Quels sont les facteurs qui participent de la performance d’une destination touristique? Cette question se pose à
travers toute la France dans la mesure où le tourisme est un des secteurs d’activité dont la croissance est la plus
constante. Cette progression concerne la montagne en général, et les Pyrénées en particulier, qui participent de
ce dynamisme.
Dans un contexte très concurrentiel, le territoire du Grand Tourmalet, au coeur des Pyrénées, se pose désormais
cette question. Les changements en cours sont l’opportunité de repenser le territoire comme une vraie destination
et de lui donner les outils qui lui permettront de se positionner comme un leader du tourisme de montagne.
Cette question possédant des réponses multiples, nous nous concentrerons dans ce travail sur un des secteurs
d’activité les plus emblématiques de la destination montagne, et donc de la destination Grand Tourmalet: les
Activités de Montagne de Pleine Nature (AMPN).
2. Remerciements
Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance aux personnes suivantes,
pour leur participation à ce travail:
• Monsieur Max Campays qui a accepté d’être mon maître de stage, pour son accueil et la confiance qu’il m’a
accordé durant mon stage au sein de l’OT Grand Tourmalet.
• Madame Rose-Elisabeth Lopez et Monsieur Christophe Fabre, cadres de l’OT, pour leur accueil sympathique
et leur coopération professionnelle tout au long des deux mois de stage.
• L’ensemble des personnels des OT qui ont manifesté de l’intérêt pour ma démarche et de la sympathie dans
les rapports quotidiens.
• Tous mes anciens camarades moniteurs sportifs, guides ou accompagnateurs pour leur participation et leur
soutien.
Merci également à Madame Myriam Escobar, animatrice du Syndicat Mixte Tourmalet-Pic du Midi pour ses
apports et son dynamisme communicatif.
Je remercie particulièrement mon tuteur, Monsieur Arnaud Pottier, pour les conseils qu’il m’a apporté lors
des différents suivis.
Je tiens à remercier également tous les enseignants de l’IFMT de Grenoble et les intervenants professionnels
qui ont assuré la partie théorique de la formation ainsi que tous mes camarades de la Promo 24 pour les
riches échanges qu’ils ont su créer.
Merci à Madame Camille Ducasse de la CDESI 65 ainsi qu’à Messieurs François Boutiares et David Gineste de
la CCI des Hautes Pyrénées pour leur collaboration active.
Pour finir, un merci tout particulier à Stéphanie pour sa relecture et son soutien de tous les instants...
2
3. Sommaire
I. Introduction……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. p.4
II. Le Contexte ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. p.5
III. Les Objectifs ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. p.6
IV. Données de cadrage ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… p.7
1. Sport-loisir, destination montagne et attractivité……………………………………………………………………………………………………………………………………… p.7
2. Les AMPN, des caractéristiques en phase avec les axes de développement nationaux………………………………………………………………………….. p.8
3. Les Pyrénées et les AMPN…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… p.9
V. Etat des lieux de l’offre du territoire……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… p.10
1. L’offre marchande……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. p.10
A. Quantification des acteurs………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. p.10
B. L’offre du point de vue Web……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. p.11
a. Présence web des acteurs………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. p.11
b. Qualification des sites ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… p.11
c. Présence de produits identifiables……………………………………………………………………………………………………………………………………… p.12
2. L’offre non-marchande……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. p.13
VI. Etat des lieux des actions en cours……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. p.15
1. L’offre marchande………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. p.15
A. Actions communes………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. p.15
B. Actions isolées…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. p.19
C. Interprétation des données recueillies…………………………………………………………………………………………………………………………………………… p.24
2. L’offre non-marchande……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. p.25
A. Données quantitatives…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. p.25
B. Données qualitatives……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. p.26
C. Interprétation des données recueillies…………………………………………………………………………………………………………………………………………… p.30
3. Le cas de l’évènementiel…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. p.31
VII. Diagnostic de la destination………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. p.33
1. Analyse externe………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. p.33
A. Environnement général…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… p.33
B. Environnement spécifique……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… p.34
2. Analyse interne…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… p.35
3. Synthèse…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. p.36
VIII. Préconisations………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… p.37
1. Les axes de développement………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. p.37
2. Objectifs ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… p.37
3. Un plan triennal …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. p.38
4. Détail des actions ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. p.39
5. Diagramme…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. p.40
6. Un service dédié…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. p.41
7. Budgétisation………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. p.42
IX. Conclusion ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… p.45
X. Annexes …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. p.46
3
4. I. Introduction
Quels sont les facteurs qui participent de la performance d’une destination touristique? Cette question se pose à
travers toute la France dans la mesure où le tourisme est un des secteurs d’activité dont la croissance est la plus
constante. Cette progression concerne la montagne en général, et les Pyrénées en particulier, qui participent de
ce dynamisme.
Dans un contexte très concurrentiel, le territoire du Grand Tourmalet, au cœur des Pyrénées, se pose désormais
cette question. Les changements en cours sont l’opportunité de repenser le territoire comme une vraie destination
et de lui donner les outils qui lui permettront de se positionner comme un leader du tourisme de montagne.
Cette question possédant des réponses multiples, nous nous concentrerons dans ce travail sur un des secteurs
d’activité les plus emblématiques de la destination montagne, et donc de la destination Grand Tourmalet: les
Activités de Montagne de Pleine Nature (AMPN).
Depuis plus de 10 ans maintenant, je me suis investi dans la vie touristique de mon territoire en gérant et en
enseignant au sein de l’école de parapente que j’ai contribué à créer. Chemin faisant, j’ai croisé la route des
Offices du Tourisme (OT) de Campan, de Bagnères de Bigorre et de Barèges avec lesquels j’ai eu l’opportunité de
mener divers projets.
Menant une reconversion professionnelle, j’intègre l’Institut de Formation des Métiers de la Montagne de
Grenoble. Sur la période de formation, je me dois de faire un stage que j’ai la chance de réaliser au sein des OT
de mon territoire. Pendant cette période d’apprentissage, je confronte théorie et pratique et mets en application
les savoirs acquis durant la formation.
La mission qui m’est confiée relève de l’harmonisation de la production et de la promotion des Activités de
Montagne de Pleine Nature (AMPN) par les OT du territoire. M’acquitter de cette tâche me permet de mettre en
lumière certaines problématiques qui me sont soumises, d’autres que je pressens, voire certaines dont je suis
conscient depuis de nombreuses années.
Dans cet écrit, après avoir rappelé le contexte territorial et les objectifs, nous commencerons par poser le cadre
de notre réflexion puis nous dresserons un état des lieux de l’offre du territoire en matière d’AMPN telle qu’elle est
mise en avant par les prestataires ainsi que par les OT du territoire. A la suite d’un diagnostic, nous tenterons de
dégager des axes de progrès pour la destination que nous déclinerons en plan d’action chiffré.
4
5. II. Le Contexte
Situé dans le Département des Hautes Pyrénées
notre territoire regroupe la Communauté de
Communes de la Haute Bigorre, soit Bagnères et
21 communes dont depuis peu Campan et sa
vallée, ainsi que le Labatsus, soit Barèges et 4
communes environnantes.
La destination s’est choisie la dénomination
« Grand Tourmalet » en accord avec l’aspect de
« colonne vertébrale » du Col du Tourmalet qui
constitue aussi bien un lien naturel du territoire
de par la station de ski sur ces deux versants,
que le nom le plus populaire ayant attrait au
territoire.
Afin de coordonner les actions à l’échelle de cette
entité, le Syndicat Mixte Tourmalet – Pic du Midi a
été créé. Celui-ci a inscrit la destination dans une
démarche de Pôle Touristique par le biais de la
Convention Interrégionale de Massif des
Pyrénées.
Au 1er Juillet 2011, la fusion des Offices du
Tourisme du territoire sera achevée avec la
création d’un EPIC qui rassemblera définitivement
les trois anciennes structures de promotion
touristique.
5
6. III. Les objectifs
Les objectifs de la destination fixés sur la période 2008-2013 par la Convention de Pôle Touristique sont
développés dans une stratégie de développement qui s’appuie sur quatre axes:
Organiser la production et s’adapter aux marchés.
Conforter les marchés leader.
Structurer un Pôle « puissance 4 ».
Assistance technique du Pôle et évaluation de la procédure.
Cette stratégie doit permettre:
La mise en œuvre d’une animation territoriale.
L’élaboration d’un programme d’accompagnement portant sur des missions de conseil, d’assistance et
d’ingénierie en matière de tourisme sur les problématiques de professionnalisation, d’engagement de
démarches qualité, de montage de projets individuels et collectifs, de marketing.
La diversification et la modernisation des produits et de l’offre engagées sur les stations, notamment les
travaux d’aménagements d’activités douces (ski de fond, raquette, luge…).
Le développement des activités sportives et de loisirs, pratiquées tout au long de l’année, et permettant
une meilleure répartition et étalement des flux touristiques.
6
7. IV. Données de cadrage
1. Sport-loisir, destination montagne et attractivité *
Quelques points de repère sur les sports loisir en France:
• 1 Français sur 3 dit pratiquer une activité de pleine nature.
• 3 pratiquants sur 4 pratiquent leur APN de préférence pendant les vacances.
Les chiffres clés de la montagne:
• La montagne, 3ème destination touristique en terme d’attirance chez les Français: 73% des français se
disent attirés.
• Un surcroit d’attirance pour l’hiver (64%) par rapport à l’été (57%).
• 1 Français sur 2 est attiré par la montagne été et hiver.
• La montagne, une destination qui conserve un réservoir de prospects (34% des personnes qui se
disent attirées).
Au niveau Européen (Espagne, Italie, Allemagne, Grande Bretagne, Pays-Bas, Belgique):
• 70% des Européens sont attirés par la destination montagne (60% par l’été, 50% par l’hiver).
• Attirance particulièrement marquée chez les Espagnols (65% en été et 59% en hiver).
La montagne dispose d’un important potentiel de clients à l’échelle française comme à l’échelle européenne.
Les APN constituent une composante non négligeable du temps de vacances.
(*source: Carnet de Route de la Montagne, Atout France, 2011)
7
8. 2. Les AMPN, des caractéristiques en phase avec les axes de Valoriser la
Destination, le
développement nationaux * territoire
Mobiliser les Continuer
acteurs autour de d’investir la
Les AMPN participent grandement à l’identité de la montagne projets motivants
et concrets
thématique du
bien-être
pour les clientèles françaises ou européennes de par les concepts
qui sont attribués à la montagne et qui sont portés par ces 6 AXES DE TRAVAIL
mêmes AMPN. Notons principalement: POUR LA MONTAGNE,
L’ETE
S’inscrire dans la
Repenser
La grandeur des paysages et la mythologie de la montagne dynamique du
tourisme durable
l’hébergement
(alpinisme).
Une nature riche et préservée. Inviter le client à
vivre une
expérience
L’évasion et le dépaysement.
La vitalité et la sportivité.
L’autonomie et l’apprentissage. Décliner le
produit sports
d’hiver en
gamme
Des axes de travail en ce qui concerne la montagne été et hiver
Anticiper
ont été définis par Atout France afin d’améliorer l’offre. Nous l’impact du
Jouer la
diversité des
changement
noterons ici ceux qui concernent directement les AMPN: climatique
registres
6 AXES DE TRAVAIL
Valoriser la destination. POUR LA MONTAGNE,
L’HIVER
Mobiliser les acteurs.
S’inscrire dans
Jouer la diversité des registres. la dynamique
du tourisme
Repenser
l’hébergement
durable
Anticiper l’impact du changement climatique.
S’inscrire dans la dynamique du tourisme durable. Inviter le
client à vivre
une
expérience
(*source: Carnet de Route de la Montagne, Atout France, 2011)
8
9. 3. Les Pyrénées et les AMPN *
De fortes attentes pour vivre autrement la montagne Pyrénéenne mais:
L’offre semble exister mais ne parvient pas au public.
L’offre n’est pas clairement présentée/communiquée au public.
Des atouts à mettre en avant:
Les activités pratiquées, les sensations ressenties, les moments vécus sont générateurs de fidélité.
Un séjour réussi mixera un juste assemblage d’activités de loisir sportif, de ballades et visites, de détente,
de sorties en soirée…
La montagne hors vacances est clairement plébiscitée et ce en toutes saisons.
Les AMPN doivent être des moyens incontournables pour vivre autrement la montagne pyrénéenne:
Les AMPN nouvelles et originales, aussi attractives que méconnues doivent se faire connaître.
Les AMPN traditionnelles doivent fidéliser leurs clientèles ou être redécouvertes.
Le public à l’habitude du format d’offre des TO et des organismes spécialisés or ces produits valorisent plus
l’aspect packagé, ou à la carte, que le lieu:
Les AMPN du massif étant peu connues, il est difficile pour les prospects de se projeter.
(*source: Etude d’image du massif pyrénéen, CPT, 2008)
9
10. V. Etat des lieux de l’offre du territoire
1. L’offre marchande
A. Quantification des acteurs
Randonnée
Nous avons pu identifier 50 structures multi ou Raquettes
mono activités. Il est à noter que certaines Parapente
structures revendent des produits fournis par Descente Pic du Midi
Canyoning
d’autres. L’objectif est de présenter une image
Ski/Snowboard
de l’offre et non pas de démonter les réseaux Rafting
de production existants. Randos avec Anes ou Poneys
Hydrospeed
VTT
Le graphique quantifie le nombre de structures
Escalade
positionnées sur chaque activité présente sur le Parcours Acrobatique Forestier
territoire. On note ainsi plusieurs points: Ski de Rando
Rando à Cheval
Via ferrata
• Une prédominance des offres randonnée et
Traîneaux à chiens-Troïka
raquettes, Centre Equestre
• Un fort ensemble intermédiaire d’offres Pêche
dites « à sensation » avec le parapente, la Canoë-Kayak
descente du Pic du Midi (freeride), le Golf
canyoning, l’offre ski/snowboard et le Alpinisme
Motoneige
rafting,
Telemark
• Des offres moins présentes à cheval entre Montgolfière
le très actif (hydrospeed, VTT, escalade) et Speed Riding
le contemplatif (randonnée à cheval, Mountainboard
ballade à dos d’ânes, pêche), Spéléologie
• Des offres « unitaires » présentes au sein 0 5 10 15 20 25
d’une seule structure.
10
11. L’importance des offres randonnée et raquettes est explicable par la présence de nombreux acteurs
diplômés AMM qui sont arrivés sur un marché jusque là en croissance. La forte concurrence qui en résulte a
induit une guerre des prix.
Même si ce n’est pas le propos ici, il est à noter suite aux différents entretiens qu’un recul de la demande a
été constaté cet hiver par certains acteurs historiques de l’offre raquette alors que de nouveaux entrants
réalisent une progression remarquable.
L’offre « sports à sensations » est très présente même si elle ne représente pas, en volume, la majorité du
marché des AMPN. Elle s’affiche dans une logique de vitrine, de produit d’appel à forte valeur ajoutée, de
par les compétences et les moyens qu’elle mobilise.
Pour ce qui est des autres activités, nous pouvons envisager que leur moindre représentation est
certainement due à leur nature même. Ce sont là des offres hyperspécialisées soit par la segmentation des
clientèles touchées (alpinisme, télémark), soit par les connaissances techniques et/ou l’environnement
spécifique que leur pratique implique (spéléologie, mountainboard).
11
12. B. Qualification de l’offre du point de vue Web
Nous choisissons ici de mesurer la qualification de l’offre par les constats effectués sur les sites web des
prestataires AMPN du territoire. Cette méthode permet de mettre en lumière les pratiques commerciales des
acteurs car nous considèrerons que la présence sur internet et la manière de s’y positionner est
représentative du niveau de mise en marché des acteurs.
a. Présence Web
On note que 74% des structures affichent une présence sur le web. Dans le
contexte actuel, ce score peut être qualifié d’insuffisant. 18%
8%
De plus, 18% n’ont tout simplement pas de visibilité web.
74%
Enfin, certains partenaires (8%) affichent et communiquent sur une adresse
web dont le lien est mort. Ce cas est encore plus dommageable en terme
d’image que le précédent; le décalage entre la perception de l’existence d’une
information et le constat de l’absence de cette information induisant des
perceptions négatives de la part du prospect (dissonance cognitive négative). OK ND Absent
b. Qualification du site web
8%
Une grande majorité de sites (79%) est simplement vitrine, sans interaction 13%
pour le touristonaute qui ne trouve là qu’une brochure en ligne.
Les sites dits intermédiaires (13%) proposent une pré-réservation via un
formulaire de contact en ligne ou un formulaire téléchargeable comportant 79%
tout ou parties des données du produit qu’ils souhaitent acquérir.
Les sites marchands (8%) sont majoritairement ceux des grands acteurs du
marché (Remontées Mécaniques). La quasi-totalité des petites et moyennes Vitrine Intermédiaire Marchand
structures est absente de cette catégorie.
12
13. c. Présence de produits identifiables
Pour une petite moitié (46%), les acteurs du territoire présentent une
activité et non une gamme cohérente. Cela peut indiquer une absence
de réflexion et/ou de savoir-faire sur certains aspects commerciaux.
22%
La catégorie «présence partielle de produits» (32%) correspond à 46%
des structures qui soit affichent une partie de leur offre formalisée en 32%
produits, soit affichent une mise en produit non aboutie.
La présence de produits clairement qualifiés est totale dans 22% des
structures. Ce résultat ainsi que le précédent dénotent une sensibilité
certaine à la commercialisation pour plus de la moitié de l’offre ce qui Absente Partielle Totale
est un résultat encourageant.
Nous pouvons noter que la présence web des structures, même si elle est majoritaire, est insuffisante. Nous
n’avons pas ici mesuré leur positionnement sur les moteurs de recherche sur des mots-clés cohérents avec
leur offre par manque de moyens. Quelques tentatives cependant permettent de se rendre compte qu’en
plus de la présence déficitaire, l’absence d’un référencement efficace pour beaucoup d’entre elles est
constatable.
La conception des sites est assez datée. Outre l’aspect marchand, que l’on considère comme le critère clé de
l’interactivité d’un site web professionnel, nous avons souvent affaire à des sites au design peu abouti ou
vieillissant et n’intégrant aucune fonction propre au web 2.0 (Facebook, Twitter, Trip-Advisor…).
Cependant, du point de vue de la formalisation des produits, même si les résultats sont mitigés, ils sont
meilleurs que sur les autres critères. Cela peut sans doute s’expliquer par l’arrivée de nouveaux entrants
plus éveillés sur l’aspect commercial, mais aussi et surtout par les différents cycles de formation mis en
place en 2008. Un croisement des données permet de s’apercevoir que les participants à ces formations
sont ceux dont l’effort de mise en produit est le plus important.
13
14. 2. L’offre non-marchande
Il n’a pas été possible dans le temps imparti de mener une
action de recensement exhaustive en ce qui concerne les 57%
Espaces, Sites et Itinéraires (ESI). Nous quantifierons donc
43%
l’offre en terme de pratiques identifiées par l’existence de clubs
ou de comités fédéraux locaux ainsi que par l’observation de
terrain.
Ainsi 17 pratiques d’AMPN différentes ont été identifiées sur le
territoire. Notons que sur ces 17 AMPN, 13 disposent de
ressources existantes en terme d’ESI (topos-guides et sites Activités sans ressources
Activités pratiquées
web officiels ou non officiels).
Activités avec ressources
Ressources disponibles
Cela signifie donc que 57% de l’offre n’est tout simplement pas
visible.
Notons donc que cette offre est actuellement mal connue. Recenser le nombre de pratiques et les
ressources disponibles est insuffisant. Une meilleure connaissance de l’offre permettrait une meilleure
communication de celle-ci à l’échelle du territoire.
Outre l’aspect quantitatif, il faudra également se pencher sur l’aspect qualitatif de l’offre en détaillant les
types de ressources (topos-guides ou autres),et ce à quoi elles renvoient précisément (ESI), afin
d’envisager des plans d’actions en cohérence avec les stratégies de développement du Grand Tourmalet.
14
15. VI. Etat des lieux des actions en cours
Afin de dresser cet état des lieux, il a fallu prendre en compte le fait que les actions en cours sont pour le
moment menées à l’échelle du territoire mais aussi à l’échelle de ses anciennes composantes. Afin
d’améliorer la lisibilité de ces actions, nous les classerons en deux catégories: les actions
communes, menées en concertation entre les anciens OT du territoire et les actions dites
« isolées », menées localement par ces mêmes anciennes structures. Nous ferons également la distinction
entre les actions menées pour l’offre marchande et pour l’offre non marchande.
1. L’offre marchande
A. Actions communes
o Formations ADEPFO
Courant sur les années 2008 et 2009, ce cycle de formation avait pour but d’initier des changements qui
seraient englobés dans la démarche d’Office de Pôle. Les grandes lignes en étaient:
• Faire émerger une offre touristique nouvelle et adaptée,
• Optimiser la consommation des touristes en séjour,
• Améliorer la professionnalisation des acteurs, notamment par l’usage des TIC,
• Améliorer la qualité de l’accueil et des prestations de pleine nature,
• Initier la création d’un club de professionnels.
Les résultats de ces actions de formation ont été disparates sur l’ensemble du territoire, chacun des 3
OT, indépendants à l’époque, les répercutant opérationnellement de manière très différente.
Théoriquement, ces actions auraient du aboutir à la création d’un service dédié appelé RIMES (Relais Info
Montagne Et Sentier) dont les fonctions devaient répondre aux buts fixés par la formation.
15
16. o La marque « Grand Tourmalet »
Initiée en 2008, un des quatre traits du positionnement de
cette marque est la vitalité avec la mise en avant des AMPN.
Cette caractéristique se retrouve jusque dans les différentes
déclinaisons de la charte graphique et surtout le logo.
Les supports physiques de l’identité graphique (panneaux de
bienvenue, kakemonos en bord de route, PLV)reflètent aussi
la présence des AMPN comme valeur phare de la destination.
Ils sont déclinés en Anglais et Espagnol et reprennent les
AMPN été et hiver les plus classiques
(ski, raquettes, randonnée, VTT).
L’offre en terme d’activités à sensations (parapente, via-
ferrata, acro-branche) est mise en avant de manière plus
diffuse, certainement pour s’accorder avec le choix d’une
communication dont nous percevons qu’elle est axée sur le
thème porteur de la « vitalité soft ».
16
17. o Les publications
Le guide pratique regroupe toutes les
informations nécessaires au séjour. Une large
partie met en avant les activités et les
prestataires associés. Nous signalerons la
prédominance des offres
ski, randonnée, raquette et vélo qui
bénéficient de double-pages.
• Les autres activités sont présentées par de
petits textes illustrés; suit un listing des
différents partenaires complété d’une grille
renseignant sur les activités vendues par
chacun.
• Il est à noter que cette publication sera
abandonnée en 2011 au profit d’un guide
pratique départemental édité par HPTE.
Le guide Station est spécifique à l’hiver et au
domaine skiable. Il présente les différents
services que l’on peut retrouver au pied des
pistes.
• Il met en avant les activités et les prestataires
associés sous la forme d’encarts présentant
l’offre par partenaire accompagnée des tarifs
et informations de base.
• Nous notons la présence de produits packagés
comprenant des produits AMPN disponibles
auprès des centrales de réservation web et
téléphonique.
• Cette publication est maintenue pour l’hiver
2012.
17
18. o Le(s) site(s) web
Actuellement, l’architecture du site est complexe. Il se
compose d’un site portail et de trois sites propres à
chacun des territoires dénommés « Portes »: Bagnères
de Bigorre, Vallée de Campan et Barèges déclinés en
Anglais et Espagnol. Cette construction s’explique par le
fait que certaines des anciennes entités ont souhaité
conserver une autonomie dans l’édition de contenu
propre.
Ce site existe en version « Eté » et « Hiver »; nous ne
ferons pas ici de différence entre ces deux versions car le
traitement du contenu qui nous intéresse y est le même
tant au niveau du portail que des portes.
Le site portail, que nous considèrerons comme une action
commune, est pour l’instant relativement vide de
contenu. Une bannière flash en page d’accueil fait
dérouler, pour ce qui nous préoccupe ici, des images de
vélo et de ski.
La page « sports et loisir » regroupe quelques photos en
vignettes ainsi qu’une présentation générale des
activités.
Pour l’été 2011, dans le cadre du passage à la structure
unique, une action est en cours qui devra aboutir à une
mise en avant du site portail par un contenu renforcé en
termes de pertinence et de volume ainsi qu’un
rafraîchissement du graphisme. A terme, il est dit que le
site portail sera prédominant ce qui n’est pas le cas pour
l’instant.
18
19. B. Les actions « isolées »
o Les sites web
Bien que gérée par les trois anciennes
composantes territoriales et de par les limites
technologiques de l’outil utilisé, l’offre marchande
en matière d’AMPN est traitée de manière
équivalente par les trois portes.
En passant le curseur de la souris sur le bouton
« Activités », un menu déroulant apparait listant
nommément des activités ou des groupes
d’activités selon la porte utilisée.
Une fois l’activité (ou le groupe d’activité) désirée
cliquée, la page qui s’affiche contient un descriptif
et une photo. Il peut être nécessaire de cliquer
une fois de plus pour faire apparaitre une liste
des socio-pros concernés.
Pour les pratiques majoritaires (randonnée
essentiellement), un petit paragraphe sous la
forme de conseils de base est affiché.
19
20. o Les pots d’accueil
A Bagnères de Bigorre, il se tient le lundi à 18h durant toute la saison estivale sur l’esplanade du Casino ou
à l’intérieur en cas de mauvais temps. Initialement destiné à la clientèle thermale et ses besoins
spécifiques, il fut intégré dans la démarche RIMES afin de promouvoir les AMPN auprès du public touristique.
Il se compose d’un accueil par le Directeur de l’OT, d’une intervention des animateurs de l’OT en charge du
programme d’activités à destination des curistes puis d’une intervention des socio-professionnels des AMPN
présents. Il se conclue en musique avec un groupe en live sur un mode d’apéritif dansant, les socio
professionnels restant à disposition des prospects.
A Campan, suite à la démarche RIMES, il fut décidé de tenir cet évènement durant le marché de terroir du
Dimanche matin de 10h à 13h. L’OT tient un stand sur le marché offrant un rafraîchissement et quelques
douceurs locales.
La démarche est moins active qu’à Bagnères, les prospects se contentant de demander des renseignements
selon leurs envies. Les socio-professionnels présents participent à l’accueil et en profitent pour prescrire
leurs produits directement.
20
21. o Les programmes d’activités
Initialement prévus dans la démarche RIMES, seule la porte de Barèges les a maintenus à ce jour
certainement de par les compétences acquises dans cet exercice difficile dans la mesure où une entente est
à trouver entre des socio-professionnels peu habitués à travailler en réseau. En effet, l’OT de Barèges met
en place un calendrier hiver depuis 2004 pour les sorties raquettes principalement. Depuis 2008, un
calendrier été vient le compléter.
Les gestions de ces programmes sont partagées entre deux collaborateurs, chacun se positionnant sur une
saison, avec des méthodes d’élaboration différentes. Ils sont affichés et mis en valeur sur une PLV spécifique
au sein du bureau d’accueil et disponibles sous forme de prospectus.
Le programme hiver est clair et présente 3 produits par jour chacun s’inscrivant sur la journée, la demi-
journée ou en nocturne. La réservation s’effectue majoritairement auprès des socio-pros, leurs tarifs, leur
nom et numéro de téléphone figurant sur le programme.
Le programme été propose jusqu’à 10 produits par jour, à l’heure, la demi-journée, la journée, en nocturne
et même sur plusieurs jours. Le nom et les coordonnées du prestataire ne sont pas visibles; la réservation
et le paiement s’effectuent à l’OT.
Eté
Hiver
21
22. o Pass Tourmalin
Mis en place par l’OT de Barèges, ce bon est en vente via la centrale de réservation et à l’accueil. Son
prix varie entre 27€ et 30€ selon la saison et les prix des produits des partenaires principaux (remise en
forme aux thermes, forfait ski journalier, visite du Pic du Midi).
• L’utilisation de ce bon est mise en avant été comme hiver via les programmes d’activités. La concertation
avec les socio-pros afin d’établir ces programmes donne lieu également à une négociation des prix afin
que l’utilisateur du bon profite d’un avantage en terme de tarif. Les bons sont cumulables afin de les
échanger contre des produits plus onéreux.
• Les acteurs des AMPN sont conventionnés avec la centrale de réservation (immatriculée par Atout France)
afin d’accepter ce coupon comme moyen de paiement. Ils facturent ensuite la centrale selon le nombre
de bons qu’ils ont collectés de manière hebdomadaire ou saisonnière.
• L’avantage retiré par les socio-pros, et qui participe du pouvoir de négociation des agents de l’OT, en est
une promotion différenciée et clairement mise en avant, par rapport à l’offre générale, via les
programmes d’activités.
Le Pass Tourmalin se compose de deux bons détachables, l’un pour
le client, l’autre pour le prestataire, la souche restant à l’OT.
22
23. o Le bureau de La Mongie
Dépendant de l’OT de la CCHB, le bureau de La Mongie répond aux
missions régaliennes d’un accueil « pied des pistes » durant l’hiver
proposant informations et dépliants sur les AMPN.
Hiver comme été, il est partenaire de l’Association des Commerçants
de La Mongie qui met en place un programme d’animations ainsi qu’un
pot d’accueil. Les acteurs des AMPN présents dans ces actions se
doivent d’adhérer à cette association. Le cadre est pour le moment
difficile à cerner et reste à définir clairement.
Le bureau d’accueil de La Mongie
o Le cas du ski alpin
Depuis l’hiver 2011, le budget promotion de l’activité Ski Alpin alloué par la
CCHB et la commune de Barèges a été transféré de la société gestionnaire des
remontées mécaniques, la RICT (Régie Inter-Communale du Tourmalet), à l’OT
de la CCHB en anticipation de l’arrivée de la nouvelle structure à hauteur de
140000€.
Le ski alpin est inclus dans les AMPN en tant que tel mais il fait d’ores et déjà
Le Domaine du Tourmalet, le plus
grand des Pyrénées Françaises
l’objet d’actions de promotion spécifiques et ciblées qui l’excluent du champ de la
réflexion présente dans la mesure où des moyens spécifiques lui sont alloués.
o Le cas du ski de fond
La station de Payolle est un des plus anciens espaces nordiques de la chaîne. Le
fait qu’elle soit gérée par la RICT l’exclue du présent travail pour les mêmes
raisons que le ski alpin. Notons cependant que cette offre nordique est très peu
visible et ce quels que soient les supports étudiés. Payolle
23
24. C. Interprétation des données recueillies
La tentative d’harmonisation de 2008 via les formations et l’implantation des RIMES n’a pas été poursuivie.
Les causes probables sont multiples:
La fusion des OT devait intervenir rapidement à ce moment là. Les impondérables des politiques publiques
ont retardé cette restructuration ce qui a certainement mené à un essoufflement de la démarche faute de
structure unique porteuse du projet.
Les moyens financiers et humains étaient variables selon la porte d’origine ce qui n’a pas manqué
d’influencer les plans d’action.
Chaque porte du territoire a identifié des problématiques qui lui sont propres en fonction de sa situation
géographique: Bagnères étant une petite ville thermale dans le piémont, Campan gérant une grande vallée
s’étalant du piémont à la haute montagne et Barèges, village thermal de montagne associé au territoire par
la station de sports d’hiver et plus indépendant l’été.
La différence peut tenir également au profil des directeurs des différentes portes et à leurs personnels
respectifs, les sensibilités de chacun s’exprimant par les actions menées.
Les conséquences sur le terrain:
Il apparait donc tout d’abord un manque de coordination. Le simple fait que nous soyons obligés de mener
un inventaire d’actions communes et d’actions isolées en est représentatif.
Les actions communes participent d’une logique de vitrine: site web et brochures. Des actions de
commercialisation sont identifiables mais principalement en hiver et sont imputables aux fonctions dédiées
à l’offre ski depuis de nombreuses années.
Les différentes portes proposent des approches très variables:
• Barèges met en avant commercialisation et programme d’activités.
• Campan et Bagnères de Bigorre misent sur une vitrine classique des activités.
24
25. 2. L’offre non-marchande
Afin de se donner une image de l’offre non-marchande en terme d’AMPN présentée au sein des OT du
Grand Tourmalet, nous assimilerons l’existence de cette offre à la présence de moyens de prescription dont
disposent les conseillers en séjour et en dresserons un descriptif détaillé.
A. Données quantitatives
Les ressources de 4 activités sur 17 pratiquées sur Si nous ramenons ce chiffre par rapport
le territoire existent au sein des OT soit 19%. aux ressources disponibles, les OT
disposent donc de données sur 24% des
activités disposant de ressources
identifiées.
19% 24%
81% 76%
Ressources OT Activités Pratiquées Ressources OT Ressources disponibles
25
26. B. Données qualitatives
o L’offre randonnée
Actuellement, elle fait l’objet de l’édition de 3 supports
différents:
• Une petite plaquette gratuite est éditée à Barèges (en
commun avec le VTT). Au format A4 une fois dépliée, le recto
présente une carte simplifiée du fond de vallée avec 11
itinéraires représentés et balisés allant de 1h à 6h de marche.
• Le guide produit en interne à Bagnères et vendu à 1€ est
essentiellement composé de textes, de cartes schématiques et
renvoie aux cartes IGN sur chaque randonnée proposée. Il
propose également quelques descriptions de sites et curiosités
locales. 46 ballades et randonnées y sont proposées du tour de
village à la grande randonnée en passant par les tronçons
locaux des chemins de St Jacques de Compostelle.
• Le guide de la Vallée de Campan a bénéficié d’une coopération
avec la FFRP et fait partie de leur série PR (Promenades et
Randonnées). Comportant recommandations, descriptifs, fonds
de cartes IGN, références au patrimoine et à la culture
locale, il bénéficie du savoir faire de la FFRP, de sa légitimité et
de son réseau de distribution. Vendu au prix de 8,50€, il
participe d’ une promotion de l’offre fortement qualifiée.
26
27. o L’offre VTT
Sur le territoire de la CCHB, elle se compose de 5 portes
donnant accès à 22 circuits balisés en fonction de leur
difficulté ( 3 verts, 10 bleus, 5 rouges et 4 noirs) totalisant
362 km et labélisé VTT-FFC.
• Cette offre est valorisée par un ensemble de dépliants
hydrophobes au format poche vendu 5€ qui permet au
détenteur de l’emporter facilement durant sa sortie sans
craindre l’humidité. Il comporte des descriptifs, les profils et
les itinéraires projetés sur des fonds de cartes élaborés.
Sur Barèges, on a choisi de s’appuyer sur un guide et une
carte coédités avec le Syndicat Mixte de la Vallée des Gaves
ainsi que sur une petite plaquette au verso de la plaquette
randonnée.
• La plaquette propose 4 parcours (dont il n’est pas signalé si ils
sont balisés) de 45min à 2h30 sur un fond de carte simplifié.
• Le Topoguide vendu 10€ propose 42 circuits balisés et labélisés
FFC dont 6 sur le territoire de Barèges:1 vert, 1 bleu, 3 rouges
et 1 noir de 2,7 km à 7 km. Chaque circuit se présente sous
forme d’un dépliant hydrophobe au format poche affichant
recommandations, descriptif, itinéraire sur fond de carte
détaillé et profil.
• La carte, imprimée classiquement, donne un aperçu général
des 42 circuits ainsi qu’un court descriptif pour chacun. Elle
donne également des informations générales sur l’ensemble du
territoire concerné.
27
28. o L’offre cyclotourisme
Un guide existe édité en 2001 par l’OT de Bagnères. Toujours
disponible, il n’a pas fait l’objet de réédition et est vendu 3€
jusqu’à épuisement des stocks.
• Il regroupe 20 circuits classés par difficultés allant de 1 à 4
totalisant 1200km. Sont présents, cartes simplifiées, descriptifs et
profils des parcours.
Sur Barèges, et sur le modèle du VTT, on propose le topoguide
« Les Vallées des Gaves à vélo de route » coédité avec le Syndicat
Mixte de la Vallée des Gaves.
• Nous y trouvons 20 parcours dont 2 sur le territoire classés en
noir.
o L’offre raquette
Uniquement disponible sur Barèges, un petit dépliant réuni carte
simplifiée et itinéraires ainsi que quelques recommandations.
• 7 parcours balisés de 1h30 à 3h00 de marche sont proposés à
partir du village ou de points accessibles en remontées
mécaniques.
28
29. o Les autres AMPN
Les AMPN ne disposant pas de ressources au sein de l’OT font l’objet de différents traitements de la
demande:
• Renvoi vers les professionnels de la discipline du territoire.
• Renvoi vers des associations quand un professionnel n’est pas présent.
• Renvoi vers des publications ou ressources externes identifiées par le conseiller en séjour.
• Le conseiller en séjour est lui-même pratiquant ou connaisseur de l’activité sur laquelle un prospect
l’interroge et est en mesure d’apporter une réponse.
o Le site web
Bien que gérée par les trois anciennes composantes territoriales et
de par les limites technologiques de l’outil utilisé, l’offre non-
marchande en matière d’AMPN est traitée de manière équivalente
par les trois portes.
• En passant le curseur de la souris sur le bouton « Activités », un
menu déroulant apparait listant nommément des activités ou des
groupes d’activités selon la porte utilisée.
• Une fois l’activité (ou le groupe d’activités) désirée cliquée, la page
qui apparait contient un descriptif et une photo représentative de
l’activité.
• Pour les pratiques majoritaires (randonnée essentiellement), un
petit paragraphe sous la forme de conseils de base est affiché.
29
30. C. Interprétation des données recueillies
Qualifier l’offre non-marchande d’AMPN à l’échelle d’un territoire est une tâche ardue. Les données
recueillies permettent cependant de tirer les conclusions suivantes:
Nous noterons tout d’abord que plus de la moitié des AMPN pratiquées sur le territoire ne disposent pas de
ressources permettant leur prescription.
D’une manière générale, les ressources accessibles par le prospect en préparation de vacances (web) sont
limitées. Les données compilées dans le site web Grand Tourmalet, bien que complètes quantitativement, ne
donnent que le strict minimum en terme de contenu.
Pour ce qui concerne les AMPN dont des ressources sont disponibles dans les bureaux d’accueil, nous
constatons une disparité dans les publications:
Celle-ci est tout d’abord territoriale: les différentes portes proposent des publications ne concernant que leur
territoire voire même des publications appartenant à d’autres entités territoriales (topos et cartes VTT et
cyclotourisme de la vallée des Gaves).
Cette disparité est également qualitative. Selon l’activité et la porte, les topo-guides sont très simplifiés
(dépliant randonnée de Barèges) ou fortement qualifiés (topo-guide FFRP de la vallée de Campan).
Nous pouvons également parler de problématique de la segmentation dans la mesure où certains des guides
proposent majoritairement des ballades (Bagnères, plaquette de Barèges) alors que d’autres présentent
majoritairement des randonnées de difficulté moyenne à haute (vallée de Campan).
30
31. 3. Le cas de l’évènementiel
Bien que ce travail se concentre sur l’aspect développement, il apparait intéressant de mesurer l’activité
évènementielle comme un baromètre de la vivacité du territoire et de son énergie potentielle. Nous
commencerons par recenser les évènements dont les OT sont organisateurs puis nous évoquerons ceux dont
ils sont partenaires et pour lesquels une promotion des AMPN est identifiable.
La Fête de la Montagne en sera à sa 3ème édition cet été. Impulsée par l’OT de Campan, dans un souci de
pérennisation, elle est désormais gérée par une association dédiée animée par le personnel de la porte
campanoise. Initialement sur une journée, mais portée à un week-end cette année, les participants achètent
des jetons qui leur donnent accès à des ateliers encadrés par les socio-pros du territoire dans leurs
différentes activités.
• Le prix volontairement très attractif, le lieu utilisé (le plateau de Payolle, station nordique en Hiver, lieu
de ballade familial, départ de multiples AMPN et positionné sur la route du Col d’Aspin) ainsi que le
choix du 1er week-end d’Aout en font une opération de micromarché à destination de la clientèle en
séjour mais aussi de la clientèle locale.
La Fête de la Rando et du Bien Être, à Barèges, étalée sur deux évènements début Juillet et début Août
combine randonnée pédestre et activités thermo-ludiques.
• L’OT de Barèges, organisateur, met en place programme, prestations et assure la communication sur
cet évènement.
Le Rendez-Vous des Etoiles, au Pic du Midi, est coorganisé par les OT de Bagnères et de Barèges. Le concept
est de faire se rencontrer les stars de la glisse et les pratiquants autour d’ateliers
ski, snowboard, télémark, raquette, découverte du biathlon…
• A l’occasion de ce weekend, des packages promotionnels sont commercialisés
(hébergement, remontées mécaniques et visite du Pic du Midi) et l’offre locale en AMPN hivernales est
mis en avant par le biais des ateliers.
31
32. La Laquette Party a eu lieu l’été dernier et sera peut être reconduite cet été. Elle se veut être la fête de la
fermeture du télésiège du même nom qui a fonctionné durant l’été pour monter vététistes et randonneurs
sur le lieu dit éponyme.
• Le fonctionnement du télésiège durant l’été étant une première, des incertitudes demeurent sur
l’avenir de cette manifestation. Cet évènement participe d’une communication festive sur une activité
en devenir potentiel.
Pour ce qui est des évènements suivants, ils font l’objet d’un partenariat en terme de communication ou
d’organisation mais ne participent pas de manière formelle à la prescription de l’offre comme les
évènements précédents:
• Payolléole: festival du vent à Payolle, démonstrations de cerf-volant et parapente (Campan: co
organisation avec l’association Fête de la Montagne),
• Ultimate Test Tour: rencontres freeride hivernales et essai de matériel (Bagnères: partenariat),
• Derby du Pic du Midi: descente chronométrée à ski du Pic du Midi (Bagnères: partenariat),
• La Pyrénéenne: épreuve cyclo-sportive des grands cols des Hautes-Pyrénées (Bagnères: partenariat),
• Altitoy: compétition open de ski-alpinisme, 600 participants, 90% espagnols (Barèges: aide à
l’organisation),
• Du flocon à la vague: évènement de sensibilisation au développement durable sur le thème de l’eau
avec des célébrités du sport (actions communes: aide à l’organisation et relais de communication),
• Le Tour de France: on ne le présente plus (actions communes: relais d’information; sauf en cas de
ville-étape: partenariat),
• Mondovélo: une étape du Tour de France parcourue par des amateurs quelques jours avant le passage
de l’épreuve; 6000 participants venant du monde entier (actions communes: relais de communication).
Les OT sont organisateurs de différentes manifestations dont la pertinence dans la promotion semble
évidente de par leur contenu. Nous ne pouvons pas pour le moment parler de stratégie évènementielle, du
dire même des cadres actuels des OT, mais des bases solides existent et pourront être exploitées.
Encore une fois, nous traitons ici du développement. La structuration évènementielle, si elle pourrait en faire
partie, relève d’avantage des stratégies de promotion. La multiplicité des évènements, et cet inventaire n’est
pas exhaustif, nous permet d’avancer que le territoire est riche d’énergies qui seront utiles à mobiliser dans
le cadre d’une stratégie de développement.
32
33. VII. Diagnostic de la destination
Afin de mener ce diagnostic, nous utiliserons la matrice SWOT qui permettra de mettre en évidence les
opportunités et les menaces des environnements généraux et spécifiques face aux forces et aux faiblesses de
la destination. La synthèse qui en découlera, en comparant systématiquement chacune des quatre
composantes de la matrice, nous autorisera à dégager des axes de développement.
1. Analyse externe
Facteurs Opportunités Menaces
Economiques • Fin de crise, baisse du • Baisse du pouvoir d’achat
A. Environnement Général
chômage. (relative).
Technologiques • Croissance du m-tourisme et du
e-tourisme.
Sociologiques • Valeurs des AMPN en accord
avec les tendances
sociologiques.
Politiques • Développement des AMPN mis • Changement des rythmes
en avant par les axes scolaires.
stratégiques nationaux.
33
34. Facteurs Opportunités Menaces
Clients • Potentiel de clients aux • Offre AMPN nouvelle ou
B. Environnement Spécifique
échelles française et traditionnelle peu ou mal
européenne. connue des prospects.
• Les APN constituent une
composante non négligeable
du temps de vacances.
• Plébiscite pour la montagne
hors vacances.
Fournisseurs • Vivacité et Multiplicité de
l’offre AMPN du massif.
Concurrents • Image des Pyrénées à mieux • Image des Pyrénées à mieux
définir. définir.
• Offre diffuse à l’échelle du • Offre diffuse à l’échelle du
massif. massif.
Nouveaux entrants • Les destinations concurrentes
sont connues et observables.
Substituts • Les AMPN constituent une • Offres TO packagées ou à la
partie importante de vacances carte en adéquation avec
à la montagne réussies. certaines demandes.
34
35. 2. Analyse interne
Système Forces Faiblesses
Technico-économique • Possibilités de financements des • Non accessibilité à une offre packagée
axes stratégiques via le contrat ou formatée aux standards TO.
de pôle touristique. • Offres marchande et non-marchande
• Sensibilité à la mise en marché diffuses.
des prestataires du territoire.
Social • Forte capacité des acteurs à se • Pas ou peu de concertation entre les
mobiliser autour de acteurs et les organes de promotion.
l’évènementiel.
Organisationnel et • Restructuration en cours des • Structure actuelle de l’organisation
Managérial moyens de promotion de la touristique du pôle.
destination. • Actions en cours non coordonnées à
• Actions commerciales et l’échelle de la destination.
promotionnelles déjà en cours.
• Eventail large d’activités du
territoire.
35
36. 3. Synthèse
Forces Faiblesses
Opportunités • Les valeurs portées par les AMPN, leur • Le Grand Tourmalet doit se doter de
adéquation avec les valeurs sociétales, ainsi services ou de fonctions nouveaux afin
que l’offre multiple et diversifiée sont des de mieux connaitre et d’adapter son
facteurs clés du succès de la destination. offre aux tendances et aux demandes
• Ces facteurs positionnent le Grand des clientèles.
Tourmalet comme un leader potentiel des • L’accord avec les stratégies nationales
destinations montagne et Pyrénées dans un doit renforcer le positionnement de la
contexte de faible lisibilité de l’offre du destination.
massif.
Menaces • La forte capacité des acteurs à se mobiliser • Le déficit d’image et d’offre structurée
ainsi que les progrès initiés en terme de doit être compensé par la
démarche qualité et marketing doivent être réorganisation efficace de la
exploités par la nouvelle structure en cours destination.
de création afin de faire émerger une offre
adaptée.
36
37. VIII. Préconisations
1. Les axes de développement
Afin d’être en accord avec les résultats du diagnostic et les objectifs que la destination s’est fixée, nous
pouvons dégager 3 axes de développement:
AXE 1: Harmoniser l’offre marchande.
AXE 2: Améliorer la mise en marché.
AXE 3: Organiser l’offre non-marchande.
2. Objectifs
Nous déclinerons ici les objectifs stratégiques de l’ensemble des préconisations puis les objectifs
opérationnels de chacun des axes.
o Objectifs stratégiques
Faire émerger une offre touristique adaptée.
Développer un tourisme « 4 saisons ».
Définir des priorités en matière de développement.
Concentrer les moyens et les actions.
Mieux lier les fonctions de développement, de marketing et de commercialisation.
37
38. o Objectifs opérationnels
AXE1:Harmoniser l’offre marchande
Favoriser une qualification de l’offre garantissant des produits en Qualité.
Améliorer la lisibilité de l’offre touristique du Grand Tourmalet et faciliter l’acte d’information du prospect.
Mettre en avant la marque « Grand Tourmalet » par le biais d’une charte qualité.
AXE 2 : Améliorer la mise en marché
Mobiliser les acteurs autour d’un objectif commun: le développement de la consommation touristique.
Permettre une concrétisation aisée en cohérence avec les nouveaux comportements des touristes.
Créer un cadre incitatif et accompagner les opérateurs touristiques territoriaux et/ou privés.
Travailler sur une logique de produits différenciateurs.
AXE 3 : Organiser l’Offre non-marchande
Baser le développement du Grand Tourmalet sur une offre différenciée, marchande et non-marchande.
Tendre vers une seule structure qui prenne en compte les intérêts de chacun.
3. Un plan triennal
Les objectifs sont ambitieux. Un plan triennal semble nécessaire de par:
La multiplicité des acteurs à mobiliser et les freins que cela induit.
La multiplicité des objectifs à atteindre.
La légitimité à afficher et l’efficacité opérationnelle que ce plan réclame.
Nous verrons en annexe que le temps de travail estimé est en cohérence avec cette préconisation.
38
39. 4. Détail des actions
o AXE 1: Harmoniser l’offre marchande
1. Amorcer le partenariat avec les prestataires autour d’un projet concret.
2. Créer et animer un réseau d’acteurs .
3. Renforcer la culture client des prestataires et de l’OT.
4. Bâtir une charte qualité collectivement .
5. Développer et exploiter le suivi de satisfaction créé au sein de la charte.
6. Prendre en charge les actions collectives.
o AXE 2 : Améliorer la mise en marché
1. Mettre en place des études clientèle à l’échelle du territoire ou d’une activité.
2. Mettre en place un observatoire de l’activité.
3. Fédérer les acteurs autour du réseau créé.
4. Améliorer la culture commerciale des acteurs.
5. Veiller à la cohérence des positionnements des acteurs et de l’OT Grand Tourmalet par rapport à la clientèle
et aux évolutions du marché.
6. Porter la réflexion et mettre en œuvre les outils d’une commercialisation moderne et adaptée.
7. Apporter appuis et ingénierie aux porteurs de projet.
8. Prendre en charge les actions collectives.
o AXE 3 : Organiser l’Offre non-marchande
1. Etablir un état des lieux précis des ESI pour les activités en accord avec les axes de développement.
2. Identifier et collaborer avec des partenaires.
3. Définir collectivement des axes d’amélioration et les plans d’actions.
4. Rechercher des financements.
5. Assurer ou accompagner la maitrise d’ouvrage.
39
40. 5. Diagramme
Ce diagramme va nous permettre de mieux visualiser les actions et leur étalement dans le temps.
1.Amorcer le partenariat avec les prestataires autour d’un projet concret
2.Créer et animer un réseau d’acteurs
AXE 1
3.Renforcer la culture client des prestataires et de l’OT
4.Bâtir une charte qualité collectivement
5.Développer et exploiter le suivi de satisfaction créé au sein
de la charte
6.Prendre en charge les actions collectives
1.Mettre en place des études clientèle à l’échelle du territoire ou d’une activité
2.Mettre en place un observatoire de l’activité
3.Fédérer les acteurs autour du réseau créé
AXE 2
4.Améliorer la culture commerciale des acteurs
5.Veiller à la cohérence des positionnements des acteurs et de l’OT Grand Tourmalet par rapport à la clientèle et aux évolutions du marché
6.Porter la réflexion et mettre en œuvre les outils d’une commercialisation moderne
et adaptée
7.Apporter appuis et ingénierie aux porteurs de projet
8.Prendre en charge les actions collectives
1.Etablir un état des lieux précis des ESI pour les
activités en accord avec les axes de développement
2.Identifier et collaborer avec des partenaires
AXE 3
3.Définir collectivement des axes d’amélioration et les plans d’actions
4.Rechercher des financements
5.Assurer ou accompagner la maitrise d’ouvrage
Année n Année n+1 Année n+2
40
41. 6. Un service dédié
Actuellement, les différents OT du territoire ne comportent pas de Service de Développement. A l’heure de
la restructuration et de la conception du Grand Tourmalet comme une destination à part entière, il semble
nécessaire de se doter de telles compétences. Les raisons en sont multiples et transparaissent pour partie
au travers du présent travail:
Le besoin de coordination des acteurs.
Le retard de la destination par rapport à certains de ses concurrents dans l’organisation de son offre AMPN.
Le fort contexte concurrentiel des destinations montagne.
Les enjeux environnementaux des années à venir.
La nécessité de se conformer aux réalités des marchés.
La volonté de se positionner comme une destination leader de la montagne avec le plus grand domaine
skiable des Pyrénées françaises.
L’ambition de s’affirmer comme une destination « Randonnée Excellence ».
Si aujourd’hui je me positionne sur la création d’un tel service, c’est que j’estime posséder des atouts utiles
au développement de la destination à savoir:
Ma connaissance intime du territoire que je parcours depuis mon plus jeune âge.
Ma connaissance des acteurs de par mon passé professionnel.
L’aspect pédagogique de ma formation initiale qui sera un atout pour lever les freins éventuels.
Une formation reconnue qui existe depuis 25 ans et qui a vu passer nombre de cadres ou de chargés de
mission de destinations montagne.
Un projet de vie sur le territoire.
Une devise que j’ai faite mienne: « Penser le changement, ce n’est pas changer le pansement! »
41
42. 7. Budgétisation
o Préambule
Il aurait été souhaitable de pouvoir inscrire ce budget au sein d’un budget existant. La réalité du terrain est
que si ce projet voit le jour, ce sera au sein de la nouvelle structure. Le fait est que les restructurations en
cours ne permettent pas, au moment de cet écrit, la parution d’un bilan consolidé.
Donc, bien que les chiffres suivants ne concernent que le budget interne du service, ils intègrent des frais
généraux dont tout ou partie pourraient être pris en charge par l’OT selon si celui-ci accueille le service.
Certaines des actions menées seront génératrices de financements qui ne sont pas quantifiables pour le
moment, notamment les actions de formation des axes 1 et 2 et les actions d’aménagement ou d’édition de
l’axe 3.
De même, les actions de l’axe 3 pouvant amener à l’édition de topos-guides, il faudra définir si les produits
de leurs ventes doivent être intégrés à ce budget.
Les frais de personnel s’entendent pour un poste à temps plein rémunéré à l’échelon 2.3 (Chargé de Mission
Globale) selon la Convention Collective Nationale des Organismes de Tourisme.
Les contributions volontaires, soit les échanges de biens ou de services entre le Service Développement et
l’OT, ne sont pas inclus dans les chiffrages car au moment de cet écrit, ils ne sont pas évalués.
Des tableaux plus détaillés sont joints en annexe.
42
43. o Budget de fonctionnement prévisionnel par axe
Autres Matériel et Matériel et
charges fournitures Matériel et Autres fournitures
Autres
675 € 1 320 € fournitures charges 1 360 €
charges
1 320 € 675 € Services
675 €
extérieurs
Services 8 662€
Services
extérieurs
extérieurs
14 169 €
15 469 €
Frais de Frais de
personnel personnel
40 728 € Frais de
24 889 €
Total: personnel
Total: Total:
47 517 €
58193€ 63681€ 35062€
AXE 1: Harmoniser l’offre marchande AXE 2: Améliorer la mise en marché AXE 3: Organiser l’offre non-marchande
o Répartition des charges prévisionnelles sur les 3 années
Année
n+2 Année n
51618 € 52058 €
Notons que si chaque axe de développement génère des charges de
montants différents, la répartition par année permet de mettre en lumière un
étalement des coûts réguliers. La structuration du plan d’actions a permis
cette répartition qui se veut lisible et crédible.
Année
n+1
53258 €
43
44. o Budget prévisionnel global
Biens et Prestations
services mis à en nature Europe
disposition 15000 € 39234 €
AXE 1 Département
15000 € 39234 €
58192 €
AXE 3
35061 €
AXE 2
63681 € Région Etat
39234 € 39234 €
TOTAL CHARGES TOTAL PRODUITS
PREVUES: PREVUS:
171 936 € 171 936 €
Le financement a été réparti de manière paritaire entre les différents partenaires
(Europe, Etat, Région, Département). Cependant, cette répartition n’est qu’indicative car selon les textes
(CIMP et Convention de Pôle Touristique), les pourcentages de participation de chacun peuvent évoluer.
Enfin, la participation de l’OT est limitée aux contributions volontaires, c’est-à-dire aux échanges de biens et
services réciproques. Une estimation plus précise doit être établie conventionnellement afin de la répartir sur
les 3 années. Une participation active au financement est également possible selon que cela soit souhaité
et/ou possible.
44
45. IX. Conclusion
Comme tout autre marché, celui du tourisme se globalise. La destination France l’a bien compris et intégré avec
la création d’Atout France qui fédère et organise au niveau national. Une des actions la plus notable est la
création du plan « Qualité Tourisme » qui a été créé afin de d’améliorer l'image de la France, de développer les
emplois et de créer de la richesse. La qualité est ainsi devenue la priorité de l'ensemble des acteurs du tourisme
fédérés par l'État.
A la suite de cette démarche, nombreuses sont les collectivités territoriales
(Normandie, Hérault, Picardie, PACA, Auvergne, Pays de la Loire…) et les destinations (Pays des Ecrins, Gorges
du Verdon…) qui se sont données les moyens de produire en Qualité afin de mieux répondre aux attentes de
leurs clientèles et de faire prospérer leur territoire.
Les objectifs du Grand Tourmalet sont de ce fait clairs et les enjeux sont nombreux. Nous pourrions nous
rattacher à cette citation: « La route est droite mais la pente est forte… ». La pente… C’est ce qui définit le
mieux nos territoires de montagne et permet la pratique de nombreuses activités qui font la joie des habitants
de ces territoires et de leurs hôtes.
Libre à nous désormais, à l’échelle de notre destination, de décider comment aborder cette pente: de façon
hésitante et timide? Ou bien à la manière de tous les amoureux de ce fabuleux terrain d’aventures et
d’expériences: avec raison et passion…
45
46. X. Annexes
1. Fiches action et temps de travail…………………………………………………………………………………………………………………………p.47
2. Budgétisation détaillée………………………………………………………………………………………………………………………………………..p.57
3. Notice méthodologique………………………………………………………………………………………………………………………………………. p.61
4. Glossaire……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….......p.62
5. Bibliographie et ressources……………………………………………………………………………………………………………………………….. p.63
6. Notes…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….p.64
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47. 1. Fiches action
Axe de développement 1: Action 1:
Harmoniser l’offre marchande Amorcer le partenariat avec les acteurs sur un projet concret
Objectif: Initier le travail collectif et améliorer la promotion de l’offre
Descriptif: Mise en place d’un programme à la semaine
Affichage physique dédié et mis en avant
Meilleure visibilité web
Indicateurs de suivi: Etablissement du programme pour chaque saison
Maître d’ouvrage: Office de Tourisme Maître d’œuvre: Office de tourisme
Type d’investissement: Immatériel et reprographie Temps de travail estimé: 1 mois de stage puis 2 mois
Echéancier: 2 fois par an sur les 3 ans
Axe de développement 1: Action 2:
Harmoniser l’offre marchande Créer et animer un réseau d’acteurs
Objectif: Favoriser la circulation des infos et des bonnes pratiques
Descriptif: Renforcer et poursuivre les éductours
Renforcer et poursuivre les workshop
Etablir une veille documentaire sur des sujets d’intérêts pour les acteurs
Faire circuler l’information issue de la veille et des actions en cours (Newsletter mensuelle)
Indicateurs de suivi: Suivi du nombre de participants aux éductours et workshop
Edition mensuelle de la Newsletter
Maître d’ouvrage: Office de Tourisme Maître d’œuvre: Office de tourisme
Type d’investissement: Immatériel et frais de mission et réception Temps de travail estimé: 1 mois de stage puis 2 mois
Echéancier: Veille et circulation d’infos continue sur les 3 ans, 2 workshop/an, 6 éductours/an
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48. Axe de développement 1: Action 3:
Harmoniser l’offre marchande Renforcer la culture client des acteurs et de l’OT
Objectif: Installer et soutenir la culture client des acteurs et de l’OT
Descriptif: Montage de formations marketing en interne
Montage de formations marketing en collaboration avec des organismes de formation dans le champ des AMPN ou du tourisme
Aiguillage des professionnels vers des dispositifs de formation complémentaires
Aiguillage des professionnels vers des dispositifs de financement des formations
Indicateurs de suivi: Nombre de formations organisées
Nombre de formations suivies en externe
Maître d’ouvrage: Office de Tourisme Maître d’œuvre: Office de tourisme et organismes de formation
Type d’investissement: Immatériel, honoraires Temps de travail estimé: 2 mois
Echéancier: Etalé sur 1an et ½
Axe de développement 1: Action 4:
Harmoniser l’offre marchande Bâtir une charte qualité collectivement
Objectif: Améliorer et évaluer la satisfaction clientèle
Descriptif: Se fédérer autour du principe d’un renforcement de la qualité d’accueil
Etablir un diagnostic de ses forces et faiblesses en matière de qualité d’accueil
Déterminer les besoins et attentes des clients à satisfaire dans ce domaine
Définir collectivement les objectifs qualité que l’on se fixe
Choisir des modalités de gestion de la charte (mode d’évaluation, admission/radiation)
Indicateurs de suivi: Etablissement d’un référentiel et d’une grille d’évaluation
Etablissement de la charte
Adhésion des acteurs
Maître d’ouvrage: Office de Tourisme Maître d’œuvre: Office de tourisme
Type d’investissement: Immatériel et frais de mission et de réception Temps de travail estimé: 4 mois
Echéancier: A partir de l’année n+1 jusqu’à fin n+2
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49. Axe de développement 1: Action 5:
Harmoniser l’offre marchande Développer et exploiter le suivi de satisfaction créé au sein de la
charte
Objectif: Exploiter opérationnellement la charte
Descriptif: Organiser le recueil de satisfaction
Informer la clientèle sur les procédures
Exploiter les données recueillies
Effectuer le traitement statistique
Assurer le retour des informations vers les prestataires
Indicateurs de suivi: Création des supports
Reporting vers les prestataires et l’OT
Maître d’ouvrage: Office de Tourisme Maître d’œuvre: Office de tourisme et organismes de formation
Type d’investissement: Immatériel, reprographie Temps de travail estimé: 2 mois
Echéancier: A partir de fin année n+1 et perpétuellement
Axe de développement 1: Action 6:
Harmoniser l’offre marchande Prendre en charge les actions collectives
Objectif: Palier à la disponibilité, aux manques de moyens humains ou à la capacité d’organisation des prestataires
Descriptif: Suivi de la satisfaction clientèle
Gestion des modalités administratives de la charte (campagnes de contrôle, admissions/radiations)
Positionner l’OT comme interface de prescription par et pour les AMPN du territoire
S’assurer de la cohérence des actions engagées
Indicateurs de suivi: Edition des documents de la charte
Comptes rendus de réunions
Bilans annuels des admissions/radiations
Maître d’ouvrage: Office de Tourisme Maître d’œuvre: Office de tourisme
Type d’investissement: Immatériel, reprographie Temps de travail estimé: 1 mois
Echéancier: Perpétuellement
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