• Compartir
  • Enviar por correo
  • Insertar
  • Me gusta
  • Guardar
  • Contenido privado
Manajemen strategis pada pemerintah daerah
 

Manajemen strategis pada pemerintah daerah

on

  • 10,190 reproducciones

 

Estadísticas

reproducciones

reproducciones totales
10,190
reproducciones en SlideShare
10,190
reproducciones incrustadas
0

Actions

Me gusta
1
Descargas
237
Comentarios
0

0 insertados 0

No embeds

Accesibilidad

Categorias

Detalles de carga

Uploaded via as Adobe PDF

Derechos de uso

© Todos los derechos reservados

Report content

Marcada como inapropiada Marcar como inapropiada
Marcar como inapropiada

Seleccione la razón para marcar esta presentación como inapropiada.

Cancelar
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Tu mensaje aparecerá aquí
    Processing...
Publicar comentario
Edite su comentario

    Manajemen strategis pada pemerintah daerah Manajemen strategis pada pemerintah daerah Document Transcript

    • MANAJEMEN STRATEGIS PADA PEMERINTAH DAERAH: INOVASI MENUJU BIROKRASI PROFESIONAL * Oleh: Hindri Asmoko Tulisan ini bertujuan untuk membahas penerapan manajemen strategis dalampengelolaan pemerintah daerah di Indonesia. Fokus pembahasan adalah menghubungkanantara konsep manajemen strategis pada sektor privat dengan aturan pengelolaanpemerintah daerah yang ada dalam perundang-undangan di Indonesia. Pembahasan dilakukan dengan mengkaji literatur mengenai manajemen strategisdan konsep manajemen strategis yang ada dalam peraturan perundang-undangan diIndonesia tentang pengelolaan pemerintah daerah. Setelah itu akan diuraikan alternatifpendekatan dalam manajemen strategis yang mungkin dapat diterapkan pada pemerintahdaerah di Indonesia. Berdasarkan uraian di atas maka sistematika pembahasan dalam tulisan ini adalahbagian pertama, pendahuluan yang berisi latar belakang permasalahan dalam pengelolaanpemerintah daerah. Bagian kedua, kajian literatur manajemen strategis. Bagian ketiga,alternatif pendekatan manajemen strategis. Bagian keempat, manajemen strategis dalampengelolaan pemerintah daerah di Indonesia. PENDAHULUAN Sesuai amanat UUD 1945, pemerintah daerah berwenang untuk mengatur danmengurus sendiri urusan pemerintahan menurut asas otonomi dan tugas pembantuan.Pemberian otonomi luas kepada daerah diarahkan untuk mempercepat terwujudnyakesejahteraan masyarakat melalui peningkatan pelayanan, pemberdayaan, dan peran sertamasyarakat. Disamping itu melalui otonomi luas, daerah diharapkan mampu meningkatkandaya saing dengan memperhatikan prinsip demokrasi, pemerataan, keadilan, keistimewaandan kekhususan serta potensi dan keanekaragaman daerah dalam sistem Negara KesatuanRepublik Indonesia.* Kepala Subbidang Informasi dan Pelaporan Kinerja pada Pusdiklat Pengembangan SDM, BPPK 1
    • Pemerintah daerah dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitaspenyelenggaraan otonomi daerah, perlu memperhatikan hubungan antar susunanpemerintahan dan antar pemerintah daerah, potensi dan keanekaragaman daerah. Aspekhubungan antar wewenang memperhatikan kekhususan dan keragaman daerah dalamnegara kesatuan Republik Indonesia. Aspek hubungan keuangan, pelayanan umum,pemanfaatan sumber daya alam dan sumber daya lainnya dilaksanakan secara adil danselaras. Disamping itu perlu diperhatikan pula peluang dan tantangan dalam persainganglobal dengan memanfaatkan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Agar mampumenjalankan perannya tersebut, daerah diberikan kewenangan yang seluas-luasnya disertaidengan pemberian hak dan kewajiban menyelenggarakan otonomi daerah dalam kesatuansistem penyelenggaraan pemerintahan negara. Pada tingkat daerah, penyelenggaraan fungsi pemerintahan menjadi tugas dankewajiban kepala daerah beserta aparat yang ada di bawahnya. Undang-undang Nomor 32Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah menyebutkan tugas kepala daerah salah satunyaadalah memimpin penyelenggaraan pemerintah daerah berdasarkan kebijakan yangditetapkan bersama Dewan Perwakilan Rakyat Daerah. Dalam penyelenggaraan pemerintah daerah, terdapat perbedaan pengelolaandibanding dengan sektor privat. Perbedaan ini terutama disebabkan adanya perbedaankarakteristik diantara keduanya. Menurut Antoni dan Young (2003) karakteristik organisasinonprofit adalah ketiadaan ukuran laba, adanya pertimbangan pajak dan hukum,kecenderungan menjadi organisasi jasa, kendala yang lebih besar pada tujuan dan sasaran,kurang tergantung pada klien untuk dukungan keuangan, dominasi profesional, perbedaandalam tata kelola, pentingnya pengaruh politik, dan tradisi pengendalian manajemen yangkurang. Dari karakteristik tersebut, ketiadaan motif laba merupakan ciri yang utama padaorganisasi sektor publik. Adanya perbedaan karakteristik tersebut menyebabkan konsep dan praktikmanajemen sektor privat tidak dapat diterapkan sepenuhnya pada sektor publik. Meskipundemikian tidak berarti bahwa sektor publik tidak dapat dilakukan dengan manajemenkewirausahaan. Menurut Osborne dan Gabler (1992) terdapat sepuluh prinsip dalammenerapkan kewirausahaan pada pemerintahan yaitu pertama, pemerintahan kewirausahaan 2
    • mendorong kompetisi diantara penyedia pelayanan. Kedua, pemerintah mendayagunakanmasyarakat dengan mendorong pengendalian masyarakat. Ketiga, ukuran kinerja adalahoutcome bukan input. Keempat, Pemerintahan dikendalikan oleh tujuannya atau misinyabukan oleh aturan dan regulasi. Kelima, pemerintah mendefinisikan kliennya sebagaikonsumen. Keenam, pemerintah berusaha untuk mencegah timbulnya masalah daripadamencari solusi setelah masalah terjadi. Ketujuh, pemerintah memanfaatkan tenaganya untukmenghasilkan uang tidak sekedar membelanjakan. Kedelapan, pemerintah mendorongdesentralisasi wewenang. Kesembilan, pemerintah lebih suka pada mekanisme pasardaripada mekanisme birokrasi. Kesepuluh, pemerintah tidak menfokuskan pada penyediaanpelayanan publik tapi sebagai katalisator semua sektor. Hood (1995) mempertimbangkan sistem manajemen sektor publik dalam bentuk duaelemen pokok yaitu tingkat perbedaan dari sektor privat dan tingkat dari aturan operasi untukmenjadi penyangga terhadap kebijakan politis dan manajerial. Menggunakan dua unsurpokok ini, Hood mengidentifikasi tujuh doktrin yang mendasari new public management(NPM) yaitu pertama, penguraian sektor publik menjadi unit korporasi di organisasiberdasarkan produk. Kedua, ketentuan persaingan didasarkan kontrak, dengan pasar internaldan kontrak bersyarat. Ketiga, menekankan pada gaya sektor privat mengenai praktikmanajemen. Keempat, lebih menekankan pada disiplin dan penghematan dalam penggunaansumber daya. Kelima, lebih menekankan pada manajemen puncak yang bervisi. Keenam,standar dan ukuran kinerja dan keberhasilan dapat diukur secara jelas. Ketujuh, penekananlebih besar pada output. Doktrin satu sampai dengan empat menyangkut teknik NPM dalammengurangi perbedaan administrasi sektor publik dibanding dengan sektor privat. Doktrinlima sampai dengan tujuh menyangkut teknik NPM dalam mengurangi aturan sektor publikdan meningkatkan ketersediaan kebijaksanaan bagi manajer sektor publik. Desentralisasi pengelolaan pemerintahan daerah yang disertai adanya otonomi yangluas dan tata kelola pemerintahan yang mengacu pada konsep kewirausahaan danmanajemen publik baru menyebabkan pentingnya manajemen strategis pada pengelolaanpemerintah daerah. Weschsler dan Berry mengemukakan manajemen strategis dipandang sebagai alatpenting di negara bagian karena beberapa alasan. Pertama, model manajemen strategis 3
    • menjanjikan pendekatan terstruktur, berurutan untuk mengelola kekomplekan tinggi, masalahtidak berurutan yang dihadapi negara bagian (Olsen dan Eadie, 1982). Kedua, manajemenstrategis dipandang oleh politisi dan pemimpin manajerial sebagai mekanisme untukmemasukkan perspektif rasional-teknik dalam proses pemerintah. Ketiga, manajemenstrategis menawarkan kebijakan yang lebih besar dan mengijinkan untuk mengembangkandasar untuk pengambilan keputusan (Bryson dan Roering, 1987; Olsen dan Eadie, 1982).Keempat, manajemen strategis menarik bagi pejabat pemerintah negara bagian karena telahdigunakan secara luas di sektor privat dan diadopsi oleh pemerintah dipandang mendorongpraktik yang paling baik dari keberhasilan organisasi bisnis. KAJIAN LITERATUR MANAJEMEN STRATEGIS Pengertian manajemen strategis tidak dapat dilepaskan dari perkembangansebelumnya terutama berkaitan dengan perencanaan strategis. Berry dan Wechslermenjelaskan pengertian perencanaan strategis sebagai suatu proses sistematis untukmengelola organisasi dan arah mendatang dalam hubungan dengan lingkungan danpermintaan stakeholder eksternal, mencakup perumusan strategi, analisis kekuatan dankelemahan agensi, identifikasi stakeholder agensi, implementasi tindakan strategis, danmanajemen isu. Gaspersz (2004) menjelaskan manfaat perencanaan strategis diantaranya adalah:  Berguna bagi perencanaan untuk perubahan dalam lingkungan dinamik yang kompleks.  Berguna untuk pengelolaan hasil.  Perencanaan strategis merupakan suatu alat manajerial yang penting.  Perencanaan strategis berorientasi masa depan.  Perencanaan strategis mampu beradaptasi.  Perencanaan strategis adalah penting untuk mendukung pelanggan.  Perencanaan strategis mempromosikan komunikasi. Menurut Graham manajemen strategis menggantikan perencanaan strategis sebagaisuatu konsep terintegrasi karena dua hal. Pertama, perencanaan rasional/ekonomis harusdiintegrasikan dengan sistem administratif kritis (strategis) lainnya seperti pengendalian 4
    • manajemen, komunikasi dan sistem informasi, motivasi dan imbalan, struktur organisasi, danbiaya organisasi. Kedua, perumusan suatu perencanaan tidak menjamin pelaksanaan danumpan balik berikutnya untuk telaah dan koreksi tindakan. Liou menjelaskan salah satu variasi utama dari gaya/model perencanaan strategisadalah manajemen strategis. Pengembangan manajemen strategis penting karena iamengoreksi adanya perumusan strategi pada tahap awal dan memberikan perhatian khususpada implementasi dan evaluasi strategi pada tahap akhir dari proses strategis secaramenyeluruh. Dengan kata lain, pendekatan strategis pada manajemen menekankan analisisorganisasional sistematis yang menguji fungsi dan tujuan organisasi, lingkungan organisasiinternal dan eksternal, dan kerangka kerja pembuatan keputusan organisasi dari perspektifjangka panjang. Model atau proses manajemen strategis terdiri dari lima komponen yang salingberhubungan yaitu pertama, pengamatan lingkungan dengan mengidentifikasi faktor budaya,demografi, ekonomi, dan politik dan implikasinya terhadap organisasi. Kedua, menetapkanmisi dan tujuan dengan mengidentifikasi isu dan peluang untuk pelayanan atau pendekatanbaru didasarkan pada pengamatan lingkungan. Ketiga, menganalisis kekuatan dankelemahan internal dan eksternal serta sumber daya yang terbatas dari organisasi. Keempat,mengembangkan rencana tindakan dan menetapkan prioritas. Kelima, mengembangkanstrategi implementasi dan memonitor implementasi. Aplikasi dari manajemen strategis pada organisasi sektor publik terdiri dari komponenyang sama dengan sektor privat diantaranya pernyataan misi, pengamatan lingkungan,pengamatan organisasi, sasaran dan implementasi, dan telaah dan monitoring implementasi.Menurut Bryson pada organisasi sektor publik menekankan pada pentingnya prosesperumusan strategi yang terdiri dari delapan langkah interaktif yaitu perjanjian awal diantarapembuatan keputusan, identifikasi mandat yang dihadapi organisasi pemerintah, klarifikasimisi dan nilai organisasi, identifikasi peluang eksternal dan ancaman yang dihadapiorganisasi, identifikasi kekuatan internal dan kelemahan organisasi, identifikasi isu strategis,pengembangan strategi, dan gambaran organisasi di masa mendatang. Manfaat yang diperoleh dengan penerapan manajemen/perencanaan strategis padaorganisasi sektor publik diantaranya adalah: 5
    • 1. membantu organisasi publik berpikir secara strategis 2. mengklarifikasi arah mendatang 3. memecahkan masalah organisasi 4. meningkatkan kinerja 5. berhubungan secara efektif dengan lingkungan yang berubah 6. membangun tim kerja dan keahlian, dan 7. memudahkan interface administrasi politik melalui membangun hubungan kerjasama antara pejabat terpilih dan manajer publik. Menurut Toft beberapa kendala yang perlu dipertimbangkan dalam penggunaanmanajemen strategis pada sektor publik adalah: 1. pemerintah berorientasi tindakan dan biasanya jangka pendek. 2. strategi publik pada tingkat agensi dirancang oleh legislatif. 3. perencanaan publik dilakukan dalam lingkup intern. 4. analisis keandalan cukup rumit dan sulit. 5. agensi publik kurang familier dengan proses kelompok informal untuk pemecahan masalah, membangun tim, dan lain-lain. 6. karena kendala anggaran dan orientasi jangka pendek, pekerjaan untuk perencana sektor publik sulit dijustifikasi. 7. strategi publik akan dicapai melalui desain organisasi, penganggaran dan pengendalian keuangan, dan sistem dan kebijakan personil. PENDEKATAN ALTERNATIF MANAJEMEN STRATEGISBryson dan Roering (1987) mengidentifikasi lima model berbeda yang dapat digunakan untukpenerapan manajemen strategis pada pemerintah negara bagian. Kelima model tersebutadalah model kebijakan Harvard, sistem perencanaan strategis, manajemen stakeholder,model manajemen portofolio, dan manajemen isu strategis. Di bawah ini akan dijelaskanmasing-masing model tersebut.Model Kebijakan Harvard 6
    • Model ini merupakan model yang paling banyak digunakan. Pendekatan inimenekankan pada pengembangan kesesuaian antara organisasi dengan lingkungannya.Pencapaian kesesuaian ini dinilai oleh ahli strategi melalui analisis kekuatan, kelemahan,peluang, dan ancaman, dikenal sebagai analisis SWOT (strengths, weaknesses,opportunities, and threats). Penilaian ini mengarahkan organisasi untuk mengembangkanstrategi dalam membangun kekuatan, mengatasi kelemahan, menangkal ancaman, danmengeskploitasi peluang. Di dalam model ini, manajer strategis akan menggunakan model SWOT untukmenguji sifat permintaan dan tekanan pihak eksternal, mengidentifikasi peluang dan kendalasumber daya, menetapkan peluang program, menemukan ancaman politik, menetapkantujuan dan prioritas organisasi, dan menilai kapasitas internal. Berdasarkan pertimbangan ini,strategi yang berupa perencanaan dan tindakan dapat dikembangkan untuk mencapai aliansikerjasama organisasi dengan lingkungannya. Menurut Wechsler dan Berry, model ini paling sesuai diterapkan pada lingkungandimana organisasi mempunyai kapasitas yang cukup untuk melakukan pemilihan strategis,tindakan, dan preferensi yang jelas tentang sasaran yang akan dicapai. Jadi, pendekatan inicocok dalam lingkungan dimana strateginya adalah internally directed atau negotiated yaitupada organisasi yang mempunyai kapasitas organisasi tinggi dan pengaruh eksternal yangtinggi atau rendah. Model ini juga dapat dipakai oleh pelaku strategis pemerintahan di tiga wilayah yaitupertama, pengamatan lingkungan eksternal. Menurut Pflaum dan Delmont (1987)pengamatan lingkungan mensyaratkan scanning, identifikasi isu kunci dan tren, analisis daninterpretasi pentingnya strategis, menciptakan produk bermanfaat untuk perencanaan danpengambilan keputusan. Bagi pelaku strategis pemerintahan, pengamatan kecenderunganlingkungan ini bermanfaat dalam pembuatan kebijakan, perencanaan anggaran, danpengembangan sistem manajemen. Kedua, analisis politik. Jenis penilaian strategis inimembantu pelaku pemerintahan untuk menetapkan tidak hanya sifat tren politik tetapi jugauntuk menilai kekuatan dan relevansi dari kecenderungan ini. Sebagai pelaksana perumusandan implementasi kebijakan, analisis SWOT ini akan menginformasikan waktu, bentuk, danisi dari pilihan kebijakan pemerintah. Ketiga, perumusan dan implementasi kebijakan. Dengan 7
    • menggunakan model ini, pelaku strategis pemerintahan dapat lebih mudah merumuskan danmengimplementasikan kebijakan.Sistem Perencanaan Strategis Menurut Bryson Roering, perencanaan strategis merupakan suatu sistem dimanamanajer membuat, mengimplementasikan, dan mengendalikan keputusan penting lintasfungsi dan level dalam perusahaan. Sistem perencanaan strategis harus menjawab empatpertanyaan mendasar yaitu kemana kita pergi (misi), bagaimana kita memperolehnya(strategi), apakah cetak biru tindakan kita (anggaran), dan bagaimana kita mengetahui jaluryang kita lalui (pengendalian). Pada level organisasi, sistem perencanaan menyarankan pertimbangan manajementradisional berhubungan dengan maksud (tujuan dan sasaran), kebijakan dan perencanaanprogram, alokasi sumber daya, dan evaluasi hasil. Mekanisme perencanaan formalmengantarkan suatu elemen dari rasionalitas komprehensif yang secara inheren atraktif padapejabat pemerintah negara bagian. Meskipun beberapa pengamat memandang pendekatanperencanaan sesuai dengan sektor publik dan memperhatikan metode perencanaan formalsebagai kekuatan, kendala yang dipaksakan pada jurisdiksi. Menurut Bryson proses perencanaan strategis meliputi sepuluh langkah berikut: 1. menginisiasi dan menyetujui proses perencanaan strategis. 2. mengidentifikasi mandat organisasi. 3. mengklarifikasi misi dan nilai organisasi. 4. menilai lingkungan internal dan eksternal organisasi untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. 5. mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi. 6. merumuskan strategi untuk mengelola isu. 7. menelaah dan mengadopsi rencana strategis. 8. menetapkan visi organisasi. 9. mengembangkan proses implementasi. 10. menilai kembali strategi dan proses perencanaan strategis. 8
    • Beberapa kelemahan sistem berasal dari latar belakang yang sama. Sistemperencanaan rasional mensyaratkan suatu ukuran khusus dari suatu kontinuitas dan jadirentan terhadap gangguan lingkungan politis yang berubah. Disamping itu kapasitas yangdiperlukan untuk implementasi proses perencanaan oleh agensi dan pemerintah lokal secaraserius underestimated, menghasilkan frustasi dan konflik.Manajemen Stakeholder Menurut Freeman (1984), pendekatan stakeholder pada manajemen strategisdipredikatkan pada pengakuan dari kepentingan dan klaim bersaing baik di dalam maupun diluar organisasi. Dari perspektif ini, tugas kritis ahli strategis adalah untuk mengapresiasikepentingan stakeholder dan merumuskan strategi untuk mengoptimalkan dukungan padaorganisasi. Dalam praktik, hal ini mensyaratkan organisasi untuk memetakan lingkunganinternal dan eksternal, mengidentifikasi pelaku yang mempengaruhi dan dipengaruhi olehorganisasi, menetapkan permintaan stakeholder, dan menilai sifat hubungan kekuasaan –ketergantungan untuk melindungi dari ancaman, mengembangkan dukungan pada programdan kebijakan, dan memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Secara internal organisasimembutuhkan pembangunan kapasitas dan atau memperoleh pengendalian terhadapoperasi kritis. Studi Ohio mengenai manajemen strategis (Wechsler dan Backoff, 1986, 1987)menunjukkan beberapa agensi menggunakan pendekatan ini dalam manajemen strategisnya.Dari perspektif Ohio Department of Natural Resources, permintaan terhadap tanggung jawabprogram dan perbedaan konstituen menghadirkan dua tantangan utama yaitu pertama,menyangkut kehadiran setiap kelompok stakeholder dan menyeimbangkan permintaannya.Kedua, stakeholder mempunyai suatu kepentingan lebih besar dan komitmen padadepartemen yang mempunyai kepentingan khusus.Model Manajemen Portofolio Model ini didasarkan pada suatu analogi dengan konsep investasi personal. MenurutBryson dan Roering (1987), ketika seorang investor merakit suatu portofolio saham untukmengelola risiko dan merealisasikan hasil yang optimum, seorang manajer korporat dapat 9
    • berpikir bahwa perusahaan sebagai suatu portofolio dari bisnis dengan potensi yang berbedadapat diseimbangkan pada hasil manajer dan arus kas. Boston Consulting Groupmengusulkan model portofolio pada sektor privat, membedakannya antara lini bisnis dalamdua dimensi yaitu pertumbuhan pasar dan pangsa pasar. Perusahaan menggunakan matrikBCG untuk membagi lini bisnis menjagi empat yaitu pertumbuhan tinggi/ pangsa pasar tinggi(stars), pertumbuhan rendah/ pangsa pasar tinggi (cash cows), pertumbuhan tinggi/ pangsapasar rendah (question marks), pertumbuhan rendah/ pangsa pasar rendah (dogs).Berdasarkan klasifikasi ini, perusahaan menetapkan sifat dan biaya dari komitmen setiapbisnis dalam portofolio. Meskipun hal ini bermanfaat untuk pemikiran pemerintah negara bagian, kriteriaekonomi yang mendasari model portofolio secara jelas kurang sesuai untuk organisasi sektorpublik. Untuk dapat diterapkan pada negara bagian, adalah perlu untuk identifikasi dimensiyang mengklasifikasikan program menurut kriteria politik-ekonomi. Atraktivitas model portofolio sektor privat dapat ditemukan dalam ketentuan yangsederhana, kejelasan konseptual, dan tegas. Persyaratan untuk kriteria multidimensi padaorganisasi sektor publik membatasi hal ini. Beberapa ahli strategis sukses menggunakanlogika umum dari model portofolio ini dipadukan dengan pendekatan lainnya.Manajemen Isu Strategis Pendekatan ini diperkenalkan oleh Ansoff (1980) yang menjelaskan suatu isustrategis sebagai perkembangan yang akan datang baik dalam organisasi maupun di luarorganisasi, yang boleh jadi mempunyai pengaruh penting pada kemampuan organisasi untukmemenuhi tujuannya. Sistem manajemen isu strategis menekankan pada identifikasi awaldan tanggapan cepat pada perubahan yang dapat mempengaruhi organisasi dan masadepannya. Aktivitas yang berhubungan dengan manajemen isu strategis meliputi perhatiankontinyu pada daftar isu strategis kunci yang mutakhir, memonitor lingkungan untuk isu yangmuncul, merancang isu pada kelompok manajemen isu strategis, dan pemilihan tindakanyang diambil dari organisasi untuk memecahkan isu prioritas. 10
    • MANAJEMEN STRATEGIS DALAM PENGELOLAAN PEMERINTAH DAERAH DI INDONESIA Setelah diuraikan pendekatan dalam manajemen strategis yang dapat diterapkanpada pemerintahan, kita akan menganalisis peraturan perundang-undangan di Indonesiayang berkaitan dengan manajemen strategis dalam pengelolaan pemerintah daerah. Pasal150 Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah menyebutkanbeberapa hal diantaranya adalah: 1. rencana pembangunan jangka panjang (RPJP) daerah untuk jangka waktu 20 tahun yang memuat visi, misi, dan arah pembangunan daerah yang mengacu kepada RPJP nasional, 2. rencana pembangunan jangka menengah (RPJM) daerah untuk jangka waktu 5 tahun merupakan penjabaran dari visi, misi, dan program kepala daerah yang penyusunannya berpedoman kepada RPJP daerah dengan memperhatikan RPJP nasional, 3. RPJM daerah memuat arah kebijakan keuangan daerah, strategi pembangunan daerah, kebijakan umum, dan program satuan kerja perangkat daerah, lintas satuan kerja perangkat daerah, dan program kewilayahan disertai dengan rencana kerja dalam kerangka regulasi dan kerangka pendanaan yang bersifat indikatif, 4. rencana kerja pembangunan daerah (RKPD) merupakan penjabaran dari RPJM daerah untuk jangka waktu 1 tahun, yang memuat rancangan kerangka ekonomi daerah, prioritas pembangunan daerah, rencana kerja dan pendanaannya, baik yang dilaksanakan langsung oleh pemerintah daerah maupun ditempuh dengan mendorong partisipasi masyarakat, dengan mengacu kepada rencana kerja pemerintah. Sedangkan pada pasal 151 dijelaskan sebagai berikut: 1. satuan kerja perangkat daerah menyusun rencana strategis (renstra-SKPD) memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program dan kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsinya, berpedoman pada RPJM daerah dan bersifat indikatif, 2. renstra-SKPD dirumuskan dalam bentuk rencana kerja satuan kerja perangkat daerah yang memuat kebijakan, program, dan kegiatan pembangunan baik yang 11
    • dilaksanakan langsung oleh pemerintah daerah maupun yang ditempuh dengan mendorong partisipasi masyarakat. Berdasarkan aturan dalam undang-undang di atas, manajemen strategis padapemerintah daerah lebih mengarah pada pendekatan sistem perencanaan strategis. Rencanastrategis dibagi ke dalam beberapa penjabaran antara lain RPJP daerah yang berdimensiwaktu 20 tahun yang berisi visi, misi, dan arah pembangunan daerah. RPJP daerahdijabarkan dalam bentuk RPJM daerah yang berdimensi waktu 5 tahun yang berisi visi, misi,dan program kepala daerah. RPJM ini memuat arah kebijakan keuangan daerah, strategipembangunan daerah, kebijakan umum, dan program satuan kerja perangkat daerah, lintassatuan kerja perangkat daerah, dan program kewilayahan disertai dengan rencana kerjadalam kerangka regulasi dan pendanaan yang bersifat indikatif. Selanjutnya dijabarkan dalamRKPD yang berdimensi waktu 1 tahun, yang memuat rancangan kerangka ekonomi daerah,prioritas pembangunan daerah, rencana kerja dan pendanaannya. RPJP, RPJM, dan RKPD menjadi acuan satuan kerja perangkat daerah menyusunrenstra-SKPD. Renstra ini memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program dankegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsinya. Dengan aturan perundang-undangan yang ada ini, pengelolaan manajemen strategispemerintah daerah menggunakan pola sistem perencanaan strategis. Dengan sistem inisetiap SKPD melaksanakan program yang mengarah pada pencapaian visi dan misi yangtelah ditetapkan daerah. Penerapan yang konsisten dan tepat atas sistem perencanaanstrategis ini akan menjadi suatu inovasi bagi pemerintah daerah menuju pengelolaanbirokrasi pemerintah yang professional. REFERENSIAntoni, Robert N. dan David Young. 2003. Management Control in Nonprofit Organization. McGraw-Hill Companies, New York.Berry, Frances Stokes dan Barton Wechsler. 1995. State Agencies’ Experiencewith Strategic Planning: Findings from a National Survey. Public Administration Review.Bryson, J. dan W. Roering. 1987. Applying private-sector strategic management in the public sector dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. 12
    • Freeman, R. 1984. Strategic Management: A StakeholderApproah. Pitman, Boston.Gargan, John J. dan Thomas C. Sutton. Strategic Management in City Government dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc.Gaspersz, Vincent. 2004. Perencanaan Strategis untuk Peningkatan Kinerja Sektor Publik. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.Hood, C. 1995. The New Public Management dalam A Two-Country Comparison of Public Sector Performance Reporting: The Tortoise and Hare. Financial Accountability & Management, 17 (3), Agustus 2001.Liou, Kuotsai Tom. Strategic Management and Economic Development dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc.Olsen, J. dan Eadie, D. 1982. The Game Plan: Governance with Foresight dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc.Osborne, David dan Ted Gaebler. 1992. Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Addison-Wesley, New York.Pflaum, A. dan Delmont, T. 1987. External scanning: A tool for planners. Journal of the American Planning Association.Toft, Graham S. Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc.Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah.Wechsler, Barton dan Frances Stokes Berry. Strategic Management in State Government dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. 13