1a lezione

1. Cescot Veneto & Centro Italiano
Soluzioni Aziendali presents:

2. Sostenibilità in azienda
Processi aziendali e crescita sostenibile

3. Argomenti della Sezione:
❖ La responsabilità sociale d'impresa.
❖ I vantaggi della responsabilità sociale: valenze interne e
strategiche esterne dell'impresa.
❖ Le relazioni tra responsabilità sociale, competitività d'impresa e
risultato economico.
❖ Gli strumenti e i modelli riconosciuti a livello europeo e nazionale in
termini di CSR: Sviluppo sostenibile, Triple Bottom Line, Customer
Satisfaction e Customer Loyalty.
❖ Le linee guida di Responsabilità Sociale d'impresa:
GRI, AA 1000, GBS.
❖ La Certificazione di Responsabilità Sociale d'Impresa:
SA 8000, Codice etico e legge 231/2001.

4. INTRODUZIONE
Un breve riepilogo dei nostri giorni...

5. STRATEGIA

6. Ogni attività
d’impresa parte
da una....
STRATEGIA

8. La strategia può essere intesa
come...
Supporto alle Decisioni
Strumento di coordinamento e comunicazione
Obiettivo

9. tutto verso... vision e obiettivi
Mission,
MISSION VISION OBIETTIVI
strategia
MISSION (Chi siamo? Cosa vogliamo fare? Perché lo facciamo?)
VISION (lo stato futuro desiderato del business)
OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI (misurano il raggiungimento della
vision attesa)
Consulenza strategica 2007-2008 Elena Scarpino

10. Mission:
Apple is committed to bring the best personal
computing products and support to students,
educators, designers, scientists, engineers,
business persons and consumers in over 140
countries around the world.

11. Altri esempi di mission:
Rendere felici le persone

12. Far leva sulle capacità, i
punti di forza e le
risorse uniche della
nostra diversità per
essere il migliore fast
food del mondo

13. Altri esempi di vision:
Un personal computer sulla
scrivania, e ogni computer
con un software Microsoft
installato

14. 1995: “Our vision:
Voice goes Mobile”
2005: “Our vision:
Life goes Mobile”

15. Il quadro di riferimento
tutto dovrebbe portare verso...
strategia strategia
competitiva sociale
valore
economico

16. STRATEGIA SOCIALE
STAKEHOLDER:
“ Gli stakeholder sono tutti quei soggetti, gruppi, categorie,
singole persone, che hanno qualche interesse nell’attività
dell’organizzazione “.
Perché sono importanti ?
La fiducia che gli stakeholder hanno per l’organizzazione dovrebbe
rappresentare il fine ultimo dell’attività

17. Ma...perché occuparsi dei loro
Perché occuparsi degli stakeholder
interessi ?
approccio descrittivo esistono e quindi occorre tenerne
conto
occorre gestire i rapporti con gli
approccio strumentale stakeholder per creare valore per
l’azionista
occorre gestire i rapporti con gli
approccio etico/ stakeholder per creare valore per
normativo tutti gli stakeholder, azionisti
compresi
Consulenza strategica 2007-2008 Elena Scarpino

18. Dimensioni e interessi relativi
Impresa e stakeholder
impresa individuale PMI settori a –
basso interesse Interessi
varietà e dimensione degli interessi
collettivo differenti si
impresa familiare
coagulano a
seconda
società di persone della
tipologia
d’impresa,
società di capitali delle
con azionariato chiuso dimensioni
e del
settore in
public company con grandi settori ad cui opera
azionariato diffuso imprese elevato interesse
collettivo +
Consulenza strategica 2007-2008 Elena Scarpino

19. Definiamo compiutamente chi sono!
Gli stakeholder
potenziali azionisti
azionisti di
organi
politici
minoranza
soggetti
clienti
finanziatori
diversi son
interessati
in modo
fornitori
banche
differente
all’attività e
azionisti di
ai risultati
dipendenti
maggioranza che non
gestiscono
sindacati
azionisti di
direttamente dell’impres
maggioranza che management altri
gestiscono operatori
direttamente economici

20. Possiamo analizzarli in base al...
Rapporto impresa-stakeholder
alto elevata rilevanza monitorare il livello
strategica d’interesse
potere d’influenza
basso monitorare il potere rilevanza strategica
d’influenza nulla
alto basso
livello d’interesse

21. Analisi Analisistakeholder:
degli degli stakeholder
categoria aspettative esigenze di comunicazione
• continuità dell’impresa • enfasi sulle comunicazioni personali
soci fondatori • continuità del proprio controllo personalistico • il fine è la costruzione di un gruppo
• performance di lungo periodo carismatico
• comunicazioni prevalentemente impersonali
con la dirigenza e di tipo economico-
• incremento valore pacchetto azionario nel finanziario
azionisti di
medio/lungo periodo • comunicazioni personali con azionisti di
riferimento
• controllo personale sulla dirigenza minoranza (assemblee sociali)
• rapporti di varia natura con gli altri
stakeholder
• comunicazioni personali a scadenze
determinate (approvazione bilancio, eventi
• incremento valore pacchetto azionario nel straordinari)
medio/lungo periodo e adeguata • ricerca di comunicazioni negli ambienti
azionisti di
remunerazione finanziari anche per valutare investimenti
minoranza
• tutela anche legale da possibili prevaricazioni alternativi
degli azionisti di riferimento • rapporti di varia natura con gli altri
stakeholder (possono rappresentare una voce
alternativa)
Fonte: P. Milanese, Stakeholder Theory e comunicazione d’impresa, Finanza, Marketing e

22. Analisi degli stakeholder
categoria aspettative esigenze di comunicazione
• informazioni attendibili e controllate
legalmente sullo stato di salute dell’impresa
• profittabilità dall’investimento in azioni o in • comunicazioni informali su alternative di
azionisti piccoli e titoli di credito emessi dall’impresa (binomio investimento
risparmiatori rischio-rendimento) • occasionali contatti con dirigenti o azionisti di
• tutela contro disinformazione e speculazione riferimento in periodi di crisi o ristrutturazione
• influenzabilità alta da parte di operatori e
stampa economici
• sono destinatari, più che titolari, della
domanda di informazioni (in specie,
• massima valorizzazione (in termini di utili, economico-finanziarie)
compenso, retribuzione, potere) del proprio • comunicazioni con i dipendenti secondo varie
dirigenti lavoro in azienda forme
• indipendenza rispetto al gruppo proprietario • controllo dei processi di formazione dei dati e
• controllo efficace sui dipendenti di sintesi sull’azienda
• possono assumere ruoli che sono proprio
della proprietà
Fonte: P. Milanese, Stakeholder Theory e comunicazione d’impresa, Finanza, Marketing e
Produzione, num. 4, 1994 Elena Scarpino
Consulenza strategica 2007-2008

23. Analisi degli stakeholder
categoria aspettative esigenze di comunicazione
• comunicazioni personali e impersonali con i
• stabilità del posto di lavoro dirigenti a carattere prevalentemente
• retribuzione consona burocratico
dipendenti • ambiente consono al proprio profilo psico- • comunicazione interna al gruppo molto
fisico elevata
• autonomia nel ruolo ricoperto • collegamento con altri stakeholder anche
grazie ai sindacati
• comunicazioni con il gruppo proprietario e
dirigenziale per acquisire informazioni e dati
• capacità dell’impresa di remunerare
sintomatici sull’impresa
adeguatamente il capitale prestato
• occasionali contatti con dipendenti e sindacati
finanziatori • consistenza patrimoniale aziendale a tutela di
(in periodi di crisi aziendale)
eventuali insolvenze
• scambio di informazioni all’interno del
• stabilità e affidabilità del gruppo dirigenziale
gruppo relative alle aziende, ai settori in cui
operano, ecc.
• commesse costanti per volumi e valore • comunicazioni con i dirigenti per rendere
• trasparenza negli affari chiaro il rapporto contrattuale
grossi creditori
• affidabilità nei pagamenti • come altri finanziatori anche se meno
• garanzie contro speculazioni e truffe accentuate
Fonte: P. Milanese, Stakeholder Theory e comunicazione d’impresa, Finanza, Marketing e
Consulenza strategica 2007-2008 Produzione, num. 4, 1994 Elena Scarpino

24. Analisi degli stakeholder
categoria aspettative esigenze di comunicazione
• ambiente aziendale favorevole al • comunicazioni costanti e personali con gli
reclutamento di nuovi iscritti iscritti
• potere contrattuale nei confronti dei dirigenti • rapporti con i dirigenti e i proprietari per
sindacati
per soddisfare aspettative de dipendenti ragioni contrattuali, di tutela, ecc.
• partecipazione alle scelte aziendali, di settore • spesso tramite nei rapporti tra dipendenti,
e di politica economica azienda e pubblici poteri
• adesione dell’impresa all’associazione
• rapporti con i rappresentanti dell’impresa per
• alto coinvolgimento nelle scelte
associazioni di decidere le iniziative dell’associazione
dell’associazione
categoria • spesso tramite nei rapporti tra impresa e
• fiducia accordata ai rappresentanti di
pubblici poteri
categoria
• rispetto delle norme giuridiche
• comunicazioni personali con i rappresentanti
• collaborazione nel perseguimento della
dell’impresa in occasione di contrattazione
politica economica e sociale
collettiva, crisi aziendali, ristrutturazioni, ecc.
• scarsa ingerenza nelle attività di confine tra
pubblici poteri • tramite nelle contrattazione tra dipendenti e
pubblico e privato
impresa
• promozione, soprattutto a livello locale, di
• rapporti tra organi specifici (magistratura,
iniziative sociali, umanitarie, culturale, ecc. in
guardia finanza, ecc.) e impresa
relazione agli obiettivi di governo
Fonte: P. Milanese, Stakeholder Theory e comunicazione d’impresa, Finanza, Marketing e
Consulenza strategica 2007-2008 Produzione, num. 4, 1994 Elena Scarpino

25. Analisi degli stakeholder
categoria aspettative esigenze di comunicazione
• rispetto delle regole per una competizione
corretta e leale
• collaborazione tra omologhi delle varie
• collaborazione per progetti e richieste di
concorrenti imprese (associazioni, progetti comuni,
interesse settoriale e generale
contenziosi,ecc.)
• limitata reattività alle proprie scelte
strategiche
• offerta di prodotto/servizio di qualità e prezzo • rapporti personali solo per i grossi clienti,
attesi adeguati ai loro bisogni altrimenti tramite customer care
• possibilità di scelta tra alternative • fenomeni di aggregazione organizzata (vedi
clienti
confrontabili dopo)
• garanzie anche legali contro speculazioni e • rapporti con autorità giudiziaria per esigenze
truffe di tutela
• coerenza degli obiettivi dell’impresa con
quelli dell’associazione
• comunicazione con dirigenti e proprietari per
associazioni e • collaborazioni e incentivi all’azione
stimolare collaborazioni
fondazioni di varia dell’associazione
• iniziative, anche legali, a tutele di interessi
natura • coinvolgimento nella promozione di enti
propri o dei rappresentati
propri
• autonomia da promotori e sponsor
Fonte: P. Milanese, Stakeholder Theory e comunicazione d’impresa, Finanza, Marketing e
Consulenza strategica 2007-2008 Produzione, num. 4, 1994 Elena Scarpino

26. CONTESTO AZIENDALE

27. Uno sguardo d’insieme fuori le
mura: “Il modello delle 5 Forze di Porter”

28. DentroStrategia eorganizzazione:
la nostra organizzazione
struttura funzionale divisionale a matrice
DG DG
DG AMM PROG1
MKT MKT MKT
1 2 3 MKT PROG2
PROD
AMM
R&S
MKT PROG3
PROD
AMM
MKT
PROD PROG4
manage
r con
due capi
scelte generalmente generalmente generalmente multi-business,
con due o più variabili
strategiche mono-business multi-business
strategiche ed organizzative di
egual peso
•focus sui business
vantaggi •efficienzada •miglior coordinamento •specializzazione ed efficienza
funzionale
specializzazione •migliore allocazione delle
delle risorse
•flessibilità ed adattamento
risorse
•sviluppo della imprenditorialità
•difficoltà di bilanciamento dei
•perseguimento di
•inefficienzada a- poteri
svantaggi ottimi locali e funzionali specializzazione funzionale •costi di gestione elevati
•linguaggi specifici •aumento costi di struttura •elevata complessità
Consulenza Strategica 16 maggio 2008 Giuseppe Marzo

29. Le competenze organizzative:

30. Individuazione delle competenze:
“ La catena del valore di Porter ”

31. un esempio di organigramma:

32. ...verso la Balanced Scorecard

33. Alcuni casi pratici:
Il Balanced Scorecard alla ECI
prospettiva finanziaria prospettiva del cliente
obiettivi misure obiettivi misure
sopravvivenza cash flow nuovi prodotti % vendite da nuovi prodotti
% vendita da prodotti in esclusiva
aver successo crescita trimestrale delle
vendite del reddito operativo fornitura consegne puntuali (su definizione
per divisione rapida del cliente)
prosperare aumento della quota mercato e fornitore quota di acquisti chiave
del ROE preferito
alleanza con livello di attività congiunta di
il cliente engineering
Fonte: Kaplan R. - Norton D, Il Balanced Scorecard. Indicatori per migliorare la performance , Sistemi&Impresa, num. 7, 1993
Consulenza Strategica 16 maggio 2008 Giuseppe Marzo

34. Il Balanced Scorecard alla ECI
prospettiva dell’innovazione
prospettiva di business interna e dell’apprendimento
obiettivi misure obiettivi misure
capability manufacturing geometry leadership tempo per lo sviluppo della
tecnologica confrontato con concorrenza tecnologica nuova generazione
eccellenza di tempo di ciclo apprendimento tempo per raggiungere la maturità
produzione costo unitario in produzione del processo
resa
focus di % di prodotti che equivalgono al-
produttività di efficienza del cilicio prodotto l’80% delle vendite
progettazione efficienza dell’engineering
time to market introduzione di un nuovo prodotto
introduzione di tempo effettivo di introduzione confrontato con la concorrenza
nuovi prodotti rispetto al pianificato
Fonte: Kaplan R. - Norton D, Il Balanced Scorecard. Indicatori per migliorare la performance , Sistemi&Impresa, num. 7, 1993
Consulenza Strategica 16 maggio 2008 Giuseppe Marzo

35. il collegamento delle prospettive

36. Le caratteristiche del nuovo
Caratteristiche del Report:
reporting
1 2 3 4 5 6 7 8 9
focus interno * esterno
prospettiva operativo * strategica
ampiezza locale * globale
numero delle misure molte * poche
natura dei dati dati storici * dati real time
natura delle misure quantitativa * qualitativa
collegamento con la strategia in conflitto * collegati
collegamento con gli incentivi nessuno * forte
livello di integrazione bassa * alta
qualità del contenuto basato sui dati * basato su inf.ni
responsabilità funzionale * livello corporate
capacità predittiva bassa * alta
tempo di riferimento breve termine * lungo termine
Fonte: Hoffecker J. - Goldenberg C., Using the Balanced Scorecard to Develop Companywide Performance Measures , J. of Cost Management, autunno 1994
Consulenza Strategica 16 maggio 2008 Giuseppe Marzo