Apresentação dos equívocos gerenciais que usualmente cometemos face a complexidade e introdução da abordagem Management 3.0.

1. Alejandro Olchik
@aolchik

2. clientes descontentes
Era uma vez uma empresa com
2

3. qualidade e a produtividade
Satisfação dos clientes era baixa pois eram baixas a
3

4. falta de habilidade e disciplina
Qualidade e produtividade eram baixas pois havia
4

5. pressão nos times
A insatisfação dos clientes aumentava a
5

6. falta de tempo
para educação
O stress no trabalho
se traduzia em
6

7. falta de habilidade
e falta de disciplina
Ausência de
educação significava
7

8. os times infelizes
A pressão dos clientes deixava
8

9. desmotivação
Falta de habilidade e clientes insatisfeitos aumentavam a
9

10. queda na
produtividade
Queda na
motivação gerava
10

11. Diagrama de Ciclo Causal
Chamamos isto de
Diagrama de Efeitos)
(Alguns chamam de
11

12. ciclos viciosos
Mostra que no negócio existem
12

13. muitos
E não somente um, mas
13

14. receitas estavam
caindo
A gerência constatou que
14

15. cortavam orçamentos
Tentaram apoiar melhorias
ao mesmo tempo que
15

16. Ao mesmo tempo, a pressão tecnológica era crescente
E devido a uma crise, a pressão econonômica também aumentou
16

17. Não é necessário dizer que este negócio está
CONDENADO
17

18. Quais os equívocos que cometemos
ao enfrentar esse tipo de confusão
18

19. Equívoco #1
Assumir que as coisas se
comportam de forma linear
19

20. 20

21. 21venturebeat.com

22. 22
Causation Fallacy.
Our linear thinking minds see the
world as a place full of easily
explainable events with simple
causes and simple effects.
Gerald Weinberg

23. 23www.crazygallery.info

24. Equívoco #2
Tratar a organização como uma
máquina
24

25. Um time de sofware é um sistema adaptivo complexo (em
inglês, CAS), porque consiste de partes (pessoas) que formam
um sistema (time), e o sistema apresenta comportamento
complexo enquanto se adapta continuamente a um ambiente
em transformação. 25

26. É o mesmo com o cérebro, bactérias, sistema
imunológico, a Internet, paises, jardins, cidades, e
colméias.
São todos sistemas adaptativos complexos.
26

27. Teoria da Complexidade é
na prática, uma
miscelânea de teorias.
27

28. Gestores “liderando” uma hierarquia de
“seguidores” não é uma metáfora adequada
28

29. Gerentes no Sistema
Gestores são como outras pessoas,
eles apenas tem alguns “poderes especiais”
29

30. Gerentes no Ambiente
Ou... gerentes são parte do contexto do time,
restringindo e conduzindo o sistema
30

31. Os limites do sistema são nebulosos,
logo, você pode escolher...
Sistema Ambiente
Isso depende do problema que você está tentando resolver
ou
31

32. 32
Our aim is to be the biggest
or second biggest market
player, and to return
maximum value to
stockholders.
Agosto de 1981JackWelsh

33. 33
Teoria X TeoriaY
Pessoas não gostam de trabalhar,
acham o trabalho chato e o evitarão
se possível.
Pessoas precisam trabalhar e querem
se interessar pelo trabalho. Nas
condições certas, podem desfrutar do
trabalho.
Pessoas devem ser forçadas ou
subornadas para fazer o que é certo
Pessoas se auto direcionam frente a um
objetivo que aceitam.
Pessoas preferem ser direcionadas
ao invés de aceitar responsabilidade
(que evitam dentro do possível).
Pessoas vão buscar e aceitar
responsabilidade, nas condições certas.
Pessoas são motivadas
principalmente pelo dinheiro e tem
medo de perder o emprego.
Nas condições certas, as pessoas são
motivadas pelo desejo de realizar o seu
potencial.
As pessoas são pouco criativas – a
não ser para contrariar regras.
Criatividade e genialidade estão
presentes em todos, apesar de serem
pouco utilizadas.
Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960

34. Equívoco #3
Agir como se nossa
visão fosse objetiva
34

35. Você nunca é um observador independente.
Ou você influencia as pessoas e os relacionamentos
diretamente, ou você influencia o ambiente e os
limites, ou ambos.
Independente do que você fizer, sua simples presença
já influenciará o sistema.
35

36. Exemplo: Velocidade
http://www.flickr.com/photos/kakutani/2761992149/ © 2004 Shintaro Kakutani, Creative Commons 3.0
Foque na métrica e com certeza
ela melhora.
36

37. Equívoco #4
Acreditar que a
auto-organização é boa
37

38. Auto-organização é o
comportamento padrão
em sistemas adaptativos complexos
38

39. Gerentes querem uma
auto-organização que adicione
Valor
39

40. 41mafiarocker.com

41. Equivoco #5
Acreditar que cobrimos
todos os riscos
42

42. Sistemas complexos são complexos devido aos vários
relacionamentos, tanto os conhecidos como os desconhecidos,
que tornam o sistema imprevisível 48

43. Conhecidos
desconhecidos
As coisas que você sabe que
você não sabe
Exemplo…quem receberá o
curinga no jogo de cartas?
49

44. Desconhecidos
desconhecidos
As coisas que você não sabe
que você não sabe
Exemplo…hein?
50

45. 51usahitman.com

46. Dado o que não conhecemos é
melhor centralizar ou distribuir o
controle?
52

47. Equívoco #6
Achar que o todo é igual a
soma das partes
53

48. Emergência
Algumas propriedades e
comportamentos de times não
podem ser diretamente rastreadas
a membros específicos do time
54

49. Infelizmente, propriedades
emergentes são bastante
imprevisíveis
55

50. 56

51. 57
www.uctcorp.com/

52. Equívoco #7
Confundir complicado com
complexo
58

53. A estrutura de um sistema pode ser
Complicada
difícil de entender
Simples
fácil de entender
59

54. O comportamento de um sistema pode ser
Ordenado
totalmente
previsível
Complexo
mais ou menos
imprevisível
Caótico
muito
imprevisível
60

55. Você pode tentar simplificar um sistema para torná-lo compreensível
Mas você não pode linearizar um sistema para torná-lo previsível
61

56. 63

57. • Tratar a organização como uma máquina
• Agir como se nossa visão fosse objetiva
• Confundir complicado com complexo
• Assumir que as coisas se comportam de forma linear
• Acreditar que o todo é igual a soma das partes
• Pensar que cobrimos todos os riscos
• Acreditar que a auto-organização é boa
64
Nossos equívocos frente a complexidade

58. Organogramas
Contratação por chefe de
RH
Controle de presença
Descrição de cargos
Bonificações
Sistemas de sugestões
Avaliação de desempenho
Metas individuais
65
Como esses equívocos se manifestam?
Negociação de metas
Cargos e salários
Orçamentos
Cotas
Horas extras
Aprovação de férias
Plano de riscos
operacionais
…

59. 66
ComplexAdaptive
Systems theory is one
of the root threads of
agile development.
Jim Highsmith

60. http://www.versionone.com/pdf/7th-Annual-State-of-Agile-Development-Survey.pdf
1. Managing changing priorities
2. Increased Productivity
3. Improved project visibility
4. Improved team morale
5. Enhanced software quality
6. Reduce risk
7. Faster time-to-market
8. Better alignment between IT & business objectives
67

61. 68
http://www.versionone.com/pdf/7th-Annual-State-of-Agile-Development-Survey.pdf

62. 69
http://www.versionone.com/pdf/7th-Annual-State-of-Agile-Development-Survey.pdf

63. Management 3.0
Jurgen Appelo

64. 3.0?
Por que
71

65. Management 3.0

66. Pessoas são as partes mais
importante de uma organização e
gerentes devem fazer tudo o que
puderem para manter as pessoas
ativas, criativas e motivadas.

67. Times podem se auto-organizar,
e isso requer empoderamento,
autorização e confiança da
gestão.

68. Auto-organização pode levar
a qualquer coisa, logo é
necessário proteger as
pessoas e os recursos
compartilhados,
… e oferecer as pessoas um
propósito claro e metas definidas.

69. Os times não podem atingir
suas metas se os seus
membros não forem
suficientemente capazes,
logo os gerentes devem
contribuir para o
desenvolvimento de
competência.

70. Muitos times operam dentro do contexto de organizações
complexas, dessa forma é importante consider o uso de
estruturas que favoreçam a comunicação.

71. Pessoas, times e
organizações precisam
melhorar
continuamente para
adiar o fracasso por
tanto tempo quanto
possível.

72. Management3.0

73. Livro
80

74. 81

75. Alguns cases
82

76. Curso
83
Curso Management 3.0 16h
Dias 20, 21, 22 e 23 de Agosto
Das 19h00 às 22h45
Mais informações em
http://www.pmtech.com.br/curso_management_3.html

77. 84
Sobre mim...
Sócio-diretor da ionatec. Participa de projetos
ágeis desde 2002. Atuou como diretor de
desenvolvimento e operações de três empresas
que adotaram abordagens ágeis de trabalho.
Possui vivência prática em contextos que vão do
software embarcado até operações web.
Como consultor já capacitou mais de 1.000
pessoas em temas relacionados a metodologias
ágeis, apoiando empresas no desenvolvimento
de programas de aprendizado mais efetivos.
Contribui como palestras e escreve artigos
relacionados ao tema de Agilidade e gestão.@aolchik
http://linkd.in/IQzCjO
http://www.slideshare.net/aolchik