11. Actividades de la Gerencia de Proyectos P lanificación: Objetivos, recursos, estructura de divisi ón de trabajo y organización Itinerarios, actividades del proyecto, tiempo de comienzo y terminación del proyecto, redes Control: Monitorear, comparar, revisar y tomar acción correctiva

16. La función del gerente de proyecto Planificación e itinerios Revisiones y actualizaciones Gerente de Proyecto Equipo de trabajo Alta gerencia Recursos Informes sobre desempeño Información sobre problemas de tiempo, costos y atrasos Feedback

20. Tres técnicas para la gerencia de proyectos 1 - Gantt chart 2 - Método de la ruta crítica (Critical Path Method - CPM) 3 - Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (Program Evaluation & Review Technique - PERT)

22. Formato del Gantt Chart E F M A M J J Periodo de tiempo (meses) Actividad Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3

23. Ejemplo 4 Actividades y relaciones de precedencia Actividad Descripción Relación de precedencia A Construir componentes internos - B Modificar techo y piso - C Construir chimenea A D Vertir cemento e instalar marcos A, B E Instalar sistema de calefacción C F Instalación de sistemas de detección de contaminantes C G Instalación de dispositivo anticontaminante del aire D, E H Inspeccionar y hacer pruebas F, G

24. Gantt Chart Actividades del ejemplo 4 Proyecto de Construcción A Construir componentes internos B Modificar techo y piso C Construir chimenea D Vertir cemento e instalar marcos E Instalar sistema de calefacción F Instalación de sistemas de detección de contaminantes G Instalación de dispositivo anticontaminante del aire H Inspeccionar y hacer pruebas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 1415 16

31. Pasos para el uso del PERT con estimados de tiempo 1. Identificar cada actividad a realizarse como parte del proyecto. 2. Determinar la secuencia de las actividades a realizarse y representarlo mediante una red (network). 3. Establecer los tres estimados de tiempo. 4. Calcular el tiempo esperado para cada actividad. 5. Determinar el paso crítico. 6. Calcular la varianza de los estimados de tiempo. 7. Determinar la probabilidad de completar el proyecto en un período de tiempo específico.

32. Tiempo optimista ( optimistic time - a ) Tiempo más probable ( most-likely time - m ) Tiempo pesimista ( pessimistic time - b ) Tiempo esperado: t = ( a + 4 m + b )/6 Varianza de tiempo: v = ( b - a ) 2 /6  Tiempo de actividades considerados en el PERT

33. Tiempos considerados en el proyecto Tiempo esperado del proyecto ( T ) Es la suma de todos los tiempos de las actividades de la ruta crítica, t Varianza del proyecto ( V ) Es la suma de las varianzas de las actividades de la ruta crítica, v Es usado para determinar la probabilidad de completar el proyecto

34. Ejemplo 5 PERT con estimados de tiempo Tarea Predecesor Tiempo optimista (a) Tiempo más probable (m) Tiempo pesimista (b) Tiempo Esperado Varianza A N/A 3 6 15 B N/A 2 4 14 C A 6 12 30 D A 2 5 8 E C 5 11 17 F D 3 6 15 G B 3 9 27 H E,F 1 4 7 I G,H 4 19 28

35. Variabilidad en tiempo de completar actividades que no forman parte de la ruta crítica La variabilidad para estas actividades se debe considerar para determinar la probabilidad de completar el proyecto en un período de tiempo específico. Las variaciones de las actividades que no forman parte de la ruta crítica pueden causar cambios en las que sí forman parte.

36. Probabilidad de completar el proyecto en “X” fecha La varianza del proyecto es igual a la sumatoria de la varianza de las actividades de la ruta crítica. La desviación estándar del proyecto es igual a la raíz cuadrada de la varianza. p 2   p 2 =  2   = p

37. ¿Cuál es la probablidad de que se complete este proyecto en menos de 56 días? p(Z > .312) = .378 , or 37.8 % (1-NORMSDIST(.312)) Ejemplo 6 Determinación de probabilidad para completar un proyecto t T E = 54 p(t < D) D=56

38. Modelos de costo (Crashing) La estrategia de crashing pretende reducir el tiempo de la actividad de la Ruta Crítica de manera que el tiempo total para completar el proyecto se reduzca. Crash time es el tiempo de más corta duración de una actividad. Se pretende encontrar la forma más costo efectiva para completar el proyecto en una fecha previa a la establecida originalmente. . Esta técnica se utiliza cuando se adelanta la fecha de terminación del proyecto o cuando el mismo está atrasado

39. El tiempo que se pueda acortar dependerá de la naturaleza de la actividad en cuestión. Usualmente se logra añadiendo recursos al proyecto, lo cual pudiera implicar un costo mayor. Esta estrategia se analiza principalmente cuando existe la posibilidad de imposición de multas o penalidades por terminación tardía de un proyecto. También se evalúa la misma cuando existe la posibilidad de otorgamiento de alguna bonificación o descuento por terminación temprana del proyecto . Modelos de costo (Crashing)

40. 1- Cantidad de tiempo permisible. 2- Considerar si el acortar tiempo permitirá completar el proyecto a tiempo. 3- Que el costo total de crashing sea el menor posible. Factores a considerar al evaluar la estrategia de crashing Acct. Mat. Eng. Mkt. Fin.

41. Pasos para ejecutar la estrategia de crashing 1 - Determine el crash cost por período de tiempo. 2 - Utilizando los estimados de tiempo actuales, se determina la ruta crítica . 3 - Si sólo hay una ruta crítica, seleccione la actividad en esa ruta que: (a) pueda ser acortada, y (b) que tenga el menor “costo de crashing ” por período. Note que una sola actividad puede ser común a más de un ruta cr ítica . 4 - Actualice el tiempo de todas las actividades.

45. En resumen Se ha demostrado que las técnicas de PERT, CPM y otras uilizadas en la Gerencia de Proyectos son claves para las funciones de planificación y control de proyectos. Estas permiten al Gerente de Proyecto entender la situaci ón actual de cada actividad y saber cuáles son o no son críticas . El éxito de las empresas dependerá en gran medida de qué tan definida se presente cada tarea y cada actividad de un proyecto. Esto servirá de guía para todo proceso y facilitará la toma de decisiones eficientes y efectivas que estén fundamentada s en información y datos confiables.

46. Ejercicios de prueba Los siguientes ejercicios de prueba le permiten repasar los conceptos aprendidos en este m ódulo. Puede verificar los resultados presionando el cuadro de enlaces. Demuestre su razonamiento.

47. Ejercicio de prueba #1 La siguiente tabla resume las actividades de un proyecto de construcci ó n. Dibuje el diagrama de redes o “network” que represente el proyecto. En un párrafo describa el diagrama construido. Vea la soluci ón Actividad Predecesor Inmediato A - B - C A D B E B F C, E G D H F, G

48. Ejercicio de prueba #2 Con la siguiente tabla de tiempos y el diagrama, encuentre la ruta crítica. En un párrafo describa la ruta crítica. Actividad a m b t Varianza A 2 3 4 3 1/9 B 1 2 3 2 1/9 C 4 5 12 6 16/9 D 1 3 5 3 4/9 E 1 2 3 2 1/9 Vea la soluci ón

49. Ejercicio de prueba #3 Determine la varianza del tiempo para completar el proyecto para el paso crítico del ejercicio de prueba #2 Vea la soluci ón

50. Ejercicio de prueba #4 Un proyecto se espera completar en 40 semanas. Tiene una desviación estándar de 5 semanas. Asumiendo que el tiempo de terminar el proyecto esta normalmente distribuido determine : a) La probabilidad de terminar el proyecto en 50 semanas o menos. b) La probabilidad de terminar el proyecto en 38 semanas o menos. c) La fecha de terminado para este proyecto si se ajusta de forma tal que haya un 90% de oportunidad de que se termine en la fecha de vencimiento o límite. Vea la soluci ón Utilice de Referencia el Módulo de la Distribución Normal

51. Ejercicio de prueba #5 Se considera el desarrollo de una versión nueva de un software . La siguiente tabla resume las actividades para completar el proyecto incluyendo los costos y el tiempo en semanas . a) ¿Cuándo se espera completar el proyecto? b) ¿Cuánto es el costo total requerido para completar este proyecto en tiempo normal? c) Si se desea reducir el tiempo requerido para completar este proyecto en una semana, ¿qué actividad se debe aplicar el “crash” ? y ¿en cuánto aumentará el costo total ? Vea la soluci ón

52. Referencias Chase, R.B., Jacobs, F.R. & Aquilano, (2006). Operations Management for Competitive Advantage, The McGraw-Hill Company, New Jersey. Heizer, J & Render, B. (2004). Operations Management. Prentice Hall, EUA Enlaces WEB: Manual Para la Gestión de Proyectos de la Universidad de Almería , por Pilar Montoya Molina http://webs.uvigo.es/oficinatecnica/docs/Gestion%20de%20proyectos.pdf Project Management Instutute: www.pmi.org www.criticaltools.com www.eprojectcentral.com Certificacion de PMI : www.pmi-adsig.org/PMPCertification.html

54. Glosario de términos Actividades – Son las acciones que consumen tiempo y recursos en el proyecto. A-O-A ( activity-on-node) – Es un diagr áma de redes en donde las flechas designan la actividades. A-O-N – (activity-on-arrow) – Es un diagráma de redes en donde los nodos designan las actividades. Evento – Son puntos del proyecto en el tiempo.

55. Glosario de términos Control – monitorear recursos, costos, calidad, presupuesto, revisión de planes y realización de cambios en la asignación de recursos para cumplir con las demandas de tiempo y costos. CPM (Critical Path Method ) - método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). Dirección – Supervisar, motivar y guiar a los participantes del proyecto hacia las metas establecidas en la planificacion . Gantt Chart – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. Es una gráfica de planificación utilizada para establecer los itinerarios de recursos y distribuir tiempo por cada actividad.

56. Glosario de términos Itinerarios (scheduling) – organizar el personal, asignación de recursos, y suministros para actividades específicas e interrelacionadas. PERT (Program Evaluation and Review Technique , técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) Planificación – establecimiento de metas (tiempo y costo), definición del proyecto, organización del equipo de trabajo. Proyecto - serie de actividades dirigidas a un resultado principal y que requiere un período de tiempo significativo para su logro. Tarea - es una subdivisión adicional de un proyecto WBS - “work breakdown structure” por sus siglas en ingl és es la estructura de la división de trabajo. Define la jerarquía de las tareas, subtareas y paquetes de trabajo del proyecto.

57. Soluci ón problema # 1

58. Soluci ón problema # 2

59. Soluci ón problema # 3

60. Soluci ón problema # 4

61. Soluci ón problema # 5 El tiempo de completar el proyecto es

62. Ejemplo 1 Organización del proyecto “matriz de la organización” Presidente Ventas Finanzas Recursos Humanos Ingeniería Control de Calidad Producción Proyecto 1 Gerente Proyecto Ingeniería Mecánica Ingeniería de Prueba Técnico Proyecto 2 Gerente Proyecto Ingeniería Estructural Técnico de Inspección Técnico

63. Ejemplo 2 WBS del programa Windows XP Nivel Id. Number por nivel Actividad 1 1.0 Desarrollar sistema operativo para Windows XP 2 1.1 Desarrollar interfaz gráfica para usuario (GUI) 2 1.2 Asegurar compatibilidad con versiones anteriores 3 1.21 Compatibilidad con Windows Millenium 3 1.22 Compatibilidad con Windows 98 3 1.23 Compatibilidad con Windows 95 4 1.231 Habilidad para abrir documentos

64. Ejemplo 3 Gantt Chart – Actividades de servicio de la línea aérea Delta durante un período de 60 minutos

65. Una comparación entre AON y AOA A ocurre antes que B, el cual ocurre antes que C. A y B se deben completar antes de que comience C C y D no puede comenzar hasta que A y B se completen. B y C no pueden comenzar hasta que se complete A. B y C no pueden comenzar hasta que A se complete. D no puede comenzar hasta que B y C se hayan completado. Se introduce una actividad dummy en AOA. C no puede comenzar hasta que A y B se completen. D no puede comenzar hasta que B este completado. Se introduce una actividad dummy en AOA