Demarketing & Customer Outplacement: Ansatz zum Management (unrentabler) Kundenbeziehungen Unrentable Kundenbeziehungen sind unleugbar an der Tagesordnung. Sie sind eine Tatsache, die durch zahlreiche Studien wissenschaftlich belegt ist und die in der Praxis, gerade im Bereich von Managed Services, im Projektgeschäft oder bei Betrachtung des Gesamtobligos zwar bekannt ist, über die jedoch nicht gerne gesprochen wird. Dies hängt auch damit zusammen, dass die meisten Entscheider in den Unternehmen nicht wissen, wie sie mit unrentablen Geschäftsbeziehungen umgehen bzw. wie sie diese Geschäftsbeziehungen bewerten, entwickeln oder auflösen sollen. Oft scheitert es bereits an der Identifikation solcher unrentablen Beziehungen. Klar ist: Der zielgerechte Umgang mit unprofitablen Kundenbeziehungen trägt zur inneren Stärke des Unternehmens bei und ist Grundlage für den Aufbau künftiger erfolgreicher Geschäftsbeziehungen und des gesamten Portfolios. Die Bereinigung des Kundenportfolios von „schlechten Kunden“ ermöglicht die gezielte Pflege von Geschäftsbeziehungen. Dabei können unrentable Kundenbeziehungen oder Kundenbeziehungen bzw. Dauerschuldverpflichtungen die aus strategischen oder operativen Gründen nicht mehr gewollt sind mit geeigneten Maßnahmen entbunden oder auch verbessert und bei Bedarf sogar revitalisiert werden.

1. Demarketing &
Customer-Outplacement
Optimierung der Geschäftsbeziehungen
Demarketing &
Customer-Outplacement
Optimierung der Geschäftsbeziehungen
AVISPADOR
Demarketing & Customer-Outplacement als Ansatz zur
wirkungsvolleren Gestaltung der Marktbearbeitung sowie
langfristig profitablen Kundenbeziehungen.

2. Seite 2
Unrentable Kundenbeziehungen sind
unleugbar an der Tagesordnung. Sie
sind eine Tatsache, die durch zahlreiche
Studien wissenschaflich belegt ist und
die in der Praxis, gerade im Bereich von
Managed Services, im Projektgeschäft
oder bei Betrachtung des Gesamtobligos
zwar bekannt ist, über die jedoch nicht
gerne gesprochen wird.
Dies hängt auch damit zusammen,
dass die meisten Entscheider in den
Unternehmen nicht wissen, wie sie mit
unrentablen Geschäftsbeziehungen
umgehen bzw. wie sie diese
Geschäftsbeziehungen bewerten,
entwickeln oder auflösen sollen.
Oft scheitert es bereits an der
Identifikation solcher unrentablen
Beziehungen.
Klar ist: Der zielgerechte Umgang
mit unprofitablen Kundenbeziehungen
trägt zur inneren Stärke des
Unternehmens bei und ist Grundlage
für den Aufbau künftiger erfolgreicher
Geschäftsbeziehungen und des
gesamten Portfolios.
Die Bereinigung des Kundenportfolios
von „schlechten Kunden“
ermöglicht die gezielte Pflege von
Geschäftsbeziehungen. Dabei können
unrentable Kundenbeziehungen
oder Kundenbeziehungen bzw.
Dauerschuldverpflichtungen die aus
strategischen oder operativen Gründen
nicht mehr gewollt sind mit geeigneten
Maßnahmen entbunden oder auch
verbessert und bei Bedarf sogar
revitalisiert werden.
Hintergrund
Demarketing
Bei selektivem Demarketing soll die
Nachfrage ausgewählter Kunden
gezielt reduziert werden. Diese Form
des Demarketing setzt die Existenz
unerwünschter und unrentabler
Kunden voraus. Die unrentablen
und unerwünschten Kunden werden
durch den Einsatz von Demarketing-
Maßnahmen entbunden und sind
für das Unternehmen nicht mehr
interessant.
Customer-Outplacement
Customer-Outplacement stellt einenTeilbereichdesselektivenDemarketingsdar. Customer-Outplacement umfasstdie Planung, Steuerung und Kontrollealler Maßnahmen eines Unternehmenszur frühzeitigen Identifikation vonunprofitablen Kundenbeziehungensowie zur Forcierung der Entbindungeinzelner (unprofitabler) Kunden bzw.(unprofitabler) Kundengruppen.

3. Seite 3
Das vorliegende Paper liefert einen Leitfaden für das Management von unprofitablen
Kundenbeziehungen – das Customer-Outplacement. Dabei werden insbesondere
folgende Fragestellungen beantwortet bzw. nachstehende Themenfelder aufgegriffen:
„„ Wie können Kundenbeziehungen verbessert und optimiert werden?
„„ Welche Gründe müssen vorliegen, damit sich das Unternehmen entscheidet,
eine Kundenbeziehung aufzugeben?
„„ Welche Strategien sind vorhanden, um mit einem unrentablen Kundensegment
professionell umzugehen?
„„ Welche möglichen Maßnahmen innerhalb des Customer-Outplacement-
Marketing-Mix sind vorhanden?
Kontakt:
Axel Oppermann
Axel.Oppermann@avispador.de
Irene Eck
Irene.Eck@avispador.de
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4. Seite 4
Wachstum vor Profitabilität war
lange Zeit gelebte Praxis im
Beziehungsmarketing. Es galt, Kunden
und Marktanteile zu gewinnen, mit
neuen Services die Reichweite zu
erhöhen oder sich in Position für neu
entstehende Märkte zu bringen. Geld
sollte oftmals in Up-sell- oder Cross-
sell-Aktionen verdient werden. Die
Stärke der Marke definierte sich über
Reichweite.
Doch dieser Ansatz greift zu kurz.
Insbesondere dann, wenn es an
der Umsetzung der gesetzten Ziele
hinsichtlich Kundenentwicklung
haperte. In einem durch allgemeines
Wachstum, Cross-Subventionierung
aus dem Stammgeschäft oder anderen
Taschenspielertricks geprägten
Marktumfeld kann die Bedeutung
profitabler Kundenbeziehungen
verdrängt oder in den Hintergrund
gestellt werden.
Es ist jedoch zu erkennen, dass ein
solches Marktumfeld im IT- und TK-
Markt immer seltener besteht. Ein
auf den Verkauf von Manntagen
beruhendes etabliertes Beratungs-
und Projekgeschäft bricht zunehmend
weg. Auch Time-and-Material-
Geschäfte werden zunehmend durch
standardisierte und automatisierte,
auf IP beruhende, Festpreisgeschäfte
verdrängt und auch die Preise für 1st-
und 2nd-Generation-managed-Services
geraten zunehmend unter Druck.
Aus diesen und weiteren Gründen muss
in der strategischen Planung und der
operativen Umsetzung ein besonderes
Augenmerk auf das Portfolio, die
Kundenbeziehung – respektive den
Kundendialog – und die Profitabilität
der Kundenbeziehung gelegt werden.
Die langfristige Sicherung profitabler
Kundenbeziehungen stellt zunehmend
eine Herausforderung für Unternehmen
und deren leitende Funktionsträger dar.
Gerade vor dem Hintergrund der hohen
Kosten der Neukundengewinnung und
sinkender Kundenloyaliät sind hohe
Profitabilitätsverluste zu erwarten. Die
Fokussierung der Unternehmen auf
bloße Kundenbindungsmaßnahmen,
bei denen die Bindung aller Kunden
angestrebt wird, ist der Trend
der letzten Jahre und führt zu
einer isolierten Optimierung von
Geschäftsbeziehungen.
Denn nicht jeder Kunde ist der „richtige“
Kunde und somit nicht jeden Preis
wert. Tendenziell steigt der Anteil von
unprofitablen Kundenbeziehungen; je
nach Geschäftsmodell und Reifegrad
des Kundenbeziehungsmanagements
kann davon ausgegangen werden,
dass bei einer präzisen Kostenanalyse
rund 30 bis 40 Prozent der Kunden als
unprofitabel bewertet werden.
Dabei können diese
Geschäftsbeziehungen die Existenz
sowie die kurzfristigen individuellen
und unternehmerischen Ziele allein
dadurch ernsthaft gefährden, dass
sie einen negativen Wertbeitrag in
einzelnen Perioden oder in einer
Gesamtbetrachtung generieren;
insbesondere dann, wenn davon
ausgegangen werden kann, dass diese
Kunden auch zukünftig nicht in den
Gewinnbereich geführt werden können.
Einleitung

5. Seite 5
Bedeutung des Customer-Outplacement im Kunden-
lebenszyklus
In Theorie und Praxis werden regelmäßig Phasenmodelle
zwecks Analyse von Anbieter-Kunden-Beziehungen
eingesetzt. Ein solches Phasenmodell stellt der
Kunden¬beziehungs-lebenszyklus dar. Es werden fünf
Phasen unterschieden: Awareness (Aufmerksamkeit),
Exploration (Erkundung), Expansion (Wachstum),
Commitment (gegenseitige Bindung) und Dissolution
(Auflösung). Das Modell des Kundenlebenszyklus (KLZ)
bietet die Möglichkeit, die Kundenbeziehungen über den
gesamten Lebenszyklus hinweg zu analysieren und die
entsprechenden Marketing-Maßnahmen in den jeweiligen
Phasen einzuleiten. Befindet sich eine Kundenbeziehung
beispielsweise in der Commitment-Phase, kann sich das
Unternehmen bei zunehmender Unzufriedenheit mit dem
Kunden auf Outplacement-Maßnahmen einstellen und
im Vorfeld effiziente Customer-Outplacement-Strategien
herausarbeiten, um Kosten und negative Konsequenzen zu
verringern.

6. Seite 6
Beziehungsintensität /
Anbieter - Nachfrager
Abhängigkeit
0
t
Aufmerksamkeit Erkundung Wachstum Gegenseitige Bindung Auflösung
Die Betreuung unrentabler Kunden,
z. B. durch den hohen Einsatz von
Marketing-Maßnahmen, verschlingt
wertvolle Ressourcen, die dann für die
Entwicklung von Potenzialkunden und
die Betreuung profitabler Kunden nicht
mehr zur Verfügung stehen. Für die
Maximierung des Unternehmenserfolgs
und die individuelle Zielerreichung
auf Management- bzw. KPI-Ebene
ist es demzufolge unabdingbar, mit
den als unprofitabel identifizierten
Geschäftsbeziehungen zielgerecht und
professionell umzugehen.
Um die Verbesserung der
Kundenbeziehungen zu erreichen,
ist ein zukunftsweisendes
Portfoliomanagement unabdingbar,
das zeitnahe und zukünftige
technische Entwicklungen genauso
berücksichtigt, wie die Bedürfnis-
und Bedarfsentwicklungen in der
Zielgruppe. Ferner ist ein ganzheitliches
Kundenbeziehungsmanagement
inklusive De-Investitionen und
Auflösung von Kundenbeziehungen
unerlässlich. Ein probates Mittel
stellen Demarketing und Customer-
Outplacement-Management dar.

7. Seite 7
Der Einsatz von Customer-Outplacement-Maßnahmen bedarf einer sorgfältigen und
systematischen Planung. Das Management unprofitabler Kundenbeziehungen ist
ein dynamischer Prozess und kann in sechs Phasen unterteilt werden. Diese Phasen
beinhalten sowohl Reflektion als auch Aktion, sowohl Analyse als auch Umsetzung,
kurzfristige sowie langfristige Maßnahmen.
Der Customer-Outplacement-Prozess
Gründe für die
Unprofitabilität
Bewertung des
Kundenstamms
Identifikation
schlechter
Kunden
Strategische
Optionen
Einsatz von CO-
Maßnahmen
Kontrolle der
CO-
Maßnahmen

8. Seite 8
Die Gründe für Customer-Outplacement
können unternehmensverschuldet,
fremdverschuldet(umweltbezogen)und
kundenverschuldetsein.InAbhängigkeit
der auftretenden Kündigungsgründe
kann das Unternehmen das Verhalten
gegenüber dem Kunden anpassen und
eine gezielte Customer-Outplacement-
Strategie sowie konkreteOutplacement-
Maßnahmen festlegen.
Aus der Sicht des Unternehmens besteht
nicht immer der Anreiz, dem Kunden
die wahren Gründe für Customer-
Outplacement-Strategien (direkt)
mitzuteilen. Je nach¬voll¬zieh¬barer
der Grund für einen Kunden ist, desto
einfacher ist es für ein Unternehmen,
sich vom Kunden zu trennen und die
Folgen besser zu kontrollieren.
Die Gründe für Customer-
Outplacement können zunächst
unternehmensverschuldet sein. In
diesem Fall ist eine Beendigung der
Geschäftsbeziehung für den Kunden
nicht nachvollziehbar, insbesondere
dann, wenn ein Unternehmen
bisher den Schwerpunkt auf die
Kundenakquise und -bindung gelegt
hat. Die ausschließliche Festlegung auf
kurzfristige Wachstumsziele und ein
fehlendes aktives und zielgerichtetes
K u n d e n b i n d u n g s m a n a g e m e n t
können für die Kundenunprofitabilität
verantwortlich sein.
Die strategische Neuausrichtung eines
Unternehmens wird von Kunden als
Customer-Outplacement-Maßnahme
aufgrund von Zielgruppenverlagerung
unter Umständen bedingt
nachvollzogen, kann jedoch negative
Auswirkungen auf die Rentabilität der
Kunden haben. Mit der Neuausrichtung
des Geschäftszwecks ändert sich
häufig auch das betriebliche Portfolio
und somit die Zielgruppe des
Unternehmens, sodass die individuellen
Bedürfnisse ausgewählter Kunden
bzw. Kundengruppen nicht mehr
ausreichend befriedigt werden können.
Schließlich wird beispielsweise der
Konkurs eines Unternehmens vom
Kunden als nachvollziehbarer Grund
wahrgenommen.
Zu den fremdverschuldeten,
umweltbezogenen Ursachen einer
Beendigung der Kundenbeziehung
aus Anbietersicht zählen Gründe,
die ihren Ursprung meist in den von
Marktteilnehmern unbeeinflussbaren
Faktoren haben. Diese Gründe sind
vom Kunden direkt nachvollziehbar. Zu
diesen Faktoren zählen beispielsweise
die fehlende Erfüllung gesetzlicher
Anforderungen (z. B. fehlendes
Mindestalter für den Abschluss eines
Vertrages) oder Engpässe auf dem
Arbeitsmarkt, die den Anbieter aufgrund
von nicht ausreichenden Kapazitäten (z.
B. fehlenden personellen Ressourcen
zur Betreuung des Kundenstamms)
dazu bringen, die Kundenbeziehung zu
beenden und Customer-Outplacement-
Maßnahmen einzuleiten.
Phase 1: Gründe für die Unprofitabilität
(ermitteln bzw. definieren)

9. Seite 9
Auf Kundenseite lassen sich der
Kundenwert, Kundenverhalten und
veränderte Kundenbedürfnisse als
Gründe identifizieren, welche die
Nachfragebedienung eines Kunden
für ein Unternehmen nicht mehr
erstrebenswert machen. Diese
Situationen können von Unternehmen
nur schwer direkt beeinflusst werden.
Beispiele hierfür sind Gründe wie
beispielsweise zu geringe Rentabilität,
d. h. eine entweder überhöhte oder
auch zu geringe Beanspruchung
der Leistung eines Unternehmens.
Die Kundenbedürfnisse unterliegen
Veränderungen sowohl im Zeitablauf
(KLZ) als auch in Hinsicht auf das
soziale und gesellschaftliche Umfeld
oder Trends. Verändern sich die
Bedürfnisse des Kunden (z. B. überhöhte
Forderungen an den Anbieter) sind die
Customer-Outplacement-Maßnahmen
für ihn selbst bedingt verständlich.
Zudem lassen sich zwei weitere
nachvollziehbare kundenverschuldete
Ursachen unterscheiden: einerseits
kundenseitiges Fehlverhalten,
andererseits die Zahlungsunfähigkeit
des Kunden. In diesen Fällen ist der
Kunde durchaus fähig, die durch das
eigene Verhalten bedingten Gründe von
Customer-Outplacement-Maßnahmen
zu begreifen.
Zur gezielten Ableitung der Customer-
Outplacement-Maßnahmen ist eine
detaillierte Bewertung der Kundenbasis
erforderlich. Die Beurteilung der
langfristigen Profitabilität eines
Kunden kann vor allem durch
mehrperiodische oder dynamische
K u n d e n b e w e r t u n g s v e r f a h r e n
ermittelt werden. Dazu zählt der CLV-
Ansatz. Da Customer-Outplacement-
Maßnahmen insbesondere bei
vertraglich fixierten Anbieter-Kunden-
Beziehungen eingesetzt werden, kann
die Beziehungsdauer mittels des CLV-
Ansatzes relativ gut ermittelt werden.
Die Ermittlung des individuellen
Kundenwerts gibt wichtige Hinweise
auf den Grad der Betreuungsintensität
eines Kunden. Ist ein Kunde langfristig
weder rentabel (positiver Kundenwert)
noch von strategischem Wert, kommt
der Customer-Outplacement-Ansatz zur
AnwendungunddieGeschäftsbeziehung
zwischen Anbieter und Kunde wird
aufgelöst.
Phase 2: Bewertung des Kundenstamms

10. Seite 10
Marketingentscheider stehen vor der
Herausforderung zunächst sorgfältig
die verwendeten Informationen zu
überprüfen,umeinenEinzelkundenoder
ein Kundensegment als problematisch
bzw. unrentabel zu identifizieren.
Dies beinhaltet nicht nur finanzielle
Kennzahlen wie z. B. die Rentabilität,
sondern erfordert eine breitere Sicht
des Kontexts in dem der Kunde und
das Unternehmen sich bewegen.
Es ist empfehlenswert, sowohl
ökonomische als auch vorökonomische
Bewertungskriterien zur Identifikation
„schlechter“ Kunden heranzuziehen.
Phase 3: Identifikation schlechter Kunden
Kundenbewertung
Ökonomische
Bewertungskriterien
Statischer
Kundenwert
Dynamischer
Kundenwert
Kundenumsatz
Kundendeckungsbeitrag
Vorökonomische
Bewertungskriterien
Affektive
Komponente
Kognitive
Komponente
Konative
Komponente
Kommunikationsverhalten
des Kunden
Beschwerdeverhalten
des Kunden
Loyalität des Kunden
Image des Kunden
Customer Lifetime
Value
Qualitätsbewußtsein
des Kunden
Preissensibilität
des Kunden

11. Seite 11
Die Art der Kommunikation der
Outplacement-Intention variiert in
ihrer Selbst- oder Partnerorientiertheit
sowie Offenheit. Die Wahl zwischen
direkt/indirekt oder selbst/partner-
orientiert ist an die Gründe für
die Beziehungsbeendigung und
Faktoren gekoppelt, die die bisherige
Geschäftsbeziehung charakterisieren.
Die in selbst- und partnerorientiert
gegliederte Orientierung ist, wie bereits
erläutert, als Grad der gegenseitigen
Rücksichtnahme zu verstehen. Der
„Beziehungsbrecher“ versucht, die
Diskreditierung der Gegenpartei durch
die Kündigung zu verhindern. Handelt er
selbstorientiert, nimmt er die negativen
Folgen, die für den Partner durch die
Kündigung entstehen, in Kauf. Agiert er
partnerorientiert, versucht er diese zu
vermeiden.
Entscheidet sich ein Unternehmen zur Beendigung einer Geschäftsbeziehung, stellt
sich die Frage, welche Kommunikationsstrategie das Unternehmen zur Umsetzung von
Customer-Outplacement-Maßnahmen verfolgen kann. Es lassen sich zwei Dimensionen
der Ausprägung von Kommunikationsstrategien (bzw. Kündigungsstrategien)
identifizieren:
„„ Orientierung (selbst- vs. partnerorientiert),
„„ Offenheit bzw. Taktik (direkt vs. indirekt kommuniziert)
Phase 4: Strategische Optionen
Anbieterseitige
Kündigungsstrategien
Partnerorientiert
Indirekt Direkt
Strategie der
Scheinabstufung
Strategie des
Abschiedsgesprächs
Selbstorientiert
Indirekt Direkt
Strategie des
Rückzugs
Strategie der
Kosteneskalation
Strategie der
vollendeten Tatsachen

12. Seite 12
Direkte Strategien sind dadurch
charakterisiert, dass dem Partner
das Beenden der Beziehung explizit
kommuniziert wird, während indirekte
Strategien das gleiche Ziel verfolgen,
ohne dass der Wunsch der Kündigung
explizit ausgesprochen wird. Der
Kündigungsprozess indirekter
Strategien dauert in der Regel
länger und beansprucht daher mehr
Ressourcen, insbesondere in Form von
Zeit und Kosten.
Die Einführung von indirekten
Customer-Outplacement-Maßnahmen,
wie z. B. die Minderung der Qualität im
Servicebereich oder die Erhöhung der
Preise für bestimmte Leistungen bei
unrentablen Kunden, führt in der Regel
zu geringerer Kundenzufriedenheit.
Direkte Kündigungsstrategien führen
andererseits zu stärkeren Reaktionen
bis hin zum kompletten Überdenken
der Geschäftsbeziehung auf Seiten
des Kunden. Hier ist es notwendig,
eine Balance zwischen dem Nutzen
und den Kosten einer Kündigung von
Geschäftsbeziehungen zu finden.
Es gibt vielfältige Möglichkeiten, mit unprofitablen und unerwünschten Kunden
effizient umzugehen. Customer-Outplacement-Maßnahmen lassen sich grundsätzlich
in Anlehnung an die vier Elemente des Marketing-Mix durchführen, nämlich Produkt,
Preis, Kommunikation, Distribution.
Produktpolitische Maßnahmen
„„ Änderung und Anpassung der Produkteigenschaften
Das im Zusammenhang mit Customer-Outplacement relevante Motiv der Produkt-
differenzierungistvorallemdieBerücksichtigungveränderterKundenpräferenzen.
Unprofitablen Kunden werden Produkte angeboten, die sich beispielsweise um
den Produktkern herum in Qualität, Leistung oder Service unterscheiden.
„„ Produkteliminierung
Neben der Änderung der Produkteigenschaften kann auch der Zugang zum
Produkt begrenzt werden. Dabei gibt es die Möglichkeit, den bereits als
unprofitabel identifizierten Kundengruppen Substitute anzubieten. Oftmals
versuchendieAnbieter,dieseKundendurch„Umlenken“anihreKooperationspartner
oder Tochtergesellschaften weiterzuleiten
Phase 5: Einsatz von Customer-
Outplacement-Maßnahmen

13. Seite 13
Preispolitische Maßnahmen
„„ Preisdiskriminierung
Das Unternehmen kann Preiserhöhungen bei unrentablen Kunden durchführen.
Diese können an bestimmte Bedingungen, wie z. B. an Mindestumsätze, geknüpft
werden, um die Glaubwürdigkeit des Unternehmens zu bewahren.
„„ Finanzielle Anreize
Die Veränderung der Preisstruktur bildet die erste Möglichkeit, Customer-
Outplacement-Maßnahmen durchzuführen. Unrentable Kunden können zu
wirtschaftlichem Handeln hingeleitet werden, indem bestimmte Produkt- und
Servicekomponenten, die zuvor kostenlos waren, bepreist werden. Dadurch
besteht die Möglichkeit, die Kosten zu senken und die Kunden in rentable
Kundensegmente zu überführen.
Kommunikationspolitische Maßnahmen
„„ Differenzierung der Werbemaßnahmen
Die Werbemaßnahmen können in Reichweite und Frequenz angepasst werden.
Unrentablen Kunden kann über Reichweitenoptimierung die Suche nach
bestimmten Produktinformationen erschwert werden. Die Kontaktfrequenz
zu unrentablen Kunden wird durch das Unternehmen reduziert oder gar
vollständig eingestellt.
„„ Inhalt der Kommunikationsmaßnahmen
Unternehmen können durch Kommunikationsform und -inhalte gezielt auf die
Bedürfnisse und Wünsche der profitablen Kunden eingehen. Durch Optimierung
der Inhalte können unrentablen Kunden zu allgemein und ungenau gehaltene
Darbietungen der Produkteigenschaften zugestellt werden. Dadurch kommt es
zueinererschwertenBeurteilungdesProdukts,Entstehungvon„Schwellenängsten“
sowie Nutzenminderung.

14. Seite 14
Distributionspolitische Maßnahmen
„„ Limitationen
Es lassen sich über distributionspolitische Customer-Outplacement-Maßnahmen
folgende Barrieren aufbauen: Die Nutzung bestimmter Distributionskanäle
kannanbestimmteBedingungenundKonditionengeknüpftwerden,dieunrentable
Kunden kaum erfüllen können (Zugang). Des Weiteren kann die Verfügbarkeit
derProdukteundDienstleistungeneingeschränktwerden,indemVertreterbesuche
und Beratungsleistungen für bestimmte Kundenkreise reduziert oder ganz
eingestellt werden.
„„ Eliminierung von Distributionskanälen
Eine weitere Möglichkeit Customer-Outplacement-Maßnahmen durchzuführen,
stellt die Zugangsverweigerung dar; hier stehen bestimmte Distributionswege
nur bestimmten Kunden zur Verfügung. Während rentablen Kunden eine
Multi-Channel-Strategie angeboten wird, kann unrentablen Kunden der Zugang
zu kostenintensiven Kanälen verwehrt werden. Als letzte Konsequenz werden
vom Unternehmen kostenintensive Distributionskanäle nicht mehr angeboten
(Abbau). Dazu zählen beispielsweise Außendienstbesuche zum Kunden.
„„ Transfer
Das Unternehmen kann den Kunden transferieren und damit aus dem
Kundenstamm entfernen. Dabei werden zwei Möglichkeiten unterschieden:
zum einen der Transfer zu Kooperationspartnern, zum anderen der Transfer
zu Wettbewerbern. Im ersten Fall werden unrentable Kunden an ein Low-Cost-
Tochterunternehmen bzw. ein Kooperationsunternehmen transferiert.
Idealerweise führt dies dazu, dass die Kundenbedürfnisse befriedigt werden,
der Kunde sich besser bedient fühlt und damit durch eine an den Kunden
angepasste Kostenstruktur aus Anbieterperspektive profitabel wird.
Die Maßnahmen des Customer-Outplacement-Mix können sowohl eigenständig
als auch in Kombination eingesetzt werden und sich gegenseitig ergänzen,
insbesondere produktpolitische Customer-Outplacement-Maßnahmen wie
Produktdifferenzierung in Verbindung mit preispolitischen Customer-
Outplacement-Maßnahmen wie Preiserhöhungen.

15. Seite 15
In der Regel verändern Outplacing-Maßnahmen Einstellung und Verhalten von
betroffenen Kunden.
„„ Einstellung
Hierbei kann sowohl das Vertrauen als auch die Zufriedenheit des Kunden berührt
sein. Unabhängig von der Strategie und den Maßnahmen, die das Unternehmen
zur Beziehungsbeendigung wählt, wird sich beim Kunden durch das Auftreten
der neuen Situation eine Tendenz zur Unzufriedenheit und Reaktanz entwickeln.
Eine geringfügig ausgeprägte Unzufriedenheit beim Kunden zieht jedoch kaum
Verhaltensreaktionen nach sich, erst ein hoher Grad an Unzufriedenheit führt
zu Beschwerden und negativer Mundpropaganda. Diese Erkenntnis ermöglicht
es dem Unternehmen, bei struktureller Vorgehensweise bei der Auswahl
der Customer-Outplacement-Maßnahmen negative Wirkungen zu vermeiden. Die
EinstellungdesKundenmusssichnichtunbedingtnegativentwickeln.Inkrementale
MaßnahmenwerdenvomKundenunterUmständennichtbewusstwahrgenommen
und nicht zwangsläufig als individuell ausgerichtet verstanden. Werden die
Gründe einer Kündigung nachvollziehbar dargelegt und Alternativen aufgezeigt
oder gar eine finanzielle Entschädigung angeboten, kann dies zu einer höheren
Akzeptanz und einer gesteigerten Wertschätzung des Unternehmens führen.
„„ Verhalten des Kunden
Neben der Einstellung kann sich auch das Verhalten des Kunden als Reaktion auf
Customer-Outplacement-Maßnahmen auf unterschiedliche Art und Weise
ändern. Je nach Beendigungs-grad der eingesetzten Maßnahmen kommen
folgende Reaktionen des Kunden in Frage:
„„ Ignorieren der Situation
Eine der möglichen Reaktionen auf Customer-Outplacement-Maßnahmen kann
die tatsächliche „Nicht-Wahrnehmung“ der Maßnahmen oder aber bewusstes
Ignorieren der Situation sein, sodass Kunden nicht auf Abmahnungen des
Unternehmens reagieren.
Phase 6: Kontrolle der Customer-
Outplacement-Maßnahmen

16. Seite 16
„„ Formelle Beschwerden
Außerdem können die Kunden Beschwerden an das Unternehmen richten, mit der
Hoffnung,dieBehandlungdurchdasUnternehmenwürdesichzukünftigverbessern.
In dieser Situation ist es für ein Unternehmen empfehlenswert, Antwortoptionen
und Lösungen für den Kunden bereitzuhalten, um einerseits die Entbindung zu
forcieren und dem Kunden andererseits ein positives Gefühl zu vermitteln.
„„ Änderung des unprofitablen Verhaltens
Reagiert der Kunde mit einer Verhaltensänderung durch eine Customer-
Outplacement-Maßnahme, ist es möglich, dass die kundenseitigen Gründe für
die Unprofitabilität wegfallen. Unter diesen Bedingungen kann der Kunde nach
einer Neu-Kalkulation des Kundenwerts als rentabel eingestuft werden.
„„ Abwanderung
Schließlich kann es zu einer Abwanderung bzw. zum Anbieterwechsel des Kunden
kommen. Diese Reaktion entspricht der eigentlichen Zielsetzung von Customer-
Outplacement-Maßnahmen und ist daher erwünscht.

17. Seite 17
Seit den 1990er-Jahren stellt das
Konzept des Relationship-Marketing
und das damit verknüpfte Denken in
Kundenbeziehungeneinederwichtigsten
Entwicklungen im Marketing dar, und
ist ein bewusster oder unbewusster
Bestandteil zahlreicher Unternehmens-
und Marktangangsstrategien.
Ein wesentliches Element des
Relationship-Marketing ist die
Einstufung von Kundenbeziehungen auf
Basis des Beziehungslebenszyklus nach
immer gleich oder ähnlich ablaufenden
Modellen oder Aufgaben wie
Neukundenakquisition, Kundenbindung
sowie Kundenrückgewinnung.
Geringe Beachtung wird hingegen
der aktiven Beendigung von
Kundenbeziehungen durch den
Anbieter geschenkt. Doch gerade
in diesem managementorientierten
Prozess liegen zahlreiche Vorteile
für eine langfristig profitabel
orientierte Unternehmensführung.
Customer-Outplacement ist ein
solcher ganzheitlicher Management-
ansatz. Zentraler Ausgangspunkt
sind Verhaltensmuster und Klassi-
fizierungssysteme für Kündigungs-
strategien. Es bedarf einer fundierten
Grundlage, die sich auf das Portfolio
und die Identifikation schlechter bzw.
negativer Kundenbeziehungen beruft.
Eine erfolgreiche Umsetzung des
Customer-Outplacement erfordert eine
fundierte Ent-scheidungsgrundlage.
Demnach ist es empfehlenswert,
neben den ökonomischen auch
außerökonomische Informationen über
den Kunden heranzuziehen. Denn diese
Informationen geben zusätzlich eine
detaillierte Auskunft über die Einstellung
des Kunden gegenüber dem Anbieter.
Empfehlungen und Fazit
Notwendige Kundeninformationen im
Customer-Outplacement
Zur optimalen Bewertung der Kunden-
profitabilität bzw. -unprofitabilität
ist ein funktionierendes Inform-
ationssystem mit qualitativen und
aktuellen Kundeninformationen un-
abdingbar. Hierbei sind nicht nur
Grundinformationen über den Kunden
(statische Informationen), sondern auch
verhaltens-undbeziehungsorientierteDaten
über die Kundenbeziehung (dynamische
Informationen) entscheidend..

18. Seite 18
Zur Gruppe der statischen Informationen gehören:
„„ Kundengrundinformationen (Name und Titel, Beruf und Branche, Position und
Funktion, Anschrift, Telefon und E-Mail)
„„ Kundenreaktionsdaten (Bevorzugter Zahlungsmodus, bevorzugte
Kontaktmethode, Produktpräferenzen)
Zu dynamischen Informationen zählen:
„„ Beziehungsinformationen (Erstkontakt, letzter Kontakt, bisherige Aufträge,
bisherige Aktionen, eingesetzte Werbemittel)
„„ Indikatoren des Kundenverhaltens (Loyalität, Anzeichen für Zufriedenheit,
Umsatzverlauf)
„„ Indikatoren des Kaufverhaltens (Bestellungsumfang, Bestellhäufigkeit, Umsatz
pro Bestellung, Zahlungsmoral)
Ziel muss es sein, den ökonomischen Erfolg durch die Steigerung der Kundenprofitabilität
und Entbindung unprofitabler Geschäftsbeziehungen voranzutreiben.

19. Seite 19
Die zentralen Leistungsfelder gliedern sich in drei wesentliche
Bestandteile:
„„ Trainings und Workshops
„„ Customer-Outplacement-Assessment
„„ Umsetzung
Avispador ist ein integriertes
Beratungs-und Analystenhaus. Wir
sind in Deutschland verwurzelt,
europäisch orientiert und global
vernetzt. Wir unterstützen Menschen
in Unternehmen dabei, die richtigen
Entscheidungen zu treffen – zur IT-
Strategie, zu Technologie, Organisation
und Transformation von (IT-)basierten
Geschäftsmodellen.
Wir arbeiten ergebnisorientiert und
konzentrieren uns auf strategische
Entscheidungen und umsetzbare
Handlungsempfehlungen, ausgerichtet
auf die Situation unserer Klienten und
angepasst an deren Ziele. Gemeinsam
setzen wir alles daran, im Wettbewerb
zu punkten und voranzugehen.
Avispador steht für
umsetzungsorientierte Ergebnisse.
Dazu verfolgen wir für unsere
Mandanten weltweit Trends und
Marktentwicklungen und transformieren
sie für deren spezielle Bedarfe auf dem
deutschen und europäischen Markt.
Im Bereich Demarketing und Customer-
Outplacement haben wir ein integriertes
Beratungsmodell entwickelt, welches in
einem modular aufgebauten Konzept
konkrete Lösungen auf strategischer
und operativer Ebene bietet.
In den Trainings und Workshops
versetzen wir unsere Kunden in die
Lage, eigene Strategien und Konzepte
zu entwickeln, diskutieren Ansätze und
thematisieren Chancen und Risiken.
Beim Customer-Outplacement-
Assessment beraten und unterstützen
wir unsere Kunden bei der
Segmentierung und Clusteranalyse
der Kundengruppe, der Identifikation
von Potenzialkunden und unprofitablen
Kunden. Wir erarbeiten Strategien für
die Auflösung der Kundenbeziehung.
Im Leistungsfeld Umsetzung
unterstützen wir unsere Kunden bei
operativen Prozessen der Auflösung
der Kundenbeziehung und geben
Hilfestellung für eine optimierte
Exekution.
Die Leistungen von Avispador im Bereich
Demarketing und Customer-Outplacement

20. Seite 20
Über AVISPADOR
AVISPADOR ist ein integriertes Beratungs- und Analystenhaus.
Wir sind in Deutschland verwurzelt, europäisch orientiert und global vernetzt.
Wir unterstützen Menschen in Unternehmen dabei, die richtigen
Entscheidungen zu treffen – zur IT-Strategie, zu Technologie, Organisation und
Transformation von (IT-)basierten Geschäftsmodellen.
Wir arbeiten ergebnisorientiert und konzentrieren uns auf strategische
Entscheidungen und umsetzbare Handlungsempfehlungen, ausgerichtet
an der Situation unserer Klienten und angepasst an deren Ziele.
Gemeinsam setzen wir alles daran, im Wettbewerb zu punkten und voranzugehen.
Bei Anfragen Kontaktieren Sie uns
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