1. Inovação e incubação
na Telefônica
— uma experiência
Fundação Dom Cabral
IBMEC São Paulo / Insper
Building Ventures in Latin America
Alessandro Pietro Carro Germano
Diretoria de Inovação Estratégica — Telefônica
1

2. Nossa agenda
Por que inovar?
Como inovamos?
A incubadora
O caso TecTotal
2

3. Todos querem inovar...
The pace of our development POR QUE INOVAR?
(…) is dependent on our ability There has been (…) a strong
to successfully implement improved innovation programme
technological innovations. targeted at the core of our portfolio.
Gigante automobilística Multinacional de bens
de consumo
We remain committed to
innovation as a key element
of our culture.
Empresa líder no mercado
de hardware
The company works closely
with suppliers to
encourage innovation.
Marca de referência no
ramo alimentício
Fonte: respectivos relatórios anuais para investidores
3

4. ...Mas nem todos conseguem colocar o
discurso em prática POR QUE INOVAR?
Empresa O que as pessoas mais admiram?
1 Apple Produtos
2 Google Experiência de consumo
3 Toyota Processos
4 GE Processos
5 Microsoft Produtos
6 Tata Produtos
7 Nintendo Produtos
8 Procter & Gamble Processos
9 Sony Produtos
10 Nokia Produtos
Fonte: Business Week, abril de 2008
4

5. Alguns sintomas típicos
POR QUE INOVAR?
•Generalizada aversão ao risco, inibindo
iniciativas e punindo os erros
•Histórico de muitos projetos de inovação logo
interrompidos por “falta de foco”
•Tamanho ainda grande do negócio principal,
desmotivando oportunidades em estágio inicial
•Descrença preconcebida em novas maneiras de ganhar
dinheiro
•Incentivos estreitamente ligados a metas de curto prazo
•Burocracia represando o lançamento de novos produtos
5

6. Afinal, o que é e o que não é inovação?
POR QUE INOVAR?
É necessário diferenciar Inovar é transformar-se de
marketing de inovação. um ponto para outro diferente.
Envolve tudo, de produtos
Inovação é entrar em novos e serviços a processos.
campos de negócio nos quais
nunca estivemos antes.
Inovação é a capacidade de
Dá para inovar em
criar produtos e serviços que
3 ou 4 temas,
atendam as expectativas dos
o resto é enganação.
clientes de maneira rentável.
Fonte: entrevistas internas
6

7. Afinal, o que é e o que não é inovação?
POR QUE INOVAR?
M&A
Venturing
Inovação
estratégica
Fonte: Monitor Group (adaptado)
7

8. Nossa definição completa de inovação
POR QUE INOVAR?
Inovação
Diferente
Rentável Potencialmente
rentável
8

9. Por uma definição pragmática de inovação
• Produtos POR QUE INOVAR?
O que
Em quê? • Processos
• Clientes
• Canais
eu quero? • Mercados
• Fornecedores
• Clientes
O que é mais Com quem? • Competidores
• Empregados
• Academia
prioritário? • Indústrias adjacentes
• Outros mercados
• Curto, médio, longo prazo
O que é Quando? • Exercício atual ou próximos
• Novas gerações de clientes
factível? • Momentos de recessão
• Aumento de receitas
De que Para quê? • Diminuição de gastos
• Conquista de mercado
disponho? • Competição
• Imagem
Ajuda muito definir o que não é inovação em cada caso
9

10. Transformar uma empresa exige mudanças
profundas POR QUE INOVAR?
•Ausência da alta direção
Alto
•Falta de estratégia clara
•Poucas idéias de ruptura Plano de
Inovação •Baixa prioridade a idéias de
ruptura inovação
Grau de risco ou mudança
estratégica •Pressão por metas de curto
de ruptura prazo estratégica
Inovação •Pouca interação com
parceiros e redes externas
estratégica
•Falta de valorização de
iniciativas inovadoras nas Ações de
áreas
•Hierarquia e burocracia mudança
barrando o fluxo de idéias
Inovação •Intolerância a erros cultural e
incremental comuni-
Baixo
cação
Baixo Retorno potencial Alto
10

11. Mudança cultural não se dá por decreto
POR QUE INOVAR?
Modelagem de Visão
papéis compartilhada
Se eu vir meus Se eu souber o que
superiores, colegas e esperam de mim,
subordinados se eu estiver de
com o mesmo acordo com isso,
comportamento e se essa mudança
tiver sentido para mim
Se as estruturas,
Se eu dispuser das processos e sistemas
capacidades e reforçarem a
competências para mudança de
mudar meu comportamento que
comportamento me estão pedindo
Talento e Mecanismos
capacidades formais
11

12. Por que teimosia? Vocês ficam
mudando tudo
POR QUE INOVAR?
toda hora...
Nós já tentamos Nossa cultura não
isso antes... Já é tarde demais é assim...
para entrar nesse
mercado... Isso já fracassou
Isso não vai dar em mercados mais
certo... O risco de dar desenvolvidos...
errado é muito
alto... Não vai dar tempo,
As margens são nosso processo é
baixas, os números mais lento...
não fecham... Vai canibalizar o
nosso mercado...
Este não é o nosso
Nosso VP é contra core business...
Vamos antes
essa idéia...
definir a estratégia
e fazer um PPT...
12

13. Há um foco natural em idéias com grande
potencial, mas ainda imaturas, duvidosas POR QUE INOVAR?
Resultado absoluto
Negócios maduros
• Investir em: redução de custos e eficiência de ativos
Extrair valor
• Objetivo: gerar caixa para investir em negócios em
crescimento e lançar novos negócios
Negócios em crescimento
• Investir em: crescimento rentável
• Objetivo: evolução rápida de capacidades e
H1
H2
H3 estratégia
Negócios emergentes
• Desenvolver projetos com alto potencial de geração
de receitas, porém com elevado grau de incerteza
Investir
• Velocidade e aprendizagem são fatores críticos de
sucesso
• Futuros investimentos dependem do conhecimento
FOCO DA adquirido ao longo de cada projeto
INOVAÇÃO • O conceito de portfólio é relevante
ESTRATÉGICA
Fonte: IBM (adaptado) Horizonte de maturidade
13

14. Nossa agenda
Por que inovar?
Como inovamos?
A incubadora
O caso TecTotal
14

15. Nosso funil de idéias é permeável...
Mercado de
Conhecimentos outras COMO INOVAMOS?
e tecnologias indústrias ou
internos competidores
Mercado
ainda
inexplorado
Mercado
Gestão de tradicional
ventures
externas
e internas
Insourcing de
Conhecimentos conhecimentos
e tecnologias e tecnologia
externos externos
Fonte: Open Innovation Forum, adaptado de Chesbrough
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16. ...E ácido ao mesmo tempo
COMO INOVAMOS?
Escolha de Geração de Avaliação de Priorização Prova de
temas idéias idéias de idéias conceito Crescimento
estratégicos
Coletar a Teste ácido Alocar os Pôr o Alimentar o
inteligência e das idéias recursos de conceito à projeto até
traduzi-la em inovação prova de que possa se
idéias disponíveis clientes reais virar sozinho
• Inovar Análise de Montar uma Errar rápido • Manter o
também sensibilidade carteira de e barato espírito de
nas fontes é mais idéias com start-up
• Lembrar importante vários níveis • Parcerias
do cliente que VPL de risco para ser
— imergir mais ágil
16

17. Os temas estratégicos devem refletir
tendências sociais e a evolução tecnológica COMO INOVAMOS?
Consumidor residencial Peq./médias empresas
Alteração Extensão Relevân- Pressão Mobili- Senti- Vida Alteração Rele- Simplici- Profissio- Pressão
da da vida cia de econô- dade mento de saudável de vância do dade e nalização econô-
estrutura profis- tecnologi mico- falta de e hábitos setor de relevância das mico-
familiar sional ae financeira segurança hedo- de serviços da empresas financera
entrete- nismo consumo tecnologi
nimento a
Comuni-
cações
dirigidas
pela
pessoa
Tecnologia
Comuni-
cações
automá-
ticas
Formas de
produção,
plata-
forma e
processos
17

18. Definidos os temas prioritários, parte-se
para técnicas de construção de idéias COMO INOVAMOS?
Priorização Busca de
dos temas informações
W
or
ks
ho
de fr
Justa gmen
ps
Iteração
contínua
a
ERROS COMUNS
posi tos
• Discutir antes de aprender
ç ão
• Usar só fontes internas
• Usar só brainstorming Colisão
• Achar que idéias nascem de idéias
prontas
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19. Sessões de brainstorming não são a única
maneira de gerar idéias COMO INOVAMOS?
Inspiração Varredura Visão Coincidência Previsão por
baseada no sistemática baseada na direcionada análise
cliente tecnologia teórica
GRUPOS FOCAIS FOCADA NO CLIENTE • Pura pesquisa COLISÕES DE INDIVÍDUOS FOCADA NO CLIENTE
• Grupos focais • Tendências tecnológica • Brainstorming criativo • Benefícios 3D a clientes
• Grupos extremos demográficas • Grupos de “gênios” • Sessões de idéias killer • Análise da curva de valor
• Grupos em vans • Tendências sócio- • Padronização de • Sessões de conversações • Campos de pesquisa de
• Grupos clínicos econômicas produtos • Caixa de sugestões clientes
• Grupos de • Tendências culturais • Análise de patentes • Feedback incentivado • Funil de marketing
experimentação • Tendências de internas • Desenho de força-tarefa FOCADA NA INDÚSTRIA
• Grupos com afazeres comportamento e uso • Patrocínio acadêmico • Competição de planos • Análise da cadeia de
TÉCNICAS FOCADA NA INDÚSTRIA de negócios valor
ANTROPOLÓGICAS • Varredura periférica • Rotação de empregados • Mapa de interesses
• Busca de artigos • Varredura competitiva APOIO ÀS COLISÕES • Campos de pesquisa de
• Auto-etnografia • Varredura da cadeia de • Desenho do espaço indústria
• Entrevistas em contexto valor físico • Análise de espaços em
• Saídas conjuntas • Varredura de start-ups e • Desenho de processos branco na indústria
• Seja o cliente capital de risco • Orçamento base zero
• Vivendo com clientes • Varredura de indústrias • Polinização entre
• Pesquisa de clientes de adjacentes indústrias
vanguarda • Painéis de especialistas • 5 cês
• Pura observação • Varredura de dados • Plataforma de
FERRAMENTAS históricos capacidades
QUANTITATIVAS FOCADA NA TECNOLOGIA • Forças de ataque
• Pesquisas quantitativas • Varredura de patentes • 7 graus de liberdade
• Segmentação • Varredura de artigos estratégica
• Análise conjunta • Feiras de negócios • Planejamento de
• Análise de fatores • Literatura da indústria cenários
Fonte: traduzido de McKinsey
19

20. Estamos buscando nossas idéias em vários
canais e de várias formas não tradicionais COMO INOVAMOS?
•Imersão — a equipe atua em
“experiências” relacionadas ao tema
•Troca de experiências entre operações
na América Latina e Europa
•Concurso nacional de
planos de negócio
•Comunidade acadêmica
20

21. A avaliação e a priorização de idéias têm
características de venturing COMO INOVAMOS?
•Entendimento da necessidade latente a ser atendida
•Teste ácido das premissas de mercado
•Sensibilidade importa mais que VPL
•Risco de fazer e risco de não fazer
•Priorizar uma carteira diversificada
em termos de risco
Potencial
Risco, desconhecimento
21

22. A prova de conceito leva o novo produto
sem demora à avaliação dos clientes COMO INOVAMOS?
•Mais eficiente e abrangente que uma pesquisa tradicional
•Não é necessário desenvolver um produto final
•Tipicamente 200 clientes
•Busca incessante pelo fast track
•Errar rápido, aprender logo, gastar pouco,
corrigir durante o vôo
•Testar na prática as premissas
•Perceber na prática quais são os
principais riscos e gargalos comerciais,
operacionais, técnicos, ...
22

23. Provas bem sucedidas entram de imediato
na rota do crescimento COMO INOVAMOS?
•Garantir a conquista de posição
relevante no novo mercado através
da injeção de recursos
•Desenvolver soluções comerciais e
operacionais de massa
•Aproveitar os aprendizados recém-
adquiridos
•Liberar recursos para as próximas
provas de conceito
• Como alocar recursos permanentes para o crescimento destes projetos...
• ...Sem cair no erro de querer vender o médio prazo em áreas com
incentivos de curto prazo?
23

24. Para muitos projetos, é requerida uma
estrutura interna de fomento COMO INOVAMOS?
Transição às UNs
Distante
• Boa adaptação à metodologia
tradicional
Incubadora • Haverá prioridade das UNs
Distância do core
Venturing
• Alta complexidade
• O bem escasso é o know-how
Venturing
• Aquisição de conhecimento ou
mercado
Transição Incubadora
às UNs • Alta complexidade
Próximo
• O bem escasso é o foco interno
Baixa Necessidade de know-how externo Alta
Soluções mistas são também bem-vindas
24

25. Nossa agenda
Por que inovar?
Como inovamos?
A incubadora
O caso TecTotal
25

26. A missão da incubadora é nutrir o projeto e
protegê-lo, evitar que concorra com o core A INCUBADORA
Principais papéis da incubadora
•Prover recursos humanos e financeiros para o crescimento
do projeto
•Oferecer um ambiente físico dedicado para as equipes
•Monitorar o desempenho dos projetos através de um
Conselho
•Garantir ao empreendedor maior
autonomia na gestão do capital a ser
provido pelo Conselho
•Viabilizar o fast track dos principais
processos internos da Telefônica
26

27. Busca-se simular o ambiente de uma start-
up com recursos de venture capital A INCUBADORA
Conselho da
Incubadora
Diretoria de
Inovação • CEO e principais VPs
• Aprovação dos projetos
• Metas bimestrais
• Definição da burn rate
Oficina da
Incubadora Projeto 1
• Orçamento
• Contratos guarda-chuva Projeto 2
• Relatórios
• Cerimonial • Ambiente separado
Projeto 3 • Estímulo à criatividade
Área de Inovação Estratégica • Sem hierarquia
• Em constante mudança
Projeto 4 • Ritmo de start-up
Incubadora de Negócios
27

28. Os critérios iniciais de sucesso têm mais a
ver com a agilidade do crescimento A INCUBADORA
UN
Penetração de mercado
Graduação
Nova UN
Fábrica
Transição
(solução
de massa)
Boutique M&A
(solução
artesanal) Nova
Cancelamento empresa
Tempo
•Início do faturamento •Break-even
indicadores
•Satisfação de clientes •Receitas, EBITDA, VPL
Principais
•Quantidade de clientes •Eficiência operacional Projeto com mais
•Quantidade de canais
•Abrangência geográfica necessidade de crescer
28

29. Um enorme programa foi criado para
buscar o DNA empreendedor internamente A INCUBADORA
Teste de Curso de Banco de
Inscrição raciocínio plano de empreen-
lógico negócios dedores
Análise de Teste de Curso de
perfil perfil criatividade e
psicológico inovação
e-Learning Oficina de Curso de
em inovação empreen- técnicas de
dedores apresentação
Workshop Curso de Curso de
com RH e gestão de negociação
Inovação projetos
29

30. Em busca do perfil empreendedor
A INCUBADORA
•Movido por sonho e visão
•Voltado para ação e resultados
•Convive com o risco e aceita a
incerteza
•Autoconfiante e motivado
•Intuitivo
•Motiva-se com erros e fracassos,
entende-os como fontes de
aprendizado
•Alto grau de comprometimento
•Busca realização pessoal nos
projetos
30

31. Os trilheiros se deparam com decisões de
risco, típicas do empreendedor A INCUBADORA
Riscos Oportunidades
• Sem garantia • Participação no
de voltar à área EBITDA em caso
de origem em de graduação
caso de cancelamento • Crescimento profissional,
• Sair da zona de conforto acompanhando o projeto
• Abandonar momentaneamente • Lidar com responsabilização e
a carreira profissional anterior autonomia (como dono)
• Enturmar-se com a nova equipe • Desenvolver improviso e
e o novo líder criatividade
31

32. Já há um histórico de 3 projetos bem-
sucedidos na incubadora A INCUBADORA
32

33. Filme 1
A INCUBADORA
2ª edição da Trilha
do Empreendedor,
2008
33

34. Nossa agenda
Por que inovar?
Como inovamos?
A incubadora
O caso TecTotal
34

35. Tudo começou com a observação de alguns
indícios O CASO TECTOTAL
Sinais fracos Oportunidades identificadas
• BestBuy fazendo • Varejistas no Brasil ainda não
preparados para seguir a
dinheiro com a mesma BestBuy, embora cientes e desejosos
idéia (GeekSquad) nos EUA • Instaladores e técnicos fragmentados,
• Evolução tecnológica causando de alcance local, informais e sem
marca
confusão: siglas, padrões, etc. • Design dos produtos ainda muito
• Noção geral de que instalar focado na tecnologia e pouco no uso
equipamentos é complicado... • Evolução tecnológica aumentando o
muro entre os que sabem e os que
• Embora as pessoas continuem a não sabem
comprar cada vez mais!
Barreiras potenciais
• Nenhuma telecom havia
lançado serviço semelhante
• Telefônica não vista como o provedor
esperado destes serviços
O que fazer?
35

36. Criou-se um conceito único no mercado, e
alinhado à estratégia da Telefônica O CASO TECTOTAL
EQUIPAMENTOS NECESSIDADES DO SERVIÇOS
Nosso ecossistema
CLIENTE
Instalação
Comunicação Configuração
Informação Interconexão
Entretenimento Orientação
Segurança, vigilância Suporte a dúvidas
Automação Recomendação de músicas
Recomendação de compras
Check-up
AMBIENTES Consultoria
Treinamento
Casa Loja
Escritório Carro
OFERTAS JÁ DISPONÍVEIS
•Instalação, configuração e suporte a PC
•Configuração e criptografia de rede Wi-Fi
•Instalação e configuração de TV plasma ou LCD
•Instalação e configuração de home theater
•Venda de acessórios (cabos HDMI, suprimentos)
•Check-up acústico e de imagem
•Serviços de consultoria
36

37. A resposta do mercado foi positiva, e o
projeto cresceu velozmente O CASO TECTOTAL
D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D
06 07 08
Início da Início com
incubadora Carrefour (88 Implantação nacional
lojas) em apenas 3 semanas
Definição da Expansão a 4 Acordo
marca lojas estratégico
TecTotal com a Voki
Início em PC e
Wi-Fi
Seleção dos 5 40 vendas, Graduação do
primeiros 96% de projeto, fim
técnicos satisfação Início com da incubação
Fnac (3 lojas)
Início da prova Início em AV Início com
de conceito com Ponto Wal-Mart
Frio (1 loja)
37

38. Para atender a demanda de velocidade, foi
feita uma parceria com uma start-up O CASO TECTOTAL
• Tecnologia proprietária de call center em modelo
peer-to-peer sobre Internet
• Solução de acesso remoto fácil de usar, evitando 50%
das visitas
• Pessoal diferenciado
– Capacidades interpessoais e
técnicas acima da média
– Ótima formação
– Proatividade, cortesia, organização,
excelente apresentação
– Trabalhando de casa através de
acesso banda larga
38

39. Filme 2
O CASO TECTOTAL
Serviços da TecTotal
39

40. Hoje a TecTotal é uma empresa ágil,
consolidada e com excelentes resultados O CASO TECTOTAL
Serviços já % de clientes % de
realizados satisfeitos cobertura do
PIB do Brasil
40

41. Mensagem final
41

42. You can't wait for inspiration.
You have to go after it with a club. Originality is the fine art of
Jack London, remembering what you hear
escritor americano but forgetting where you heard it.
Laurence J. Peter,
educador canadense
The fastest way to succeed
is to double your failure rate. The more human beings
Thomas J. Watson Sr., proceed by plan, the more
fundador da IBM effectively they may be hit by accident.
Friedrich Durenmatt,
dramaturgo suíço
42

43. Muito obrigado!
Alessandro Pietro Carro Germano
Diretoria de Inovação Estratégica — Telefônica
apietro@telefonica.com.br
@apcgermano
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