FGP, MBA Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Escopo, Aula 02

MBA em Gestão de Projetos
Gerenciamento de Escopo de Projeto
2013
Prof. Esp. Aurivan Luiz Galdino

AGENDA
Criar a EAP
Verificar o escopo
www.fgp.com.br2
Controlar o escopo
Mudanças no Projeto
Fatores Críticos no G.Escopo

3
Processo: Criar a EAP
www.fgp.com.br
CriaraEAP
•OBJETIVO:
O processo de
subdivisão das
entregas e do
trabalho do
projeto em
componentes
menores e
mais
facilmente
gerenciáveis.
Definiroescopo
•O processo de
desenvolvimento
de uma descrição
detalhada do
projeto e do
produto.
Coletarosrequisitos
• O processo de
definição e
documentação
das
necessidades
das partes
interessadas
para alcançar
os objetivos do
projeto.
Verificaroescopo
• O processo de
formalização
da aceitação
das entregas
terminadas do
projeto.
Controlaroescopo
• O processo de
monitorament
o do progresso
do escopo do
projeto e
escopo do
produto e
gerenciamento
das mudanças
feitas na linha
de base do
escopo.
3
EAP - Estrutura Analítica do Projeto
WBS - Work Breakdown Structures

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CriaraEAP
3
• Decomposição hierárquica orientada às entregas;
• Cada nível descendente da EAP representa uma definição
gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do
projeto.
• A EAP é uma forma clara de organizar e representar todo o
trabalho especificado na Declaração do Escopo do projeto
aprovada.
• Deve cobrir 100% dos entregáveis e do escopo.
• Semelhante a um organograma.

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CriaraEAP
3

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1. Declaração do escopo do projeto
2. Documentação dos requisitos
3. Ativos de processos organizacionais
Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o
processo Criar a EAP incluem, mas não estão limitados a:
• Políticas, procedimentos e modelos para a EAP;
• Arquivos de projetos anteriores e
• Lições aprendidas de projetos anteriores.
Entradas
CriaraEAP
3

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CriaraEAP
3
Subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais
gerenciáveis, até que as entregas do trabalho estejam definidas no nível
de pacotes de trabalho.
Envolve as seguintes atividades:
• Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado;
• Estruturação e organização da EAP;
• Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes
detalhados em menor nível;
• Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos
componentes da EAP e
• Verificação de que o grau de decomposição do trabalho é necessário e
suficiente.
Ferramentas e Técnicas: Decomposição

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CriaraEAP
3
Pacotes de trabalho (Work packages)
• Componentes menores e mais fáceis de serem gerenciáveis.
• O nível de detalhe dos pacotes de trabalho irá variar de acordo com o
tamanho e complexidade do projeto.
Prazo Custo Recurso
Pacotes de Trabalho
1
• Monitorar e controlar o
desempenho
2
• Atribuir responsabilidade
mais adequada

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CriaraEAP
3
Pacotes de trabalho (Work packages)
Início
Identificar as
principais
entregas
Decomposição já
permite estimar prazo,
custo e recurso?
Criar a EAP
Subdividir as
entregas em
componentes
Fim
S
N

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CriaraEAP
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Saídas: EAP
• Decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho;
• É finalizada pela determinação de contas de controle para
os pacotes de trabalho e por um identificador exclusivo de
um código de contas;
• Esses identificadores produzem uma estrutura para a
sumarização hierárquica de custos, cronograma e
informações sobre recursos;
• Uma conta de controle são usados na medição do
desempenho.

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CriaraEAP
3
Saídas: Dicionário da EAP
Possui uma descrição detalhada do trabalho e documentação
técnica para cada elemento da EAP, inclusive dos pacotes de
trabalho e contas de controle.
As informações incluem, mas não estão limitadas a:
• Código de identificador da conta;
• Descrição do trabalho;
• Organização responsável pela execução;
• Lista dos marcos e atividades do cronograma associadas;
• Recursos necessários e estimativa de custos;
• Requisitos de qualidade e critérios de aceitação;
• Referências técnicas e informações do contrato.

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CriaraEAP
3
Saídas: Dicionário da EAP

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CriaraEAP
3
Saídas: Linha de base do escopo
A linha de base do escopo é um componente do Plano de Gerenciamento
do Projeto.
É a composição dos seguintes documentos:
• Declaração do escopo do projeto. Inclui a descrição do escopo do
produto, as entregas do projeto e define os critérios de aceitação do
usuário em relação ao produto.
• EAP. Define cada entrega e a decomposição das entregas em pacotes de
trabalho.
• Dicionário da EAP. Possui uma descrição detalhada do trabalho e
documentação técnica para cada elemento da EAP.

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CriaraEAP
3
Saídas: Atualizações dos documentos
Atualizações dos documentos do projeto
Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, mas não
estão limitados a documentação dos requisitos.
Se solicitações de mudança aprovadas resultarem do processo Criar a EAP,
então a documentação dos requisitos pode precisar ser atualizada para
incluir às mudanças aprovadas.

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CriaraEAP
3
Estratégia para criar a EAP
A EAP representa todo trabalho e produto do projeto
1. Inclusive o trabalho do gerenciamento do projeto
2. Todo trabalho deve estar relacionado a um nível superior
3. Nenhum trabalho extra deve ser omitido ou executado
4. Popularmente chamado “Regra dos 100%”

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CriarumaEAP
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1. Colocar no primeiro nível o nome do projeto.
2. Iniciar o segundo nível com as entregas de Gerenciamento do projeto e de
Encerramento.

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CriarumaEAP
3
3. Acrescentar novos elementos para conter os entregáveis (deliverables)
necessários ao gerenciamento do projeto do projeto no segundo nível.
a. Uso de fases do ciclo de vida;
b. Área geográfica; ou
c. Partes componentes

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CriarumaEAP
3
4. Decompor as entregas (produtos ou serviços) em subprodutos (entregas
parciais) que as compõem para que seja alcançado o sucesso do projeto.

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CriarumaEAP
3
5. Decompor as entregas parciais até um nível de detalhe que viabilize o
planejamento e controle em termos de tempo, custo, qualidade, risco,
atribuição de responsabilidades e contratação, se for o caso.

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CriarumaEAP
3
6. Revisar continuamente a EAP, refinando-a quando necessário, até que a
mesma esteja apta para ser aprovada.
• Para cada entregável (deliverable) colocado na EAP, avaliar se ele é
“gerenciável”, isto é, poderá ser detalhado pelas outras áreas de
conhecimento (custo, tempo, qualidade, riscos, RH, …);
• Se ainda não for “gerenciável” subdividi-lo em dois ou mais
entregáveis (deliverables);
7. Rever e refinar a EAP até completar o planejamento do projeto (utilizar, por
exemplo, os “10 Mandamentos” da EAP).

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Dez Mandamentos da EAP
CriarumaEAP
3
I. •Cobiçarás a WBS do próximo;
II.
•Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do
projeto;
III. •Não usarás os nomes em vão;
IV. •Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário;
V.
•Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita a
definição, execução e controle da entrega;
VI.
•Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de
planejamento e controle não traga benefício;
VII. •Honrarás o pai;
VIII.
•Decomporás de forma que a soma dos “filhos” corresponda a entrega do
elemento “pai” (mandamento dos 100%);
IX. •Não decomporás em somente um subproduto;
X.
•Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma
entrega.

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CriaraEAP
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CriaraEAP
3

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CriaraEAP
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CriaraEAP
3
Recomendação
O PMI Practice Standard for Work
Breakdown Structures fornece diretrizes
para a geração, desenvolvimento e
aplicação de Estruturas Analíticas de
Projetos.
Work Breakdown Structures: The Foundation
for Project Management Excellence
ISBN: 978-0-470-17712-9
http://www.pmi.org/Marketplace/Pages/Prod
uctDetail.aspx?GMProduct=00101082601
http://www.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/p
roductCd-0470177128.html

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Processo: Verificar o Escopo
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Verificaroescopo
•OBJETIVO:
O processo de
formalização
da aceitação
das entregas
terminadas do
projeto.
CriaraEAP
•O processo de
subdivisão das
entregas e do
trabalho do
projeto em
componentes
menores e mais
facilmente
gerenciáveis.
Definiroescopo
•O processo de
desenvolvimento
de uma descrição
detalhada do
projeto e do
produto.
Coletarosrequisitos
• O processo de
definição e
documentação
das
necessidades
das partes
interessadas
para alcançar
os objetivos do
projeto.
Controlaroescopo
• O processo de
monitorament
o do progresso
do escopo do
projeto e
escopo do
produto e
gerenciamento
das mudanças
feitas na linha
de base do
escopo.
4

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Verificaroescopo
4
• Inclui a revisão das entregas com o cliente ou patrocinador
para assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e
obter deles a aceitação formal das mesmas;
• Processo “Controlar o Escopo” ocorre antes do processo
“Verificar o Escopo”.
Verificar o Escopo Controlar o Escopo
Está interessada principalmente na
aceitação das entregas.
Interessa com a precisão das mesmas
e o alcance dos requisitos de
qualidade especificados para elas.

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Verificaroescopo
4

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1. Plano de gerenciamento do projeto, do componente:
Linha de base do escopo:
• Declaração do escopo do projeto;
• EAP e
• Dicionário da EAP.
2. Documentação dos requisito;
3. Matriz de rastreabilidade dos requisitos; e
4. Entregas validadas.
Entradas
Verificaroescopo
4

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• Inclui atividades tais como medição, exame e verificação
para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos
requisitos e aos critérios de aceitação do produto.
• Inspeções às vezes são chamadas revisões, revisões do
produto, auditorias e ensaios.
• Em algumas áreas de aplicação, esses diferentes termos
têm significados menos amplos e específicos.
Ferramentas e Técnicas: Inspeção
Verificaroescopo
4

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• As entregas que estão de acordo com os critérios de
aceitação são formalmente assinadas e aprovadas pelo
cliente ou patrocinador.
• A documentação formal, recebida do cliente ou
patrocinador confirmando a aceitação formal das entregas
do projeto pelas partes interessadas é encaminhada ao
processo “Encerrar o projeto”.
Saídas: Entregas aceitas
Verificaroescopo
4

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• As entregas finalizadas que não foram formalmente
aceitas são documentadas, juntamente com as razões
para a sua rejeição.
• Essas podem exigir uma solicitação de mudança visando o
reparo de defeitos. As solicitações são processadas para
revisão e distribuição no processo Realizar o controle
integrado de mudanças
Saídas: Solicitações de mudança
Verificaroescopo
4

33
Processo: Controlar o Escopo
www.fgp.com.br
Controlaroescopo
•OBJETIVO:
O processo de
monitoramen-
to do
progresso do
escopo do
projeto e
escopo do
produto e
gerenciamento
das mudanças
feitas na linha
de base do
escopo.
Verificaroescopo
•O processo de
formalização da
aceitação das
entregas
terminadas do
projeto.
CriaraEAP
•O processo de
subdivisão das
entregas e do
trabalho do
projeto em
componentes
menores e mais
facilmente
gerenciáveis.
Definiroescopo
•O processo de
desenvolvimento
de uma descrição
detalhada do
projeto e do
produto.
Coletarosrequisitos
• O processo de
definição e
documentação
das
necessidades
das partes
interessadas
para alcançar
os objetivos do
projeto.
5

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Controlaroescopo
5
• Assegura que todas as mudanças solicitadas e ações
corretivas ou preventivas são processadas através do
processo "Realizar o controle integrado de mudanças".
• As mudanças não controladas são frequentemente
chamadas de scope creep.
• A mudança é inevitável, exigindo, portanto, algum tipo de
processo de controle de mudanças.

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www.fgp.com.br
Controlaroescopo
5

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1. Plano de gerenciamento do projeto
a. Linha de base do escopo.
b. Plano de gerenciamento do escopo.
c. Plano de gerenciamento das mudanças.
d. Plano de gerenciamento da configuração.
e. Plano de gerenciamento dos requisitos.
Entradas
Controlaroescopo
5

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2. Informações sobre o desempenho do trabalho
3. Documentação dos requisitos
4. Matriz de rastreabilidade dos requisitos
5. Ativos de processos organizacionais
a. Políticas, procedimentos e diretrizes existentes,
formais ou informais, relacionadas ao controle do
escopo.
b. Métodos de monitoramento e informação a serem
utilizados.
Entradas
Controlaroescopo
5

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• Medições de desempenho do projeto são usadas para
avaliar a magnitude de variação a partir da linha de base do
escopo.
• Aspectos importantes do controle do escopo incluem a
determinação da causa e grau de divergência relativa a
linha de base do escopo e a decisão se ações corretivas ou
preventivas são necessárias.
Ferramentas e Técnicas: Análise de variação
Controlaroescopo
5

39 www.fgp.com.br
Medições de desempenho do trabalho
• As medições podem incluir desempenho técnico planejado
vs. real ou outras medições de desempenho do escopo.
Essa informação é documentada e comunicada às partes
interessadas.
Solicitações de mudança
• A análise do desempenho do escopo pode resultar numa
solicitação de mudança da linha de base ou de outros
componentes do plano de gerenciamento do projeto.
Solicitações de mudança podem incluir ações preventivas
ou corretivas e reparos de defeitos.
Saída
Controlaroescopo
5

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Plano de gerenciamento do projeto
• Atualizações da linha de base do escopo:
• Se as solicitações de mudança aprovadas afetam o escopo
do projeto, então a declaração deste, a EAP e o dicionário
da EAP são revisados e publicados novamente para refletir
as alterações aprovadas.
• Se as solicitações de mudança aprovadas afetam o escopo
do projeto, então as linhas de base dos custos e do
cronograma correspondentes são revisadas e publicadas
novamente para refletir as alterações aprovadas.
Saída: Atualizações
Controlaroescopo
5

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Ativos de processos organizacionais
• Causas das variações;
• Ação corretiva escolhida e suas razões; e
• Outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do
escopo do projeto.
Documentos do projeto
• Documentação dos requisitos; e
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos.
Saída: Atualizações
Controlaroescopo
5

42 www.fgp.com.br
Fenômeno que afeta todo projeto e que
frequentemente não é planejado.
Mudanças são inevitáveis, desse modo é
necessário algum tipo de processo de controle.
Evitar as mudanças x Lidar com as mudanças

43 www.fgp.com.br
• Documentadas formalmente e aprovadas apropriadamente;
• Rever os objetivos de custo, prazo e qualidade, entre outros;
• Conduzir uma análise de impacto para cada mudança;
• Discutir com todos envolvidos e aceita pelo sponsor;
• Não iniciar sem autorização formal;
• Apresentar opções para reduzir o impacto, em entregas já
planejadas;

44 www.fgp.com.br
CCB (Change Control Board)
Comitê de controle de mudanças
Projetos
críticos
Envolve vários
departamentos
Grande
conotação
política na
empresa
Impacto
significativo
Normalmente formado também quando as decisões
envolve a Restrição Tríplice: Escopo, Prazo e Custo.

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Objetivos do GP:
Planejar as implementações das
mudanças aprovadas assegurando
o sucesso do projeto!

46 www.fgp.com.br
Dicas para gerenciar as mudanças
Registre todas as mudanças
Avalie as mudanças
Priorize mudanças
Revise seu plano adequadamente
Não concorde com tudo!
1
2
3
4
5

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Fatores Críticos no G. de Escopo
Planejamento do Projeto
• Planeje detalhadamente as etapas iniciais do projeto;
• Use uma abordagem padrão para o projeto;
• Garanta a atenção aos requisitos negociais;
• Garanta que o cliente tenha uma definição clara do que o projeto
requer;
• Não hesite em questionar os anseios do cliente.

48 www.fgp.com.br
Definição do Escopo
• Defina o escopo na fase inicial do projeto;
• Descreva as restrições e premissas na D.E. e revise-as
periodicamente;
• Especifique o que está fora do escopo;
• Seja claro e objetivo, evite termos como: a melhor tecnologia
disponível ou melhor esforço.

49 www.fgp.com.br
Importância da EAP
• Quanto mais completa a EAP, melhores serão as estimativas e
mais completa a análise de riscos;
• Deixe claro as entregas que possuem dependências do cliente;
• Durante a geração da EAP, identifique como comprovar a
conclusão das entregas e tarefas;
• Não é saudável produzir entregas que não estejam previstas no
plano (goldplating).

50 www.fgp.com.br
Controle do Escopo
• Estabeleça um procedimento para controle de questões em
aberto;
• Não realize expansões do escopo como “compensação” pelo
cliente ter aceito um atraso no cronograma ou outra concessão.
• A documentação desse processo é vital para a manutenção dos
ativos organizacionais no âmbitos dos seus projetos.
• A abrangência do projeto é o elemento fundamental para obter
o sucesso.

51 www.fgp.com.br
Problemas no Escopo do Projeto

52 www.fgp.com.br
Problemas: Scope Creep
O escopo cresce a medida que o cliente vai entendendo suas
necessidades e reformulando seus objetivos
Medir o problema chamado “Jacques”
(Já que o sistema faz isto, poderia....)
Negociar a forma de remuneração:
fixa ou variável.
Separar o que é obrigatório e o que é
desejável.

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Problemas: Falta de Clareza
Tenha várias entregas intermediárias.
Nunca deixe de obter aprovação formal
dos documentos e dos entregáveis.
Mesmo que um escopo pareça claro,
faça revisões constantes.
Gerencie bem as mudanças

54 www.fgp.com.br
Problemas: Gold Plating – Compensa ?
Gold Plating significa adicionar ao escopo do projeto
funcionalidades ou entregas que não foram solicitadas
pelo cliente.
Pode ser que a intenção em agradar o cliente seja boa,
porém, é um erro gravíssimo realizar esse tipo de ação.
Além de fazer com que o projeto tenha um esforço
adicional, um possível custo superior ao planejado, a
qualidade pode ser comprometida.

55 www.fgp.com.br
Problemas: Gold Plating – Compensa ?
Imagine que um gerente de projeto aprovou a prática do
Gold Plating, ou seja, permitiu que fosse adicionada
alguma funcionalidade para surpreender o cliente.
Suponhamos que todas as funcionalidades ou requisitos
pertinente ao escopo original estejam de acordo com o
previsto e somente a funcionalidade extra ( adicionada )
tenha problema. Com certeza, todo o projeto será
comprometido uma vez que teremos falha na entrega,
independente se a funcionalidade estava inclusa ou não
no escopo inicial do projeto.

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Soluções: Lições Aprendidas
É fácil entender porque as lições aprendidas são muitas
vezes deixadas de lado:
Pressões para cumprir prazos.
Mudança de foco ao terminar um projeto.
Falta de interesse da alta gestão neste tipo de
documentos.
Problemas culturais na empresa que levam o gerente a
acreditar que documentar lições aprendidas é uma perda
de tempo.

57 www.fgp.com.br
Soluções: Lições Aprendidas
Cabe ao gerente de projeto tomar a iniciativa para criar
algo que seja:
Útil: se a informação não ajudará a empresa, equipe e gerente nos
próximos projetos, provavelmente não vale a pena registrá-la.
Prático: a forma de registro deve ser simples, ou a burocracia
tornará difícil o acompanhamento das lições aprendidas.
Compreensível: é importante que o gerente lembre que as
informações para todos, e não deve cometer o erro de documentar
as informações de uma forma que somente ele compreenderá.

Demonstrações
Project 2013
Visio c/ WBS Modeler
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WBS Tool
WBS Char Pro
X-Mind

Aurivan Luiz Galdino
aurivan@outlook.com
Telefone: +55 14 3604-8080
Rua Primeiro de Março, 661
Barra Bonita – SP – Brasil – 17340-000
www.uppercase.com.br
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Obrigado!

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