1. René Gastelumendi Dargent

4. _____________________________________________________________ “ La Entropía es una medida de la pérdida de la capacidad para hacer trabajo por parte de la Energía.” ____________________________________________________________

5. En el caso del millón de dólares, estos se pueden dar por perdidos. Al estar cada moneda en un bolsillo distinto, estarán tan esparcidas como lo estarán las personas mismas que las llevan. ¡Que diferencia al trabajo que puede hacer ese mismo millón de dólares juntos!

6. ___________________________________________________________ “ Al distribuirse sin ton ni son, el dinero se ha entropizado, y ha perdido su capacidad de trabajar para generar valor.” ________________________________________________

7. Desde el punto de vista Macroeconómico, el concepto de Entropía se aplica a la perfección a un invento de la sociedad que reduce el desorden del dinero circulante: el Banco.

8. Sus depósitos provienen de millones de individuos distribuidos aleatoriamente, pero que al colocar sus dineros en los bancos, retornan los dólares al ciclo económico de manera ordenada y productiva.

9. _________________________________________________ “Las Instituciones Financieras son reductoras de la entropía del dinero circulante en el sistema monetario.” _________________________________________________

10. Desde el punto de vista Microeconómico el concepto se aplica muy bien a la Empresa por la razón de está compuesta por procesos [2] que deseamos sean eficientes (con poca entropía). Este aspecto lo analizaremos más detenidamente a través del concepto de empresas Robustas y Burocráticas que manejan Blaxil y Hout en [3] . Ir a Referencias y Datos

13. Este último índice –63.8 %- puede ser típico de las llamadas compañías “bombero” que se desgastan apagando “incendios” en cualquier lugar y momento en vez de invertir sus recursos en manejar sus circunstancias: reacción contra pro-acción, reducción de la incertidumbre versus el caos. Ver Cuadro

14. Fuente: “The Fallacy of the Overhead Quick Fix”; Harvard Business Review Julio - Agosto 1991 por Mark F. Blaxil y Thomas M. Hout Regresar

15. Durante la planificación, en la etapa de fijación de objetivos, el gerente está a su vez fijando un punto de congregación de las energías de la empresa; y en el proceso de análisis de las debilidades y fortalezas, estudia los procesos y señala cursos de acción para lograr más eficiencia.

16. No nos extrañe, por lo tanto, que un plan de mejora de la calidad trae como consecuencia una disminución en los costos. Es que la calidad también significa orden, estructura, eficiencia, redundancia sólo cuando es mandatorio, puntualidad, precio y valor adecuados: todo lo opuesto al desorden y el caos que implica la alta entropía.

17. Recapitulando, los beneficios mayores se consiguen reduciendo la entropía del sistema extrayéndole a cada proceso el máximo de trabajo - lo mismo que hace un motor bien diseñado- en virtud de que se reduce la aleatoriedad, la incertidumbre y la improvisación (con orden, estructura, eficiencia y nula redundancia). Está demás decir que todo lo anterior demanda energía, trabajo sostenido y propósito empresarial.

18. Por último, reflexionemos en lo que nos dice la Naturaleza. Así como admiramos a una empresa o a un país que está adelante de su competencia tanto por la aceptación de sus productos como por la eficiencia de sus procesos, Ella nos ofrece una muestra del valor del orden en el diseño cuando nos presenta un Diamante, un trozo de carbón cristalizado de tal manera que es el material de mayor dureza y su estructura es perfecta; pero también, y es apropiado decirlo, es material natural cuya entropía es cero.

19. [1] Por ejemplo, la energía química de la gasolina se transforma en la energía mecánica que mueve al automóvil). [2] Administrativos, productivos, de innovación y los de venta (transformación de inventarios en dólares) [3] Este concepto y los demás datos sobre empresas Robustas y Burocráticas los tomamos de “The Fallacy of the Overhead Quick Fix”; Harvard Business Review Julio - Agosto 1991 por Mark F. Blaxil y Thomas M. Hout Regresar