos negativos
Forças
Fraquezas
Oportunidades
Ameaças
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18. Ambiente Interno
O ambiente interno é o da própria organização. Aparentemente é o de mais fácil
administração. Ocorre que disputas internas pelo poder, multiplicidade de culturas internas, falta de
visão dos administradores, entre inúmeros outros são a causa dos desastres ou insucessos.
Nesse ambiente o administrador deve identificar quais são as forças e as
fraquezas, ou seja, onde a empresa é boa (projeto, execução, disponibilidade de equipamentos,
quantidade e qualidade de mão de obra, canteiros-pulmão, etc.) e onde ela é fraca (gerentes
inexperientes, ambiente onde as disputas pelo poder são incentivadas, ausência de informação geral,
proposital, existência de acirradas disputas negociais, falta de interesse da alta gerência, existência
de múltiplos negócios mais lucrativos, entre outros)
Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e
níveis de desempenho que se pode gerir). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual
da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que
ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta
forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e
quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos,
minimizar seu efeito. Essas ações devem ser rápoidas e eficazes, não devendo ser postergadas.
Ambiente Externo
O ambiente externo é aquele dominado pelos concorrentes. Se a empresa quer
fazer parte daquelas que dominam deve agir com igual força que as demais. Mas somente isso não é
suficiente. Deve ter mais criatividade que as demais. Para isso, muitas vezes a sua estrutura
gerencial deve ser leva o suficiente para ser ágil.
Empresas onde as decisões são compartilhadas com muitos gerentes com perfís
distintos são empresas lerdas, ou sejam demoram muito para tomar uma iniciativa. Nesse ambiente
é importante conhecer-se as oportunidades que se apresentam e as ameaças. Uma ameaça pode vir
com uma concorrente adquirindo um terreno ao lado do terreno onde a emppresa está levantando
um empreendimento.
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19. Mesmo estando o ambiente externo totalmente fora do controle da organização e
essa não tendo como controlá-lo, deve, ou tem a obrigação de conhecê-lo e monitorá-lo com
freqüência de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre
é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.
Muitas vezes a ameaça, a primeira vista, pode ser uma oportunidade.
Se uma empresa resolve lançar um empreendimento comercial, pode-se avaliar o
que poderia ser lançado nas proximidades que viesse a complementar a idéia ou pensamento do
consumidor/cliente. Não se deve esquecer que o consumidor termina sendo um pouco “preguiçoso”
se essa é a palavra correta, isto porque busca mais comonidade, daí a razão do sucesso dos
shoppings centers, que passaram a contar com cinemas retirando os demais cinemas dos centros das
cidades.
Se o concorrente lança um empreendimento residencial em um local onde é dificil
encontrarem-se estacionamentos, porque não construir-se um edifício-garagem nas proximidades.
Talvez os exemplos não sejam os melhores, mais a idéia, quando se trata de analisar o concorrente,
não é “bater de frente” e sim buscar sinergia. Muitas vezes é mais interessante somar-se forças do
que perder clientes.
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem
competitiva da empresa.
Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva
da empresa.
(Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às perspectivas de evolução de mercado; Fatores
provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão
da empresa). As oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores
externos.
A combinação destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variáveis,
Forças e Fraquezas; Oportunidades e Ameaças, servirão para facilitar a análise e a procura para
tomada de decisões na definição das estratégias de negócios da empresa.
Forças e Oportunidades - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as
oportunidades detectadas.
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20. Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos
pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.
Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das
ameaças detetadas.
Fraquezas e Ameaças - As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e,
tanto quanto possível, fazer face às ameaças.
Em um primeiro momento pode ser difícil detectar-se mudanças tão inesperadas
assim, como a de reverter as fraquezas de uma empresa ou as ameaças dos concorrentes. O primeiro
passo é o de QUERER MUDAR.
Quando a empresa estabelece essa Visão, o próximo passo é o de avaliar quais as
estratégias que irá adotar e implementar metas para isso. Se o problema é na redução dos custos,
muitas das empresas pensam, em primeiro lugar, na demissão dos funcionários, ao invés da
negociação com os fornecedores ou na mudança dos processos de produção.
Os funcionários são o maior patrimônio da empresa. Aliás, o segundo maior,
porque o primeiro, é o nome da empresa, que deve passar para os clientes a sensação de
credibilidade, algo que se conquista e que demora em se conquistar.
Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de decisão
ao nível de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e
minimizar os pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos fracos das ameaças.
Como deve estar claro, tanto os aspectos internos como os aspectos externos, têm
seus aspectos positivos contrários aos aspectos negativos. Por exemplo, uma organização pode ter
como seu ponto forte o fato de estar certificada, sendo esse um predicado bastante ressaltado pelo
mercado e consumidores. Como ponto fraco a empresa pode ter um quadro de funcionários bastante
jovens.
Não nos esquecemos de uma empresa em que trabalhamos, no início dos anos
2000, que precisava estar certificada para obter recursos da Caixa Econômica Federal. Nós
atuávamos na área de planejamento e de qualidade. Assim, coube-nos a responsabilidade de
elaborar todos os procedimentos e certificar a empresa. Como essa tinha várias linhas de ação, a
implantação de procedimentos era mais complexa.
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21. Por exemplo, um dos encarregados utilizava baldes para preparar a argamassa e o
concreto. Em outra obra o encarregado preferia pás. Em outra obra utilizavam latas de 20 litros e,
em apenas uma, usavam uma padiola, ou seja, uma caixa de madeira, padronizada, com dois varais
para que dois operários jogassem o conteúdo no interior das betoneiras. Em um determinado dia o
dono da empresa nossa questionou do porquê estarmos padronizando tudo. Depois de explicado, ele
disse: “o melhor é construir as padiolas, sujá-las de massa, deixar os procedimentos na parede e não
fazer massa quando os auditores chegarem”.
Essa cultura, infelizmente, é a seguida por muitas empresas quando se menciona a
questão da normatização das atividades. Esse é um dos pontos fracos, e ao mesmo tempo, um dos
pontos fortes. A empresa preparada e que segue procedimentos gera menos retrabalho, tem menos
desperdício e pode alternar sua força de trabalho sem que isso venha a impactar no andamento das
obras. Esse tipo de empresa certamente é uma daquelas que está na trilha do sucesso.
Ora, se os pontos fortes se contrapõem aos pontos fracos, o ilógico seria que esses
tivessem o mesmo peso em uma avaliação decisória, já que a tendência das empresas é sempre
encontrar mais pontos positivos ou fortes do que pontos negativos, caso estejamos tratando de uma
auto avaliação. Assim, até mesmo por essa razão devemos ponderar todos esses aspectos e, ao final
de um processo avaliatório tentar entender o que precisa ser mudado para que a empresa não perca
espaço dentro de seu nicho de mercado.
Para a aplicação de nossa Matriz SWOT Modificada iremos encontrar cinco itens
para cada uma das avaliações e atribuir pontos.
A idéia principal é a de que tudo aquilo que representar um aspecto interno que
seja positivo estará na “área de conforto” da empresa. Assim, para poder auxiliá-la a sair de sua
zona de conforto e buscar um confronto que seja positivo, ou melhor, para que possamos induzir a
empresa a buscar constantemente a melhoria de seus processos, aplicaremos graus menores.
Por outro lado, os aspectos externos não necessariamente dependem de ações da
empresa. Entretanto, se essa não estiver acompanhando as tendências do mercado poderá não obter
o sucesso desejado. Assim também teremos uma pontuação menor.
Exemplificando, imaginemos que a empresa tem a expertise necessária para
executar um projeto de boa qualidade e possui um terreno em local apropriado para aquele projeto.
Todavia, o mercado está passando por incertezas quanto a estabilidade econômica e os prováveis
investidores não estão preocupados em investir em ativos de baixa liquidez, como são os imóveis.
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22. Neste cenário, uma boa empresa, um bom projeto e um bom local não
necessariamente redundará em um sucesso de vendas. Em outro exemplo a mesma empresa pode
pretender lançar imóveis de três e quatro dormitórios em uma fase em que o mercado imobiliário
busca imóveis de um e dois dormitórios. Também aqui as chances de haver um sucesso de vendas
será menor do que o esperado.
1. Aspectos Positivos
a) Internos – Pontos Fortes
Podem ser considerados os aspectos que possibilitam a “sobrevivência da empresa. Podem estar
associados a aqueles que possibilitam que a empresa se mantenha no mercado, sem entretanto
vislumbrar crescimentos ou quedas.
•
Equipe de trabalhadores com pelo menos cinco anos de empresa;
•
Trabalhadores qualificados para suas funções;
•
Existência de critérios de bonificação ou premiação;
•
Existência de metodologias de trabalho especializadas (há muitas empresas que substituem
os andaimes internos, para nivelar e pintar paredes por “pernas de pau, com uma maior
rapidez na realização dos serviços, lajes totalmente niveladas, evitando contrapisos,
ambientes com dimensões padronizadas, para reduzir as perdas com os azulejos e ladrilhos,
etc.);
•
Qualificação dos supervisores.
b) Externos – Oportunidades
Podem ser considerados os aspectos que possibilitam o crescimento da empresa, ou seja, sua
consolidação e ampliação de negócios. A empresa deve se aproveitar das oportunidades geradas
para poder crescer.
•
Estoque de terrenos em áreas onde haverá tendência de crescimento;
•
Estabelecimento de parcerias estratégicas, através do desenvolvimento de fornecedores;
•
Definição de níveis de terceirização com mão de obra local, tanto quanto possível;
•
Estruturação de fortes ações mercadológicas e de fixação de imagem;
•
Parcerias com corretores e ou prestadores de serviços locais.
2. Aspectos Negativos
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23. a) Internos – Fraquezas
São os aspectos associados à manutenção da empresa. Manutenção tem um conceito distinto de
sobrevivência. Enquanto que o segundo termo significa que a empresa continua existindo, no
primeiro termo a empresa consegue manter seu Status.
•
Incentivo à manutenção da mão de obra especializada após a conclusão do empreendimento,
evitando assim que os concorrentes se aproveitem daquilo que os trabalhadores tiveram
conhecimento na empresa;
•
Criação de maior vínculo dos funcionários com a empresa, em todos os níveis;
•
Desenvolvimento de ações de cunho sociais internas, como empréstimos em caso de
doenças, planos de saúde, entre outros;
•
Apoio psicológico nos ambientes das obras para a detecção precoce de situações de conflito;
•
Criação de campanhas de sugestões e de apoio, inclusive com premiações, que incentivem a
criatividade dos trabalhadores.
b) Externos – Ameaças (grau 3)
Os aspectos externos associados a ameaças encontram-se relacionados ao desenvolvimento da
empresa. Uma ameaça, externa, pode prejudicar o desenvolvimento ou crescimento da empresa.
•
Estabelecimento de parcerias estratégicas;
•
Estabelecimento de acordos operacionais de cooperação;
•
Avaliação das tendências de mercado e das análises de crescimento de demandas;
•
Revisão constante das estratégias internas da empresa, evitando que sejam contaminadas
com as estratégias lançadas pelas concorrentes;
•
Participar ativamente das ações sociais e externas, mesmo as envolvendo as concorrentes,
através dos sindicatos de classe, entre outros.
Conclusão
A estruturação de uma matriz de decisão para uma empresa que atua no ramo da
construção civil é, certamente, a mesma para qualquer outra empresa de qualquer outra área.
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24. Quando se trata de empreendimentos, só existem dois lados, o de dentro e o de fora, como se fora
um círculo.
No seu interior, há, certamente, pontos fortes e fracos. A empresa deve, cada vez
mais, fortalecer os pontos já fortes e corrigir os defeitos dos pontos fracos. Quando a empresa é
forte em todos os aspectos dificilmente será derrotada. Isso foi dito por nas Fábulas de Jean de La
Fontaine, quando cita os quatro touros pastando sendo assediados por um leão. Como o leão não
conseguia derrotar os quatro touros, buscou minar a resistência de uma a um dos touros e assim os
venceu.
Não há empresas onde todas as áreas internas sejam perfeitamente harmônicas. Os
conflitos sempre existem, pois fazem parte da natureza humana. O que os concorrentes muitas vezes
fazem é “ficar de olho” naqueles profissionais mais gabaritados e que farão falta ‘a empresa. Na
primeira oportunidade ou assédio oferecem um melhor salário ou uma melhor condição de trabalho
e o tiram da empresa.
Outro aspecto a ser considerado é quando a empresa não tem a humildade
suficiente para reconhecer que as concorrentes podem ser melhores. Se isso ocorre elas sempre
serão melhores. Se a empresa reconhecer onde e de que forma as demais são melhores e buscar ser
ainda melhor do que elas certamente será uma vencedora.
A idéia de uma matriz decisória mais simples, como a SWOT, é a de possibilitar a
autorreflexão das empresas buscando o que na área da Qualidade se denomina: o contínuo
aprimoramento (Ciclo do PDCA), onde a cada rodada – reflexão - corrigem-se os erros.
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