Vortrag vor dem türkischen Unternehmerverband AIB zum Thema Krisenmanagement.

1. Krisenmanagement
– Aus schwierigen Unternehmensphasen
gestärkt hervorgehen -
AIB in NRW | 13. Februar 2009

2. Inhalt
Die Krise: Herausforderung im Lebenszyklus von Unternehmen
Der typische Krisenverlauf und wie Sie gegensteuern können
Beispiele aus unserer Beratungspraxis
5 Regeln, gestärkt aus der Krise hervorzugehen
Unterstützung vom Staat: Ein Überblick öffentlicher Finanzierungshilfen
© argenus GmbH | Februar 2009 |2|

3. Krise – die schwierigste Phase im Lebenszyklus
von Unternehmen.
© argenus GmbH | Februar 2009 |3|

4. Die Rahmenbedingungen haben sich im abgelaufenen
Jahr rapide verschlechtert.
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5. Der Konjunktureinbruch sorgt für den stärksten
Anstieg der Firmeninsolvenzen seit 2002.
Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland
50.000 Relative Veränderung
gegenüber dem Vorjahr
39.320 39.213
40.000 36.843
34.137 33.804
29.160 30.100
30.000 -7,30% 12,30%
3,20%
-14,60%
20.000
10.000
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008* 2009*
Quelle: Statistisches Bundesamt/EulerHermes 11/2008.
* Schätzung EulerHermes
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6. Fehlendes Controlling, unzureichendes Finanzmanagement
und Führungsfehler sind die wichtigsten Insolvenzfaktoren.
Die wichtigsten Insolvenzursachen aus Sicht der Insolvenzverwalter:
fehlendes Controlling 79 %
Finanzierungslücken 76 %
unzureichendes Debitorenmanagement 64 %
autoritäre , rigide Führung 57 %
ungenügende Transparenz und Kommunikation 44 %
Investitionsfehler 42 %
falsche Produktionsplanung 41 %
Dominanz persönlicher über sachlicher Motivation 33 %
Ungenügende Marktanpassung 29 %
Egozentrik, fehlende Außenorientierung 28 %
Mangel an strategischer Reflexion 27 %
Personalprobleme 25 %
Unkontrollierte Investition und Expansion 21 %
Zu viel Wechsel 21 % Quelle: ZIS Univers. Mannheim, EulerHermes 2006
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7. Trotz der Bedeutung des Controlling zur Krisenvermeidung
werden Controlling-Instrumente in vielen KMU nicht
eingesetzt.
▌ Nur etwa 20 % der KMU in OWL setzen regelmäßig strategische
Controlling-Instrumente zur Unternehmensführung ein.1
▌ Der Absatz bzw. Umsatz sind die zentralen Stellgrößen in der
Unternehmensplanung für KMU in OWL, eine systematische
Finanzplanung erfolgt oft nicht.1
▌ Sofern vorhanden, erfolgen Kostenstellen-, Erfolgs- und
Kostenträgerrechnungen zumeist auf Basis von Ist-Kosten und
Vollkosten.1
▌ 81 % der Insolvenzverwalter sehen im Verzicht auf jegliche
Unternehmensplanung eine häufige Voraussetzung für die spätere
Krise.2
▌ 77 % der Insolvenzverwalter hatten Unternehmen kennen gelernt, in
denen es überhaupt keine Kostenrechnung und kein Controlling gab.2
1. „Effektive Unterstützung von Führungsentscheidungen in mittelständischen Unternehmen“,
Empirische Studie der FH Bielefeld, Oktober 2003
2. Studie ZIS/EulerHermes 2006.
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8. Zwischenfazit.
▌ Krisen sind nichts Außergewöhnliches im Leben eines Unternehmens.
Entscheidend ist jedoch die Art und Weise, wie mit der Krise
umgegangen wird bzw. wie frühzeitig die Krise erkannt und
Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Ziel ist es, die Existenz
bedrohende Krise abzuwenden.
▌ Nicht die Konjunktur, sondern hausgemachte Versäumnisse sind zumeist
für Existenz bedrohende Krisen oder gar das Scheitern von Unternehmen
verantwortlich.
▌ Grundlegende Instrumente des Controlling und der Liquiditätssteuerung
werden vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen vielfach
(noch) nicht in ausreichendem Maße eingesetzt.
▌ Unternehmenskrisen sind in der Mehrzahl Managementkrisen. Dies gilt in
besonderem Maß für Familien- bzw. Inhaberunternehmen.
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9. Inhalt
Die Krise: Herausforderung im Lebenszyklus von Unternehmen
Der typische Krisenverlauf und wie Sie gegensteuern können
Beispiele aus unserer Beratungspraxis
5 Regeln, gestärkt aus der Krise hervorzugehen
Unterstützung vom Staat: Ein Überblick öffentlicher Finanzierungshilfen
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10. Keine Krise kommt über Nacht: Der Liquiditätskrise gehen
zumeist strategische Fehler und eine Ergebniskrise voraus.
„Alles in Bei vielen Unternehmen
beginnt ein systematisches
Ergebnis
Butter“ „Schwere Zeiten, Krisenmanagement – wenn
aber wir schaffen überhaupt – erst hier.
das schon“
„Wir sind
über`n Berg“
„Unerwartetes
ereilte uns“
0
Zeit
Verlust der Unterlassung von Verlust der Liquiditätsenge
Wettbewerbsvorteile Strukturanpassungen Wettbewerbsfähigkeit
Strategie- Struktur- Erfolgs- Liquiditäts-
Insolvenz
Krise Krise Krise Krise
Handlungsspielraum
Quelle: Abb. nach Prof. Jürgen Hauschildt, Institut für Betriebswirtschaftslehre, Uni Kiel
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11. Je eher die Krise erkannt wird, desto aussichtsreicher
sind die Maßnahmen zur Krisenbewältigung.
hoch Handlungsspielraum gering
Schrumpfende Mangelnde Sinkende Anhaltende Rückgabe von
Märkte Kapazitätsaus- Produktivität Verluste Schecks/Last-
Kundenverluste lastung Sinkende Verlust von schriften
Innovationen des Verschlechterte Rentabilität Eigenkapital Ware nur gegen
Wettbewerbs Kostenstrukturen Sinkende Anstieg Konto- Vorkasse
Organisations- Gewinne korrent Mahnbescheide
Krisenindikatoren
Neue Konkurrenten
mängel Sinkender Keine Skonto- Kündigung Kre-
Überalterte
Produkte Qualitätsmängel Cash-flow erträge ditversicherung
Flops eigener Veraltete Produk- Absatz- und Zunahme von Rückstände
Neuprodukte tionsverfahren Marktanteils- Mahnungen Löhne, SV-Bei-
Produkte, verluste Überschreitung träge, Finanzamt
Unklare Ziele
Produktgruppen, Aufschub von Zahlungsziele Kündigung
Gesetzesänderung Märkte ohne Kreditlinien
Investitionen Keine Auswei-
Fehlbesetzungen ausreichende Überschuldung
Rückgang von tung/Kürzung
Gescheiterte Deckungsbeiträge F+E- und Mar- Kreditlinien (drohende) Zahl-
Unternehmer- ketingaufwand Abwanderung ungsunfähigkeit
nachfolge wichtiger
Mitarbeiter
Phase
Strategie- Struktur- Erfolgs- Liquiditäts- Existenzkrise
Krise krise krise krise Insolvenz
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12. Konjunkturelle Ursachen sind nur der Auslöser, nicht
aber die Ursache für das Scheitern vieler Unternehmen.
Management Organisation Vertrieb
Patriachalischer/auto- Rechtsformnachteile Gescheiterte Mangelhafte Kunden-
kratischer Führungsstil Mangelhaftes Projekt- Umstrukturierungen orientierung
Unzureichende Qualifikation management Ineffiziente Prozesse Schlechter Service
Führungsfehler Unterlassung Mangelhafte Unter- Falsche Preispolitik
Entscheidungsschwäche struktureller stützung durch IT Keine Gleitpreise/
Fehlende Kontrollen Anpassungen Kein systematisches QM Wertsicherung
Mangelnde Delegation Ungeplante Marktanteils-
ausweitung/Expansion
Finanzen/Controlling Unzureichende Vertriebs-
Keine Kosten-/DB-Rechnung wege
Keine Erfolgsaufschlüsselung Ursachen für Keine Werbung
Produkte/Kunden/Märkte den Misserfolg
Fehlende Ergebnis- und Finanz-
planung
Produktion
Unerprobte oder veraltete
Keine aussagefähige Buch-
Technologien
haltung (Bestandsänderungen, Entwicklung Beschaffung/Logistik
AfA, Wertberichtigungen) Mangelhafte Planung und
Zu geringe F+E- Keine Einkaufsstrategie Steuerung
Mangelnde EK-Ausstattung Tätigkeit Eingefahrene + starre Bindungen Hoher Ausschuss
Unzureichende Finanzierung/ Ineffiziente an Lieferanten/Materialien
Fristenkongruenz Hohe Leerkapazitäten
Entwicklung Zu hohe Logistikkosten (eigener
Mangelhaftes Keine systematischen
Fuhrpark) Make-or-Buy-Analysen
Investitionscontrolling
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13. Jedes Krisenstadium verlangt unterschiedliche
Schwerpunkte bei der Krisenbewältigung.
Strategie-
anpassung
Struktur-
Ergebnis
anpassung
Sanierung
Turnaround
0
Zeit
Verlust der Unterlassung von Verlust der Liquiditätsenge
Wettbewerbsvorteile Strukturanpassungen Wettbewerbsfähigkeit
Strategie- Struktur- Erfolgs- Liquiditäts-
Insolvenz
Krise Krise Krise Krise
Handlungsspielraum
Quelle: Abb. nach Prof. Jürgen Hauschildt, Institut für Betriebswirtschaftslehre, Uni Kiel
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14. Grundlage für die Krisenbewältigung ist eine detaillierte
Analyse des Unternehmens, seines Umfeldes sowie der
Krisenursachen.
Technologische, gesellschaftliche und gesetzliche Rahmenbedingungen
Wettbewerber
Unternehmensstrategie
Management
Prozesse
Beschaf-
Absatz-
fungs- Entwicklung Vertrieb Beschaffung Produktion Distribution
märkte
märkte
Unternehmensstruktur
Interessengruppen
Gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen (Konjunktur und Branche)
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15. Notwendige Maßnahmen zur Krisenbewältigung
müssen auf drei Handlungsebenen erfolgen.
Sicherstellung der Liquidität
hoch Abbau Forderungen
Beseitigung
Abbau Vorräte Liquiditäts-
bedrohung
Liquiditäts- Reduktion Investitionen
sicherung Verkauf Vermögen
Kapitaldienst-
Kapitalzufuhr
minderung
Stundung/Ratenzahlung
Steigerung Effizienz und Rentabilität
Abbau Personal
Dringlichkeit
Ergebnis-
Lohnsenkung
verbesserung
DB- Materialkostensenkung Verbesserung der
Steigerung Senk. sonst. Aufwand Wettbewerbsposition
Verbesserung Offensive Selektive Investitions-
Preiserhöhung
Cash-Flow Selektions- Wachstums- und Wachs-
hoch
strategie strategie tumsstrate-
Fehlerreduzierung gie
Abschöpfen Abwartende Selektive
Marktattraktivität
Selektions- Wachstums-
mittel
strategie strategie
Des- Abschöpfen Defensive
investieren Selektions-
gering
strategie
gering mittel hoch
Relative Wettbewerbsstärke
gering Nachhaltigkeit hoch
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16. Inhalt
Die Krise: Herausforderung im Lebenszyklus von Unternehmen
Der typische Krisenverlauf und wie Sie gegensteuern können
Beispiele aus unserer Beratungspraxis
5 Regeln, gestärkt aus der Krise hervorzugehen
Unterstützung vom Staat: Ein Überblick öffentlicher Finanzierungshilfen
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17. Controlling
© argenus GmbH | Februar 2009 | 17 |

18. Beispiele: Maschinenbauunternehmen (1)
Der Turnaround gelang durch die Aufschlüsselung der
Erfolgsbeiträge einzelner Produkte in der Kostenrechnung.
Unternehmensprofil Problem Beratungsauftrag Instrumente Nutzen
Sondermaschinen- Fehlende Erhöhung der Kosten- und Neuausrichtung des
bau, Einzelanferti- Kostentrans- Kostentransparenz Leistungsrechnung Produktangebotes:
gung parenz Eliminierung unrentabler
Produktgrößen
65 Mitarbeiter Vorkalkulatio- Verbesserung der Einführung von Stun-
nen basierend Angebotskalkulation denverrechnungs- Neustrukturierung
auf Schätz- sätzen mit Soll/Ist- Verwaltung (Einkauf,
größen Vergleich Arbeitsvorbereitung,
Controlling),
Mangelnde Verbesserung der Nachkalkulation auf Personalabbau
Rentabilität – Rentabilität Grundlage von Deck-
hohe operative ungsbeiträgen Rückkehr in Gewinnzone
Verluste
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19. Beispiele: Maschinenbauunternehmen (2)
Die Grundlagen liefert die Kostenrechnung.
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20. Beispiele: Unternehmen der Metallverarbeitung (1)
Entscheidend für den Erfolg war die Einführung eines
einfachen Planungs- und Steuerungssystems.
Unternehmensprofil Problem Beratungsauftrag Instrumente Nutzen
Werkzeugbau Gewinn- Verbesserung der Kosten- und Ausweis von Deckungs-
Blechfertigung einbrüche Kostentransparenz Leistungsrechnung beiträgen je Kostenstelle
Frühere Gegensteuer-
75 Mitarbeiter Ermittlung von Balanced Scorecard
ung durch Schwellen-
Kostentreibern mit Frühindikatoren
wert- und Abweich-
ungsanalysen
Maßnahmen zur Planergebnis-
Kostensenkung rechnung Make-or-buy-Vergleich:
Outsourcing von
Erhöhung der Rentabilität Monatliche Controlling- Stanzwerkzeugen
Sitzung mit
Rückkehr in Gewinnzone
Schaffung Turnaround Abweichungsanalyse
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21. Beispiele: Unternehmen der Metallverarbeitung (2)
Basis des Controllings ist die Unternehmensplanung mit
monatlichem Soll/Ist-Vergleich.
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22. Beispiele: Unternehmen der Metallverarbeitung (3)
Basis des Controllings ist die Unternehmensplanung mit
monatlichem Soll/Ist-Vergleich.
Ist Plan
Abweichung Jan/2008Dez Jan/2008Dez Abweichung
Zeile Bezeichnung Ist Dez/2008 Plan Dez/2008 absolut in % /2008 /2008 absolut in %
1010
1020 Umsatzerlöse 1.703.090 764.000 939.090 122,92 16.246.665 14.325.000 1.921.665 13,41
1040 Best.Verdg. FE/UE -550.911 -33.334 -517.578 -1552,72 -1.478.370 -625.000 -853.370 -136,54
1045 Akt.Eigenleistungen 0 0 0 0 0 0
1050 0 0 0 0 0 0
1051 Gesamtleistung 1.152.179 730.666 421.513 57,69 14.768.296 13.700.000 1.068.296 7,8
1052 0 0 0 0 0 0
1060 Mat./Wareneinkauf 282.363 365.360 -82.997 -22,72 6.082.299 6.850.500 -768.201 -11,21
1070 0 0 0 0 0 0
1080 Rohertrag 869.816 365.306 504.509 138,11 8.685.996 6.849.500 1.836.496 26,81
1081 0 0 0 0 0 0
1090 So. betr. Erlöse 10.823 3.200 7.623 238,21 62.131 60.000 2.131 3,55
1091 0 0 0 0 0 0
1092 Betriebl. Rohertrag 880.638 368.506 512.132 138,98 8.748.127 6.909.500 1.838.627 26,61
1093 0 0 0 0 0 0
1094 Kostenarten: 0 0 0 0 0 0
1100 Personalkosten 278.892 244.400 34.492 14,11 5.058.130 4.845.000 213.130 4,4
1120 Raumkosten 7.134 26.400 -19.266 -72,98 472.296 495.000 -22.704 -4,59
1140 Betriebl. Steuern 390 0 390 4.450 0 4.450
1150 Versich./Beiträge 8 0 0 47.858 81.250 -33.392 -41,1
1160 Besondere Kosten 0 0 0 0 0 0
1180 Kfz-Kosten (o. St.) 6.265 1.200 5.065 422,09 44.028 22.500 21.528 95,68
1200 Werbe-/Reisekosten 51.958 38.400 13.558 35,31 883.655 687.500 196.155 28,53
1220 Kosten Warenabgabe 39.042 24.800 14.242 57,43 596.746 465.000 131.746 28,33
1240 Abschreibungen 244.767 0 244.767 569.238 0 569.238
1250 Reparatur/Instandh. 1.258 1.200 58 4,82 23.413 22.500 913 4,06
1260 Sonstige Kosten 40.101 33.600 6.501 19,35 670.839 616.250 54.589 8,86
1280 Gesamtkosten 669.813 370.000 299.813 81,03 8.370.652 7.235.000 1.135.652 15,7
1290 0 0 0 0 0 0
1300 Betriebsergebnis 210.825 -1.494 212.319 14215,23 377.475 -325.500 702.975 215,97
1301 0 0 0 0 0 0
1310 Zinsaufwand 33.937 10.400 23.537 226,32 303.163 195.000 108.163 55,47
1312 Sonst. neutr. Aufw 0 0 0 9.165 0 0
1320 Neutraler Aufwand 33.937 10.400 23.537 226,32 312.328 195.000 117.328 60,17
1321 0 0 0 0 0 0
1322 Zinserträge 906 3.200 -2.294 -71,68 51.287 60.000 -8.713 -14,52
1323 Sonst. neutr. Ertr 230.310 0 0 458.025 0 0
1324 Verr. kalk. Kosten 0 0 0 0 0 0
1330 Neutraler Ertrag 231.216 3.200 228.016 7125,5 509.312 60.000 449.312 748,85
1331 0 0 0 0 0 0
1340 Kontenkl. unbesetzt 0 0 0 0 0 0
1342 0 0 0 0 0 0
1345 Ergebnis vor Steuern 408.104 -8.694 416.798 4794,31 574.459 -460.500 1.034.959 224,75
1350 0 0 0 0 0 0
1355 Steuern Eink.u.Ertr 273 0 0 16.454 0 0
1360 0 0 0 0 0 0
1380 Vorläufiges Ergebnis 407.832 -8.694 416.525 4791,17 558.005 -460.500 1.018.505 221,17
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23. Beispiele: Unternehmen der Metallverarbeitung (4)
Wesentliche Kennzahlen werden durch die Buchhaltung
ermittelt und übersichtlich dargestellt.
Krankenstand %
Balanced-Scorecard 8,0
Werkzeugbau 7,0
-Planabweichung- Herstellkosten %
6,0
Überstunden %
5,0
4,0
3,0
2,0
sonstige Kosten % Auslastung %
1,0
0,0
Personalkosten % Stundenverrechnungs-
satz EUR/10
akzeptabel
Wareneinsatzquote % Umsatz % Ist
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24. Inhalt
Die Krise: Herausforderung im Lebenszyklus von Unternehmen
Der typische Krisenverlauf und wie Sie gegensteuern können
Beispiele aus unserer Beratungspraxis
5 Regeln, gestärkt aus der Krise hervorzugehen
Unterstützung vom Staat: Ein Überblick öffentlicher Finanzierungshilfen
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25. 5 Regeln, um gestärkt aus der Krise hervorzugehen.
1 Kunden und Märkte ändern sich.
Das Unternehmensumfeld verändert sich ständig und verlangt eine permanente Anpassung des
Produkt- und Leistungsprogramms an die Bedürfnisse des Kunden.
2 Kosten und Preise sinken immer.
Analysieren Sie regelmäßig, umfassend und lückenlos Ihre Produkte und Dienstleistungen. Womit
verdienen Sie Geld? Überprüfen Sie die Kosten und stellen Sie Verbesserungspotenziale fest.
3 Eine Krise ist immer auch Chance.
Es ist Zeit, notwendige Veränderungen einzuleiten. Dabei gibt es keine heiligen Kühe.
Treffen Sie notwendige Entscheidungen.
4 Stellen Sie ein fähiges Team zusammen und setzen Sie ambitionierte,
erreichbare und messbare Ziele.
Ein Spiel gewinnt man nur mit einer guten Mannschaft, die ein gemeinsames, motivierendes Ziel hat.
5 Kommunizieren Sie effektiv und umfassend – vor allem bei
Veränderungen.
Machen Sie Veränderungen messbar und überlassen Sie die Kommunikation nicht dem Flurfunk.
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26. Inhalt
Die Krise: Herausforderung im Lebenszyklus von Unternehmen
Der typische Krisenverlauf und wie Sie gegensteuern können
Beispiele aus unserer Beratungspraxis
5 Regeln, gestärkt aus der Krise hervorzugehen
Unterstützung vom Staat: Ein Überblick öffentlicher Finanzierungshilfen
© argenus GmbH | Februar 2009 | 26 |

27. Übersicht der öffentlichen Finanzierungshilfen einschließ-
lich des Maßnahmenpaketes der Bundesregierung
Beratungs- Regionale Wirtschaftsförderung Sonderprogramm 2009
kosten- Gründercoaching Deutschland
zuschüsse Potenzialberatung
NRW.BANK Sonderprogramm 2009
Darlehen
KfW-Sonderprogramm 2009
Investitions-
kostenzu- Regionale Wirtschaftsförderung Sonderprogramm 2009
schuss
Bürgschaften Bürgschaften der Bürgschaftsbank und des Landes NRW
Grundsätze:
Keine Sanierungsfälle | positive Fortführungsprognose | Gesamtfinanzierung muss gesichert sein
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28. Öffentliche Finanzierungshilfen und
Maßnahmenpaket der Bundesregierung
Beratungskostenzuschüsse Darlehen Investitionen Bürgschaften
Sonderprogramm Gründer- Potenzial- NRW.Bank KfW-Sonder- Sonder- Bürgschaften
Beratungs- coaching beratung Sonder- programm programm des Landes
kostenförderung Deutschland programm 2009 Investitionen NRW
2009 2009 2009
Insititution NRW/Bund KfW Land NRW NRW.Bank KfW NRW NRW-BB
Für wen? KMU Gründer KMU KMU, Frei- KMU, Frei- KMU Unternehmen
> 5 Jahre berufler berufler
Inhalte Beratung über Wirtschaft- Beratung zur Kredite mit Invest.- und Investitions- Bürgschaften
betriebswirtsch., liche, finanz- Sicherung und optionaler Betriebs- zuschüsse zur für neu zu
organisatorische ielle, organi- Stärkung der Haftungs- mittelkredite Erschließung gewährende
oder technische satorische Wettbewerbs- freistellung mit Haftungs- neuer Märkte Kredite, wenn
Themen bei Fragen zur fähigkeit von bis zu freistellung sowie bankübliche
Neuausrichtung Steigerung der 50 % von bis zu Steigerung von Sicherheiten
des Unterneh- Wettbewerbs- 50/90 % Wachstum und nicht zur Ver-
mens. fähigkeit Beschäftigung fügung stehen.
Umfang Bis 15 TW, 50 % 50/90 % v. bis Bis 15 TW, 50 % Ab T€ 125 Keine Bis zu 30 % der 80 % des Kre-
v. bis zu € 1.250 zu € 6.000 v. bis zu € 1.000 Mindesthöhe Investition ditvolumens
Bemer- Auch Bau, 90 % bei
kung Einzelhandel, Gründung aus
Transport Arbeitslosig-
keit
© argenus GmbH | Februar 2009 | 28 |

29. Ansprechpartner
Diplom-Betriebswirt (FH)
Schä
Michael Schäfer Stephan Kraus M.A.
Geschäftsführer Manager
argenus GmbH | Marktstraße 7 | 33602 Bielefeld argenus GmbH | Marktstraße 7 | 33602 Bielefeld
Tel. (0521) 55 77 15-0 | Fax (0521) 55 77 15-55 Tel. (0521) 55 77 15-0 | Fax (0521) 55 77 15-55
E-Mail: michael.schaefer@argenus.de | www.argenus.de E-Mail: stephan.kraus@argenus.de | www.argenus.de
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