UNIVERSIDAD NACIONALUNIVERSIDAD NACIONAL
DANIEL ALCIDES CARRIÓNDANIEL ALCIDES CARRIÓN
ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRÍA EN ED...
2009
UNIVERSIDAD NACIONAL
DANIEL ALCIDES CARRIÓN
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN
MENCIÓN: DOCENCIA EN EL NIVEL SUPERIOR
TESIS
EL LID...
ASESOR
================================
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===============================
=================...
RECONOCIMIENTOS
RESUMEN
El estudio demuestra la relación existente entre los procesos de
liderazgo de gestión institucional ejercido por l...
ABSTRACT
ÍNDICE
========================================================
DEDICATORIA
RECONOCIMIENTO
RESUMEN
ABSTRACT
ÍNDICE
INTRODU...
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes del problema……………………………… 32
2.2. Bases teóricas – científicas……………………………… 43
2...
2.5. Sistema de variables……………………………………… 114
2.6. Operacionalización de variables………………………… 114
CAPITULO III
METODOLOGÍA
3...
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
========================================================
ANEXOS
MATRIZ DE CONSISTENCIA
INSTRU...
INTRODUCCIÓN
La competencia existente en los servicios de formación educativa
por diversas instituciones bajo diversas mod...
las diferentes maestrías y doctorado, los que diagnosticados en su tiempo
es factible solucionarlos y buscar la excelencia...
Finalmente, se tiene las conclusiones, recomendaciones,
bibliografía consultada, anexos, matriz de consistencia e instrume...
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. IDENTIFICACIÓN Y DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA
La universidad es una institución q...
Definida así, la universidad puede incorporar en la
especificidad de su administración los conceptos de calidad y
eficienc...
Bajo estas premisas en países desarrollados se impone la
asimilación de enfoques diferentes de la calidad con programas
de...
estudiantes. Existen muchas discusiones públicas sobre la calidad
de la educación (o mejor dicho por la supuesta falta de ...
Lo referido en párrafos precedentes, indica la prioridad del
enfoque de la calidad del servicio educativo, porque enfrenta...
Ahí ya viene la importancia de la Cultura Organizacional, sin
duda alguna es el integrador de todas las organizaciones y/o...
Acontece que en la actual gerencia universitaria, la variable
“capacidad gerencial demostrada”, bien sea innata y/o adquir...
ellos ejercerán la profesión mientras estén en los cargos, sino se
dedicaran exclusivamente a administrar la universidad, ...
estudiantil. No admite la menor duda el hecho de que resulta
siendo absolutamente necesario la participación de estudiante...
sido manoseado y se ha dejado manosear: El deporte de la
seducción política a la representación estudiantil ha sido practi...
virtualmente se ha desentendido de la universidad tanto así que
ella no forma parte y, aun es ajena, a las políticas guber...
Es la expresión de una autonomía relativa porque en efecto,
para el desarrollo de la universidad tiene que haber una
depen...
Por otra parte, la exigencia de una “autonomía universitaria”
carente de liderazgo de la universidad en la sociedad, resul...
problemas que agobian a las universidades? ¿Qué rector o
rectores, dirigentes universitarios (docentes, estudiantes etc.) ...
1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
 ¿Cuáles son los niveles de calidad de servicios y de
liderazgo de gestión institucional per...
grado de la Universidad Nacional Daniel Alcides
Carrión.
 Determinar el coeficiente de relación entre los niveles
de cali...
necesidad de implementar en los servicios educativos
acciones para la mejora continua de la calidad de la
atención.
 La i...
como para el sistema educativo en general, para lo cual
indicadores y otras medidas de rendimiento institucional
pueden se...
1.4.3. LIMITACIONES:
Básicamente de carácter económico y de información
de primera línea.
32
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
a) A nivel local
En el proceso de acopio de información y consult...
para ser considerado como una investigación básica e innovadora,
los trabajos encontrados son los siguientes:
El trabajo d...
calidad buscando un compromiso personal de cada trabajador; la
identidad, personalidad, ética profesional y otros factores...
grupo de estudiantes seleccionados adecuadamente de las
diferentes especialidades de la escuela en mención.
El resultado m...
intencionales que afectan la calidad de vida humana en todo el
mundo.
Mavilo Calero Pérez (1995), en su obra Gestión
Educa...
cohorte educativa 2001 - 2005 en la Institución “Inmaculada
Concepción”. Los Olivos, Lima – Perú. UNMSM Facultad de
Educac...
pedagógicos o informáticos, con poca iniciativa, sin optimismo,
sentido común o capacidad comunicativa o pasión por la
cal...
del autor Kerlinger ftn2. “de esta forma se controla la relación
entre variables por la imposibilidad de su manipulación y...
nuevas exigencias de los escenarios modernos. El estudio de la
Función de los recursos Humanos y del proceso de Gestión de...
• El factor clave para el Diseño y la implantación del sistema es el
compromiso de la gerencia general que dará un tono de...
que en relación con la seguridad debería exigirse al menos,
unas puntuaciones medias superiores a 4, para poder
calificar ...
inferior a los demás (X= 2.71), pero hay que considerar el
carácter invertido del planteamiento de sus indicadores. No
obs...
• Un enfoque: donde se establezcan los planes
necesarios para prever, programar y planificar las actividades
necesarias qu...
Propósito, La Misión y Los Valores de la Organización a la cual
pertenecen.
• Tener una clara asunción de tareas y respons...
• Generar un ambiente de confianza y asunción de riesgos:
Un ambiente de confianza y colaboración es necesario para:
• Com...
lineal, sino adaptable a las circunstancias del equipo y de sus
miembros.
Liderazgo supervisor
Liderazgo
participativo
Lid...
culturas, las sociedades y los estilos organizativos que las mismas
propician. Esto mismo es aplicable a cualquier empresa...
de su propia área, en línea con el proyecto global de la
empresa.
 Autoexigencia: El líder genera en los colaboradores el...
Comportamientos requeridos a los colaboradores
Cualquier empresa u organización también tiene que tener
en cuenta los comp...
CALERO PÉREZ, Mavilo, en su obra “ Gestión Educativa
“ describe la administración educativa como un proceso social
relacio...
se le entiende, es el conjunto de actitudes positivas que
diferencia a quién desempeña dicha función y que posibilita los
...
los recursos existentes para lograr los objetivos educacionales,
empleando como proceso metodológico la planificación.(20)...
mantenimiento y mejoramiento de la calidad, realizados por los
diversos grupos en una organización de modo que sea posible...
El tema de calidad educativa no es un término nuevo, en
la década de los 60 y desde época de la reforma educativa de
1972,...
la calidad educativa. Porque hoy la educación requiere que el
sistema educativo sea eficiente para dar una mejor educación...
pensamiento, el discurso y la acción; la sujeción de la conducta
al respecto, la búsqueda y la vivencia de los valores, es...
• Responsable
• Flexible
• Autónomo
• Democrático
• Solidario
Necesita saber:
• Situarse y situar fenómenos y procesos en ...
2.2.5. FUNCIONES Y CARACTERÍSTICAS DE LOS
INDICADORES EDUCATIVOS:
Para que exista unanimidad en que las funciones de los
i...
suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes
factores, a saber.
1. Elementos tangibles: Se refiere a la apar...
nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que
vuelva a comprar.
2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar co...
Este es el factor que más critican los clientes, y es el
segundo más importante en su evaluación. Después del
cumplimiento...
•El alumno tiene el derecho a desarrollarse y madurar libremente
en un ambiente material pedagógicamente dimensionado a
su...
cotidianas no deben contradecir los fines y objetivos previstos en
sus proyecto educativos institucional.
Jerarquía y auto...
Ubicación del Personal de acuerdo a su competencia o
especialización.- El principio se refiere a la necesidad de tomar en
...
asegure la dirección que tomen las tareas en función de las
objetivos institucionales.
2.2.8. COMPONENTES DE LA GESTION
IN...
perspectiva el planeamiento, es un proceso permanente
realizados por todos en el cual se elabora una política
educativa, l...
• Comportamiento Organizacional.- El comportamiento en una
organización se convierte en un proceso en el cual se dinamiza
...
• Área Administrativa. -Se encuentra la misión la Estructura
orgánica, distribución de funciones, el clima organizacional,...
saber, ya el obrero no sirve al Capital, sino es el Capital el que sirve
al obrero, o al empleado, al decir de algunos aut...
de poder ampliar sus saberes (…) se torna una característica de la
capacidad del trabajo en general. Y no es una exageraci...
Se agudizan las contradicciones de creer que una sociedad
superior se alcanza con los mismos esquemas y mentalidad. Al
res...
social mucho más amplia y unas relaciones sociales entre las
personas diferentes a las que predominaron hasta ahora.
Infor...
parte de sus funciones, y apoyados por la propia tecnología, al
diseño, la planificación, el control, las coordinaciones, ...
transversales. Una Organización que estimula la creatividad y la
innovación, y busca la mayor flexibilidad, necesita que s...
Si las organizaciones jerárquicas constituyen una barrera
para la creatividad y la innovación, y el aprendizaje organizati...
reglamentos cambian, los procedimientos cambian, los procesos en
sus aspectos técnicos también pueden cambiar, pero no cam...
el individuo, y entonces surge la interrogante de ¿cómo consolidar
el trabajo con las personas?
La respuesta no es ni pued...
de las personas, para terminar con el Pensamiento Sistémico, y no
al revés, para darnos cuenta que empezar con el Pensamie...
(unidad del medio de trabajo y la fuerza de trabajo; unidad del
medio de trabajo y del objeto de trabajo).
Para que la cal...
Pero interpretemos correctamente este pensamiento, y ya
que hablamos de la Organización de Conocimientos, es
imprescindibl...
como consecuencia de su realidad y perspectiva particulares, en
ese sentido que el documento elaborando en el cual define ...
De un modo general hemos de decir que se trate de un
proyecto elaborado en una institución educativa con el propósito de
r...
el plan anual de trabajo, los proyectos y otros que actúan en
beneficio del desarrollo institucional.
Podrán existir difer...
obtenido determinados resultados en alguna de sus funciones
sustantivas, o por el valor intrínseco de los contenidos acadé...
Rector que alguna institución superior ostenta en un momento de
su vida institucional.
En un segundo sentido, la calidad d...
Para aproximarse a ese óptimo, el Consejo Nacional de
Acreditación ha definido un conjunto de características generales
de...
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EL LIDERAZGO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL Y LA CALIDAD DE SERVICIO ACADEMICOS EN LA ESCUELA DE POST GRADO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRION

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EL LIDERAZGO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL Y LA CALIDAD DE SERVICIO ACADEMICOS EN LA ESCUELA DE POST GRADO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRION

  1. 1. UNIVERSIDAD NACIONALUNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓNDANIEL ALCIDES CARRIÓN ESCUELA DE POST GRADO MAESTRÍA EN EDUCACIÓN “EL LIDERAZGO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL Y LA CALIDAD DE SERVICIO ACADEMICOS EN LA ESCUELA DE POST GRADO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRION” TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EDUCACIÓN MENCIÓN: DOCENCIA EN EL NIVEL SUPERIOR PRESENTADO POR: Lic. César Augusto MEZA ANDAMAYO CERRO DE PASCO – PERU
  2. 2. 2009 UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: DOCENCIA EN EL NIVEL SUPERIOR TESIS EL LIDERAZGO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL Y LA CALIDAD DE SERVICIO ACADEMICOS EN LA ESCUELA DE POST GRADO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRION PRESENTADO POR: Lic. César Augusto MEZA ANDAMAYO SUSTENTADO Y APROBADO ANTE LA COMISIÓN DE JURADOS: ...................................................................... PRESIDENTE ………................................................. ....................................................... MIEMBRO MIEMBRO ..................................................................
  3. 3. ASESOR ================================ ================================ =============================== =============================== ================================ ================================
  4. 4. RECONOCIMIENTOS
  5. 5. RESUMEN El estudio demuestra la relación existente entre los procesos de liderazgo de gestión institucional ejercido por la autoridades de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión y la calidad de servicios académicos en sus diferentes maestrías relacionados con el trabajo pedagógico en sus diferentes facetas, cuyo resultado muestra que existe una alta relación entre las dos variables propuestas, lo que indica que los procesos de planificación, ejecución, supervisión y control con amplia participación de los miembros integrantes de la escuela genera la predisposición a la mejora constante de los servicios académicos en la escuela buscando la excelencia y calidad en todos los extremos. Los estudios previos realizados, los aportes científicos de diferentes autores y de personalidades académicas del medio han permitido demostrar que la mejora constante en una organización con el fin de convertirla en un sistema inteligente basado en un proceso de gestión con liderazgo encuentra resultados más eficientes y de calidad en los servicios que brinda, cuando la participación es más fluida y productiva con la toma de decisiones pertinentes y el establecimiento de una cultura organizacional basada en fines institucionales y logro de metas estratégicas en el tiempo, como se muestra en el presente estudio de diseño correlacional, con dos variables que se interrelacionan en diferentes dimensiones e indicadores pertinentes a la naturaleza del estudio científico.
  6. 6. ABSTRACT
  7. 7. ÍNDICE ======================================================== DEDICATORIA RECONOCIMIENTO RESUMEN ABSTRACT ÍNDICE INTRODUCCION ======================================================== PRIMERA PARTE: ASPECTOS TEÓRICOS CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Identificación y determinación del problema………….. 13 1.2. Formulación y delimitación del problema………………. 26 1.3. Objetivos: Generales y Específicos……………………. 27 1.4. Importancia y alcances de la investigación…………… 28 1.4.1. Justificación ……………………………………. 28 1.4.2. Importancia ..……………………………………. 29 1.4.3. Limitaciones ……………………………………. 31
  8. 8. CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes del problema……………………………… 32 2.2. Bases teóricas – científicas……………………………… 43 2.2.1. Gestión de liderazgo ……………………………… 43 2.2.2. Transición de estilos de liderazgo ……………… 46 2.2.3. Comportamientos requeridos a un líder ……….. 47 2.2.4. Perfil profesional ………………………………….. 56 2.2.5. Funciones y características educativas…………. 59 2.2.6. Organizar y gestionar un institución educativa … 63 2.2.7. Principios de la gestión …………………………… 64 2.2.8. Componentes de la gestión institucional ………. 67 2.2.9. Procesos de gestión ……………………………… 69 2.2.10. De la organización jerárquica a organización de Conocimientos …………………………………… 70 2.2.11. PEI instrumento de gestión educativa ………... 82 2.2.12. Calidad …………………………………………….. 85 2.2.13. Calidad en la Educación Superior ……………… 87 2.2.14. Calidad de la educación …………………………. 89 2.2.15. Calidad en los servicios de las escuelas de post Grado ………………………………………………. 95 2.3. Definición de términos básicos………………………….. 100 2.4. Sistema de hipótesis……………………………………… 110
  9. 9. 2.5. Sistema de variables……………………………………… 114 2.6. Operacionalización de variables………………………… 114 CAPITULO III METODOLOGÍA 3.1. Tipo de investigación……………………………………… 116 3.2. Diseño de la investigación………………………………... 116 3.3. Población y muestra………………………………………. 117 3.4. Métodos de investigación………………………………… 118 3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos…….. 118 3.6. Técnicas de procesamiento y de datos……………….... 119 3.7. Selección y validación de instrumentos………………… 120 SEGUNDA PARTE: DEL TRABAJO DE CAMPO CAPITULO IV RESULTADOS Y DISCUSIÓN 4.1. Presentación de resultados, tablas, gráficos, etc…….. 121 4.2. Prueba de hipótesis………………………………………… 147 ======================================================== CONCLUSIONES
  10. 10. RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ======================================================== ANEXOS MATRIZ DE CONSISTENCIA INSTRUMENTOS
  11. 11. INTRODUCCIÓN La competencia existente en los servicios de formación educativa por diversas instituciones bajo diversas modalidades obliga implementar estrategias que permitan sobrevivir para empoderarse cada vez más de un mercado reducido que es compartido en mínimas cantidades, por lo que la mejora constante en los servicios, la calidad en la formación, una gestión de recursos eficiente, la búsqueda constante de la excelencia en los servicios prestados, son al parecer las únicas vías que una organización puede seguir para tener vigencia en estos tiempos difíciles. La presente investigación cuyo propósito es establecer una relación existente entre el liderazgo de gestión institucional representado por las autoridades y directivos que gestionan la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión y la calidad de servicios académicos en sus diversas maestrías y doctorado en lo que refiere al desarrollo de actividades de enseñanza – aprendizaje, uso de recursos educativos, procesamiento de información, elaboración de informes y producción de conocimientos. Se ha definido el problema, teniendo en cuenta los estudios previos realizados por investigadores que determinaron la emergencia de la formación especializada por el descenso paulatino de la calidad del servicio y otros factores relacionados con el proceso de gestión, enseñanza – aprendizaje, didáctica universitaria, costos, etc., los mismos que influyen de manera directa para el acceso de nuevos participantes en
  12. 12. las diferentes maestrías y doctorado, los que diagnosticados en su tiempo es factible solucionarlos y buscar la excelencia académica como fin supremo de una organización educativa. El estudio está dividido en cuatro capítulos: CAPÍTULO I: Está conformado por la identificación y determinación del problema, su formulación, los objetivos generales y específicos y la importancia y alcances de la investigación, donde se puede encontrar información concreta relacionado con el propósito, las metas y la trascendencia de la investigación. CAPÍTULO II: Contiene información relacionado a otros estudios que tienen un nexo con la investigación, los sustentos teóricos científicos que demuestran la validez del estudio, la delimitación de términos utilizados en la investigación, el planteamiento de la hipótesis general, específica y nula, el sistema de variables y su correspondiente operacionalización que muestra las dimensiones, indicadores e ítems a evaluar que generan los instrumentos de la investigación. CAPÍTULO III: Contiene la metodología del estudio conformado por el tipo de investigación, diseño de la investigación, población y muestra, métodos de investigación, técnicas e instrumentos de recolección de datos, técnicas de procesamiento de datos y la selección y validación de instrumentos. CAPITULO IV: Conformado por toda la información concerniente al trabajo de campo, presentando los resultados, tablas gráficos, etc., y la prueba de hipótesis con la aplicación estadística correspondiente.
  13. 13. Finalmente, se tiene las conclusiones, recomendaciones, bibliografía consultada, anexos, matriz de consistencia e instrumentos aplicados en la investigación. EL AUTOR
  14. 14. CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. IDENTIFICACIÓN Y DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA La universidad es una institución que se caracteriza por su especificidad basada en su naturaleza misma. Por tanto, debe ser administrada de un modo que obedezca tanto a esa especificidad como a las circunstancias sociales particulares en que se desenvuelve cada universidad. Tiene una organización de naturaleza singular que constituye un espacio de desarrollo de ideas y de conceptos, de cultivo de conocimientos, un necesario espacio de reflexión académica, sustraída de la contingencia y de las presiones de la vida cotidiana.
  15. 15. Definida así, la universidad puede incorporar en la especificidad de su administración los conceptos de calidad y eficiencia, que conllevan a la aplicación de una planeación estratégica. Sin embargo, la estrecha aceptación de tales conceptos que predominan en las políticas educativas mundiales, implica considerar a los estudiantes como individuos básicamente económicos, cuyo rol principal es colaborar con el crecimiento económico mediante su incorporación al mercado laboral. La definición de estos conceptos requiere adecuarse a cada situación específica, pues no son conceptos absolutos, neutros o asépticos. Definir el término de calidad involucra una toma de posición social, cultural y política frente al tema de la educación. La discusión de estas aceptaciones implica pues configurar el tipo de universidad que se tiene y se desea, qué expectativas tiene de ella y qué se espera de los individuos formados. De acuerdo a esto, surgen tendencias opuestas a la visión de la calidad total en educación superior, que proponen como alternativa objetivar la educación, circunscribiéndola en su contexto, la historia, la política, la cultura y la economía, lo cual lleva apreciar al individuo no sólo como sujeto económico, sino también como ente social integral, con la posibilidad de incorporarse activamente tanto a procesos de crecimiento económico, como a procesos de transformación social. 15
  16. 16. Bajo estas premisas en países desarrollados se impone la asimilación de enfoques diferentes de la calidad con programas de evaluación, lo que en América Latina hasta ahora, y sobre todo en la mayoría de las instituciones de educación superior, y sus programas académicos, no se ha desarrollado una “cultura de evaluación”, prevalece la racionalidad interna de auto-reproducción, con decisiones burocráticas y corporativas, sin una función de evaluación, y sin juicio externo respecto a los fines, eficacia y eficiencia, capacidad, pertinencia, y calidad de los servicios y actividades. Por otra parte los mecanismos estatales de asignación de recursos continúan operando frecuentemente en forma inercial y automática, manteniendo los subsidios a la oferta tradicional de los servicios, sin una vinculación con la “responsabilidad formal”, la calidad, el desempeño, la productividad, y los resultados. No obstante parece emerger un patrón de evaluación en las instituciones de educación superior, en el cual se desplaza el objeto de atención. Por otro lado el enfoque de la calidad de la educación universitaria es actualmente la principal preocupación de los órganos de decisión (gobiernos), de las instituciones, de los padres de familia, de los alumnos y del mismo contexto. El interés por la calidad de la universidad deriva a su correlato natural: el interés por la calidad de la enseñanza y por los servicios que brinda a los 16
  17. 17. estudiantes. Existen muchas discusiones públicas sobre la calidad de la educación (o mejor dicho por la supuesta falta de la calidad), incluida la educación superior. En la variable calidad de la enseñanza se ha relacionado como una tarea ardua y compleja, en la que juega un rol fundamental el profesor, quien en su desempeño docente cumple múltiples tareas de mediación entre el saber de su disciplina y el alumnado de cuya formación integral y profesional es responsable; de igual forma se relacionan los aspectos de la estructura académico administrativa, el plan curricular, la formación en investigación, la dotación de medios educativos, la infraestructura física y el servicio de proyección universitaria, etc. La medición de los resultados de esta oferta académica se orienta a través de los estudios de satisfacción, pues no hay manera de aumentar la eficacia de las empresas si no se elabora productos y/o servicios que satisfagan las expectativas de los clientes. Para lograr una eficacia organizacional se tiene que orientar todo el esfuerzo de la empresa a satisfacer a plenitud las necesidades de los clientes. Esto sólo podrá lograrse en la medida que las organizaciones, de una manera seria y consciente, midan la satisfacción de sus clientes de manera periódica y tomen las medidas pertinentes. 17
  18. 18. Lo referido en párrafos precedentes, indica la prioridad del enfoque de la calidad del servicio educativo, porque enfrenta crisis educativa expresada en la deficiente gestión institucional de los actuales directivos y funcionarios del Sector de Educación a nivel de Gobierno, siendo una obligación irrenunciable del Estado, mejorar la capacidad de gestión , para lograr la excelencia educativa que todos aspiramos. Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual. En base a lo anterior, se debe destacar que el logro de esos objetivos comunes sólo puede concretarse sí las personas que interactúan en las instituciones, establecen un contrato psicológico lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma; actuando de manera armónica con las normas, valores, estilos de comunicación y liderazgo, comportamientos, creencias, lenguajes y símbolos de la organización. La interrelación de los elementos mencionados líneas arriba, constituye lo que hoy denominamos Gestión de Liderazgo en la calidad de servicios, como componentes elementales. 18
  19. 19. Ahí ya viene la importancia de la Cultura Organizacional, sin duda alguna es el integrador de todas las organizaciones y/o acciones que se llevan a cabo, por ende es uno de los factores determinantes en la eficacia del talento humano; de la aceptación de ella dependen los niveles de productividad y de calidad que se ofrezca, el clima Organizacional es en el que se concretan los objetivos. Toda institución posee, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de liderazgo, símbolos, que generan climas de trabajos propios de ellas; por este motivo difícilmente las instituciones reflejarán culturas idénticas. A nivel nacional en las universidades se observa que se presentan una serie de problemas en cuanto a la Calidad de Servicios Administrativos d Carácter Académico, ello definitivamente se debe a un desconocimiento y no aplicabilidad de una Gestión de Liderazgo, tal es el caso que estos problemas también se presentan en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional “Daniel Alcides Carrión” de Pasco. El cuadro administrativo o el gerencial (o el cuadro de gobierno, o cuadro de gestión) de una universidad en la actualidad está integrado por el rector, vicerrectores, decanos, director de postgrado, directores y jefes en general, sean estos docentes o servidores administrativos. 19
  20. 20. Acontece que en la actual gerencia universitaria, la variable “capacidad gerencial demostrada”, bien sea innata y/o adquirida , no necesariamente constituye elemento de juicio valorativo para integrar el cuadro gerencial de la universidad. Esto quiere decir que quienes ocupan cargos gerenciales en el cuadro administrativo de las universidades están allí no necesariamente porque tengan “capacidad gerencial demostrada” sino porque entre otras cosas, son calculadores en los aspectos de política interna y domestica y/o forman parte de grupos de poder político y de presión. También suelen formar parte del grupo de gestión de la universidad principalmente para los cargos de rectores, decanos o directores aquellos que tienen prestigio profesional. En efecto, prestigiosos historiadores, literatos, abogados, mediaos, etc. Ocupan altos cargos gerenciales en las universidades, no necesariamente porque posean capacidades gerenciales demostradas; si no porque gracias a su capacidad profesional en su especialidad han logrado ascendencia no solo dentro de la universidad sino también, en algunos caso en la sociedad. Ha habido casos que eximios y prestigiosos médicos, historiadores, literatos ingenieros, etc. Han asumido cargos gerenciales de rectores, decanos o directores, con cuyo hecho sociedad ha prescindido de tales profesionales porque ninguno de 20
  21. 21. ellos ejercerán la profesión mientras estén en los cargos, sino se dedicaran exclusivamente a administrar la universidad, Para suerte de la universidad y de la sociedad, puede ser que aquel excelente e influyente medico, abogado o administrador, por citar ejemplos, pueden demostrar, además, ser excelentes gerente. Los cargos de cuadro de gobierno de una universidad son cargos de naturaleza eminentemente gerencial y, por tanto, deben ser ocupados por personas con capacidades gerenciales, sin importar la especialidad profesional de quienes lo ejercen. Cuando abogamos por la necesidad de que la universidad debe ser gerenciada o administrada por administradores (rectores, decanos, directores y jefes) provistos de capacidad gerencial, no necesariamente nos referimos a los profesionales en administración (administradores profesionales o licenciados en administración). Mas bien nos referimos cualquier profesional sean estos abogados, médicos, literatos, ingenieros etc.; pero que demuestre en la practica su capacidad gerencial, pues al asumir tales cargos no van ha ejercer sus profesiones, sino van a dedicarse exclusivamente a gerenciar, es decir, a administrar. Hay, por otro lado, un asunto vinculado a la capacidad gerencial de los cuadros de gobierno de la universidad: el tercio 21
  22. 22. estudiantil. No admite la menor duda el hecho de que resulta siendo absolutamente necesario la participación de estudiantes calificados y meritorios en la administración universitaria. Empero, en la actual universidad, las formas o maneras de la participación de los estudiantes en la gerencia universitaria a través del tercio universitario, ha devenido en óbice para el logro de una administración universitaria mucho mas afectiva y moderna, tornándose en un concepto distorsionado y mellado de su primigenia e importante significación para el desarrollo universitario. Esto significa que la participación estudiantil no necesariamente bajo la denominación de “tercio universitario” tiene que darse desde ópticas y paradigmas distintos a los que prevalecen actualmente. Nada mejor que citar opiniones de connotados universitarios sobre el actual “tercio estudiantil” “El Cogobierno dice el Dr. Luis Bustamante, rector de la Universidad peruano de Ciencias Aplicadas, es una modalidad que no tiene tanto que ver con los principios de la organización moderna sino mas bien con ideas reivindicativas” Más adelante el ingeniero Javier Sota Nadal rector de la Universidad Nacional de ingeniería agrega “El tercio estudiantil ha 22
  23. 23. sido manoseado y se ha dejado manosear: El deporte de la seducción política a la representación estudiantil ha sido practicado más de una vez, denominándose a esta inmoral practica, cínicamente política universitaria” Estas importantes opiniones describen de manera elocuente la distorsionada imagen que ha adquirido la participación estudiantil y que exige una renovación de conceptos y practicas a fin de garantizar una real, efectiva y necesaria contribución de los estudiantes en la administración moderna universitaria. HERRERA ESPINOZA, Nemesio La Gerencia Universitaria, Edit. San Marcos, 2000 Pág. 87,88,89 La Universidad Peruana sin liderazgo No admite la menor duda el hecho de que actualmente la universidad peruana carece de liderazgo en la sociedad y se tiene aun un concepto arcaico de la denominada “autonomía universitaria”. Es absolutamente evidente el aislamiento de la universidad y el resto de la sociedad, tanto así que tenemos a decir del Dr. Luis Bustamante Belaunde una “universidad burbuja” Es que a la universidad ya no se considera, como antaño, baluarte del desarrollo nacional y, consecuentemente, el Estado 23
  24. 24. virtualmente se ha desentendido de la universidad tanto así que ella no forma parte y, aun es ajena, a las políticas gubernamentales de desarrollo nacional. La denominado “autonomía universitaria” en la manera como se entiende y se aspira a practicar, es un concepto de tiempos pasados. Desde el punto de vista del enfoque de sistemas, no hay ni puede haber “autonomía universitaria”. En una rigurosa interpretación a la luz del principio elemental y universal de la Teoría General de Sistemas, nada puede ser autónomo, porque todo, absolutamente todo, esta interrelacionado. Apropósito el Arq. Javier Sota Nadal dice: “Entre la universidad y la sociedad existe una relación de dependencia; por tanto, la autonomía universitaria tiene carácter relativo. La universidad depende de la sociedad...sustentamos que la universidad no solo es dependiente , debe ser dependiente... y pensamos que la autonomía universitaria es conceptual y no práctica” Libro testimonio Página 27 La misma muy reclamada simbiosis entre el Estado, empresa y Universidad. 24
  25. 25. Es la expresión de una autonomía relativa porque en efecto, para el desarrollo de la universidad tiene que haber una dependencia mutua entre el Estado y el sector empresarial; reclamar autonomía en su actual concepto, es, ni más ni menos, reclamar que por ser autónoma la universidad no tenga que vincularse con el Estado y/o empresa. Esto sencillamente es contradictorio. Es así que la dependencia y la sujeción económica de las universidades respecto al Estado y/o respecto a otras fuentes económicas; la dependencia al sistema jurídico-legal, la dependencia respecto a las ciencias y tecnologías extranjeras, la dependencia a la sociedad misma, la dependencia respecto a los objetivos políticos del desarrollo nacional, etc. Constituyen lazos inevitables dependencias inexorables y hasta necesarias, de modo que la universidad es y tiene que ser dependiente y no autónoma. Como se sabe, al nexo empresa-Estado-universidad, el Dr. Jorge Balan llama “Hacia la universidad emprendedora” en el libro Dialogo sobre la universidad peruana del Dr. Rogar Guerra García. En buena cuenta, la universidad peruana no necesita más esta “autonomía”. Es verdad, no quiere ni necesita “autonomía universitaria”; pero eso si, necesita una nueva administración universitaria. 25
  26. 26. Por otra parte, la exigencia de una “autonomía universitaria” carente de liderazgo de la universidad en la sociedad, resultan siendo, al final, contradictorio. Las universidades y los universitarios no reivindican aun su rol de protagonistas en el quehacer nacional para plantear sus propias iniciativas y alternativas. En otras palabras reclama su “autonomía”, sin embargo no hay liderazgo de la universidad en la vida nacional. Es fácil darse cuenta de la evidente ausencia del liderazgo de la universidad así como de los mismos universitarios (autoridades, docentes, estudiantes, trabajadores administrativos y egresados). Consecuentemente, la universidad peruana carecen paradójicamente de una corriente de opinión gravitante y se encuentra divorciada de la sociedad. ¿Qué universidad nacional o particular se perfila en el liderazgo universitario con planas facultades de proponer modelos y mecanismos alternativos no solo para la solución a los álgidos problemas que afronta el sistema universitario, sino también para las perspectivas de desarrollo nacional? ¿Por qué no existe, por ejemplo, cohesión y sentido corporativo no solo entre las universidades nacionales sino en el conjunto de la universidad peruana para hacer frente, monolítica y activamente de los grandes 26
  27. 27. problemas que agobian a las universidades? ¿Qué rector o rectores, dirigentes universitarios (docentes, estudiantes etc.) se perfilan en el liderazgo, local o nacional? ¿Qué papel esta jugando, por ejemplo la Asamblea Nacional de Rectores y principalmente su presidente, ante los innumerables problemas que agobian a la universidad peruana? ¿Por qué, pese a la asfixia de la universidad, esta pasa desapercibida en la opinión publica y para la prensa, por ejemplo, la universidad y sus problemas son virtualmente inexistentes? Todas estas interrogantes y muchas otras, expresan la ausencia de liderazgo de la institución universitaria y la presencia activa de las universidades en el escenario nacional. 1.2. FORMULACIÓN Y DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA 1.2.1. PROBLEMA GENERAL ¿Cuál es la relación existente entre el liderazgo de gestión institucional y la calidad de servicios académicos en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión de Pasco? OBJETO DE ESTUDIO: Liderazgo de gestión institucional CAMPO DE ACCIÓN: Calidad de servicios académicos 27
  28. 28. 1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS  ¿Cuáles son los niveles de calidad de servicios y de liderazgo de gestión institucional percibidos por los alumnos de maestría y doctorado de la Escuela de Post grado de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión?  ¿Cómo se relacionan los niveles de calidad de servicio con el liderazgo de gestión institucional?  ¿Cómo se relacionan y comparan las variables estudiadas en función del género, nivel académico, ciclo de estudios, tipo de maestrías y profesión de los alumnos de post grado de la UNDAC? 1.3. OBJETIVOS: GENERALES Y ESPECÍFICOS 1.3.1. GENERAL: Determinar y explicar la relación existente entre el liderazgo de gestión institucional y la calidad de servicios académicos en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión de Pasco. 1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:  Determinar los niveles de calidad de servicios y de liderazgo de gestión institucional percibidos por los alumnos de maestría y doctorado de la Escuela de Post 28
  29. 29. grado de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión.  Determinar el coeficiente de relación entre los niveles de calidad de servicio y los niveles de liderazgo de gestión institucional.  Establecer la relación y comparación entre las variables estudiadas en función del género, nivel académico, ciclo de estudios, tipo de maestrías y profesión de los alumnos de post grado de la UNDAC.  Proponer un modelo ideal de liderazgo de gestión Institucional en la calidad de servicio académicos en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional “Daniel Alcides Carrión” de Pasco. 1.4. IMPORTANCIA Y ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN 1.4.1. JUSTIFICACIÓN El desarrollo de la presente investigación, se justificara por las siguientes razones:  Permitirá conocer la situación real de la gestión de liderazgo y la calidad de servicios en la Escuela de Post Grado de la UNDAC, cuyos resultados permitirán la mejora de la calidad de formación profesional, para el desarrollo de nuestra localidad, región y país.  Ayudará a conocer la perspectiva poblacional y la 29
  30. 30. necesidad de implementar en los servicios educativos acciones para la mejora continua de la calidad de la atención.  La identificación de las desviaciones permitirá la programación de la mejora continua de la calidad de las prestaciones y diseñar estrategias tendientes a proporcionar una adecuada atención con mayor calidad y eficiencia en beneficio de los usuarios. 1.4.2. IMPORTANCIA:  En los momentos actuales la certificación de la calidad de los servicios educativos constituye una preocupación de los sistemas de educación nacionales, por lo que se están invitando a las universidades a establecer su misión y sus objetivos estratégicos a mediano plazo. Así mismo se les llama a elaborar indicadores de desempeño, con el objetivo de medir el estado de avance hacia las metas establecidas y, en definitiva, lograr una mayor eficiencia y transparencia en los recursos entregados. Así mismo es necesario contar con sistemas de monitoreo que entreguen una visión completa y resumida del desempeño de las instituciones educativas, y advierta de las desviaciones respecto de los objetivos establecidos, es útil tanto para los directivos superiores 30
  31. 31. como para el sistema educativo en general, para lo cual indicadores y otras medidas de rendimiento institucional pueden ser una importante fuente de información.  Los resultados que se obtengan, será de relevancia social, ya que se beneficiará los estudiantes y la comunidad en general, así mismo servirá para que las instituciones académicas que deseen descentralizar sus servicios, puedan aplicar estos resultados, con el fin de ofrecer mejores evidencias de gestión en la comunidad de profesionales de calidad.  La medición de la satisfacción del estudiante es un indicador importante de la calidad de los servicios educativos, en las actividades de evaluación de la calidad, es un requisito para los planes de mejora continua puesto que el usuario es un elemento clave para la determinación de necesidades e intereses de acuerdo a su propio criterio, opinión y expectativas.  Cobra relevancia el presente estudio en el marco de la gestión de calidad total que representa un cambio en la administración de servicios educativos para el progreso, eficiencia y efectividad e impacto de las actividades profesionales de sus egresados. 31
  32. 32. 1.4.3. LIMITACIONES: Básicamente de carácter económico y de información de primera línea. 32
  33. 33. CAPITULO II MARCO TEÓRICO 2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA a) A nivel local En el proceso de acopio de información y consultado en las diferentes bibliotecas de las Instituciones Privadas y Públicas y Escuela de Post-Grado de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión, se ha determinado que con relación al tema materia de investigación, no existe investigación y/o estudio que en forma específica haya abordado dicha realidad del campo de la Educación. Es preciso señalar que la investigación en mención es relevante por las características y particularidades del tema que se está estudiando, reuniendo las condiciones necesarias y suficientes 33
  34. 34. para ser considerado como una investigación básica e innovadora, los trabajos encontrados son los siguientes: El trabajo del Lic. Fredy RARAZ RIVERA, cuyo título es: “LA CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL EN LOS PROCESOS DE MOTIVACIÓN Y EFICACIA DE LA DIRECCIÓN REGIONAL DE EDUCACIÓN PASCO”, cuyo resumen es: La investigación determina la relación existente entre la cultura y clima organizacional y los procesos de motivación y eficacia de los servidores públicos de la Dirección Regional de Educación Pasco. La metodología utilizada para desarrollar el trabajo corresponde a un estudio descriptivo de tipo correlacional, aplicado al universo total de trabajadores nombrados, destacados y contratados, tomando como muestra a 50 trabajadores pertenecientes a las diferentes oficinas de la mencionada organización estatal. El resultado pertinente obtenido está relacionado con la motivación y eficacia de los trabajadores de la organización durante sus labores cotidianas generando un servicio de calidad a partir de la presencia de un buen clima y cultura organizacional generada por el personal directivo. Las importantes conclusiones que se han determinado son: Reformular la cultura organizacional para brindar un servicio de 34
  35. 35. calidad buscando un compromiso personal de cada trabajador; la identidad, personalidad, ética profesional y otros factores influyen directamente en el clima y cultura organizacional; la motivación está influenciada por el reconocimiento constante, ascensos, distinciones y otros que permiten elevar la eficiencia y eficacia en el servicio que brinda el personal; la búsqueda constante de organización modelo donde la administración es eficiente forma parte del compromiso personal e institucional de todos los miembros integrantes de esta dependencia estatal. El trabajo del Lic. José Rovino ÁLVAREZ LÓPEZ, titulado: “GESTIÓN DE COMPETENCIAS VIRTUALES PARA EL MANEJO DE LOS SERVICIOS DE INTERNET Y LA CALIDAD DE INFORMACIÓN DE LOS ALUMNOS DE LA ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE EDUCACIÒN SECUNDARIA DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIÓN”, cuyo resumen detalla lo siguiente: La investigación determina la relación existente y su correspondiente repercusión entre la gestión de competencias virtuales básicas para el manejo de los servicios de Internet y la calidad de información obtenida de la red virtual por los alumnos de la Escuela de Formación Profesional de Educación Secundaria de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión. La metodología corresponde a un estudio de tipo correlacional, cuya muestra de estudio lo conforman un 35
  36. 36. grupo de estudiantes seleccionados adecuadamente de las diferentes especialidades de la escuela en mención. El resultado más importante del proceso de investigación es el aprovechamiento constante de la ingente cantidad de información existente en la red virtual y su evaluación pertinente para demostrar su validez en la producción de conocimientos para formar parte de la formación pedagógica y profesional de los futuros docentes en formación. Las principales conclusiones a las que se arribó son: El uso de la red digital es una necesidad inherente y pertinente en todos los sectores educativos y profesionales; la gestión adecuada de capacidades básicas para el manejo de los servicios de Internet permite obtener resultados satisfactorios; la ingente cantidad de información que circula por la red, requiere necesariamente de una evaluación constante para conocer su trascendencia e importancia en la formación académica. ORELLANA MANRIQUE Oswaldo, respecto a la gestión educativa plantea el examen de la hipótesis de que la calidad de la gestión educativa es una de las variables que explica la calidad de la educación, en si misma definida a la luz de las transformaciones 36
  37. 37. intencionales que afectan la calidad de vida humana en todo el mundo. Mavilo Calero Pérez (1995), en su obra Gestión Educativa sobre el tema dice “La administración educativa constituye un conjunto sistémico de órganos, funciones, procesos, acciones técnicos y recursos necesarios para lograr la máxima eficiencia y eficacia en la ejecución de las actividades educativas. (14) Alvarado Oyarce Otoniel (1999), en su obra Gestión Educativa describe a la Administración de la Educación como un conjunto de teorías, técnicas, principios y procedimientos aplicados al desarrollo del sistema educativo a fin de lograr un óptimo rendimiento en beneficio de la comunidad.(15) Cano Garcia, E. (1998) en su obra Evaluación de la Calidad Educativa dice: “mejorando el prestigio de la profesión (desde todos los niveles), se mejorar las condiciones de trabajo de los docentes, y ello redundará probablemente en una mejor calidad de educación. b) A nivel nacional MANSIILL GARAYAR, José Alfredo: es su tesis “Influencia del estilo directivo, el liderazgo estratégico y la gestión eficaz de tres directores en el rendimiento promedio de los estudiantes de la 37
  38. 38. cohorte educativa 2001 - 2005 en la Institución “Inmaculada Concepción”. Los Olivos, Lima – Perú. UNMSM Facultad de Educación 2007. Ha llegado a las siguientes conclusiones: • Teniendo en cuenta que algunas instituciones educativas, no formaron a los que ejercen el cargo de director, con el perfil de líderes estrategas de estilo democrático, siendo esta la más idónea para la gestión eficaz de las instituciones educativas que actualmente lo demandan así tal como aseveran todos los especialistas consultados, por estar basada en la equidad, la ética, la inclusión, la calidad, interculturalidad, conciencia ambiental, la creatividad y la innovación. Esta limitación estaría influyendo negativamente en el sistema educativo especialmente de gestión estatal, evidenciándose directamente en el rendimiento académico promedio, como lo muestran los últimos datos del Ministerio de Educación al realizar dicha medición. Y a pesar de estar normada en la Ley General de Educación N° 28044, Articulo 8 esta labor queda reducida en la mayoría de casos a la adopción de múltiples estilos y liderazgos quedando como reto determinar el grado de influencia de cada uno de ellos en el rendimiento académico, acorde al interés individual de cada director, interpretándose estas limitaciones, en concordancia con el autor ALVARADO ftn1, el porqué “algunos directores están gestionando las instituciones educativas con limitados conocimientos administrativos o 38
  39. 39. pedagógicos o informáticos, con poca iniciativa, sin optimismo, sentido común o capacidad comunicativa o pasión por la calidad, sin espíritu de logro, sin honestidad, justicia, lealtad, sencillez y humildad, generando una serie de situaciones problemáticas”, que en la presente tesis, y específicamente en la cohorte educativa 2001 – 2005, de la institución educativa “Inmaculada Concepción”. Los Olivos, Lima – PERÚ. Se analiza y dilucida esta problemática. • El universo en estudio, es el nivel secundario de menores de dicha institución que viene funcionando desde 1990, con más de 15 años de servicio a la sociedad. • Se seleccionó como variables independientes el estilo directivo, el liderazgo estratégico y la gestión eficaz de los tres directores del periodo 2001 – 2005 y como variable dependiente el rendimiento académico promedio de los estudiantes de la cohorte educativa del periodo en estudio. • Cabe señalar que los factores estipulados al operacionalizar las variables, cobran relevancia al comprobarse las hipótesis planteadas, acorde al tipo de investigación basada en la opinión 39
  40. 40. del autor Kerlinger ftn2. “de esta forma se controla la relación entre variables por la imposibilidad de su manipulación y aleatorización al tratarse de una investigación no experimental de tipo longitudinal panel mixto”, este procedimiento se realizo teniendo en cuenta la metodología asumida. • En la prueba de hipótesis, los estadísticos la Moda, el Promedio y la prueba de Kruskall Wallis, nos permiten determinar la relación entre variables, para el cual adoptamos el modelo de dirección denominado LIDERAZGO INSTRUCCIONAL ftn3 , en el que LOS ESTILOS DIRECTIVOS ftn4 y EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO ftn5 del primer director D1 fue determinado el año 2002, de la segunda directora D2 el año 2004, y del tercer director D3 el año 2005, para el cual utilizamos los instrumentos del mismo nombre diseñados para tal fin en escala Likert. BEDOYA SÁNCHEZ, Enrique Oswaldo: en su tesis “La nueva gestión de personas y su evaluación de desempeño en empresas competitivas”. UNMSM – Lima Facultad de Ciencias Administrativas, Ha llegado a las siguientes conclusiones: • Los procesos de gestión de evaluación de desempeño están sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a las 40
  41. 41. nuevas exigencias de los escenarios modernos. El estudio de la Función de los recursos Humanos y del proceso de Gestión de evaluación de desempeño, así como de su adecuación a los nuevos tiempos, constituye un gran desafío que las empresas deberán afrontar decididamente en los escenarios de mercados globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en ellos. • El nuevo enfoque radica en el análisis de las mejores prácticas empresariales y en la acción de revisar el cambio de RRHH y del proceso de gestión de la evaluación de su desempeño, especialmente en tres dimensiones: Económica, social y tecnológica. BECERRA MELÉNDEZ, Paola: en su tesis Implantación de un sistema de gestión de calidad basada en la norma ISO 9001- 2000 en una empresa de servicios. UNMSM – Lima EAP de Ingeniería Industrial, llegando a las siguientes conclusiones: • Es posible diseñar e implantar un Sistema de Gestión Calidad ISO 9001 versión 2000 en una empresa que brinda crédito pignoraticio, es decir presta dinero con garantía en joyas de oro (Demostración de la Hipótesis). 41
  42. 42. • El factor clave para el Diseño y la implantación del sistema es el compromiso de la gerencia general que dará un tono de presión al cumplimiento de las tareas, lo adecuado seria que el personal sienta suyo el proyecto sin necesidad de sentir presión de su gerencia, pero luego de implementar este sistema puedo dar fe que en un inicio esto es necesario, luego conforme vaya avanzando el proyecto las mejoras y los cambios serán notadas por el personal y por añadidura se involucraran en el termino del proyecto de manera voluntaria c) A nivel internacional, La tesis doctoral de Alejandro DÍAZ HERNÁNDEZ, titulado “AUDITORIA DEL CLIMA Y LA CULTURA DE SEGURIDAD EN LA EMPRESA” cuyas importantes conclusiones fueron: • Respecto a los descriptivos de los indicadores de clima, en general se puede decir que en todos ellos, los entrevistados utilizaron los cinco anclajes de respuesta. En cuanto a las medias, se supera de manera moderada el punto medio de 3, oscilando entre 3.02 y 3.98, a excepción de los indicadores del factor de Metas y Objetivos de Seguridad, en el que sus medias oscilan entre 2.54 y 2.51, debido a que sus enunciados están expresados de manera inversa al resto de indicadores. Estas medias nos indican que los resultados no se pueden considerar como buenos, puesto 42
  43. 43. que en relación con la seguridad debería exigirse al menos, unas puntuaciones medias superiores a 4, para poder calificar de bueno, el clima de seguridad evaluado. Las desviaciones típicas, están todas muy cercanas al valor uno, muy común en indicadores de este tipo. • Con relación a la concentración de las puntuaciones obtenidas, los factores no han seguido un patrón general consistente, aunque la tendencia particular de cada uno de ellos haya podido hacerlo, es por ello conveniente remitirnos a cada caso en su apartado particular. • Es destacable comentar que las medias más altas obtenidas, han sido las de los factores “Responsabilidad Individual” (X= 3.79) e “Implicación del Personal” (X= 3.51), pudiendo indicar que las percepciones de los trabajadores se ven segadas al valorar mejor aquellos aspectos en los que está implicado uno mismo, o los compañeros. Por otra parte, también se puede apreciar esta subjetividad, al observar las medias de los factores “Gestión de la Seguridad” (X= 3.48) y “Comunicación” (X= 3.36), factores que salen peor puntuados y en los que hay una mayor y más clara implicación de la empresa y / o los superiores. El factor “Metas y Objetivos de Seguridad” ha obtenido una media 43
  44. 44. inferior a los demás (X= 2.71), pero hay que considerar el carácter invertido del planteamiento de sus indicadores. No obstante, es un mal resultado puesto que nos está indicando bastante tolerancia y permisividad de accidentes menores y el uso de atajos inseguros en el trabajo. • Las desviaciones típicas oscilan entorno a uno, en línea con lo esperado en este tipo de cuestionarios. Y las asimetrías han sido de carácter negativo para todos los factores, excepto para “Metas y Objetivos de Seguridad” que como se ha explicado anteriormente, sus enunciados están formulados de manera inversa a los demás. 2.2. BASES TEÓRICAS – CIENTÍFICAS 2.2.1. GESTIÓN DE LIDERAZGO Un sistema de Gestión de Equipos y Liderazgo parte de la premisa de que en un equipo, el resultado obtenido es superior a la suma de los esfuerzos individuales. Esta búsqueda de equipos de alto rendimiento debe ser lograda a través de la conjunción de un determinado número de personas, adecuadamente lideradas y con habilidades complementarias que se entregan a un propósito común por medio de: 44
  45. 45. • Un enfoque: donde se establezcan los planes necesarios para prever, programar y planificar las actividades necesarias que se van ha abordar. • Un despliegue: adecuado del enfoque que asegure que se implantan las actividades planificadas • Una evaluación y revisión: del enfoque y su despliegue para comprobar y verificar que las actividades se han implantado y los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos. • Unos resultados: que por medio de indicadores permitan aplicar los resultados obtenidos para reaccionar, reajustar y/o establecer objetivos. Elementos que caracterizan a un equipo de alto rendimiento Los siguientes elementos se consideran necesarios para conseguir que los equipos trabajen con la máxima eficacia. • Tener un objetivo común que de identidad al equipo: Los miembros de un equipo eficaz comparten un objetivo común. Tienen claro cual es el trabajo del equipo y por que es importante. Pueden describir lo que el equipo tiene intención de alcanzar. Han desarrollado metas acordadas por todos, que se relacionan claramente con la visión del grupo y con El 45
  46. 46. Propósito, La Misión y Los Valores de la Organización a la cual pertenecen. • Tener una clara asunción de tareas y responsabilidades mediante una organización clara: Uno de los aspectos básicos de un equipo de alto rendimiento es la clara asignación de tareas y responsabilidades. Cada miembro del equipo debe conocer cuáles son sus objetivos individuales que le competen. Además de esto, la organización debe articular la participación, el enriquecimiento del trabajo y posibilitar la generación del valor añadido a través de la flexibilidad y polivalencia de sus integrantes. • Estar orientados al logro: La actividad del equipo debe diseñarse con voluntad de buscar retos desafiantes y desarrollarse en función de la satisfacción de los clientes tanto internos como externo a los que están dirigidos. • Tener óptimos resultados: Evidentemente no podemos considerar a un equipo de alto rendimiento si sus resultados no lo demuestran. Para esto es necesario establecer unos indicadores de gestión que permitan medir la eficacia de los resultados obtenidos. 46
  47. 47. • Generar un ambiente de confianza y asunción de riesgos: Un ambiente de confianza y colaboración es necesario para: • Compensar y equilibrar en la medida de lo posible los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo. • Establecer comunicaciones abiertas que permitan una retroalimentación o feed-back que permita la mejora permanente del equipo. • Aceptar los conflictos sin dramatismo mediante la resolución de problemas a través de acuerdos y el abandono de posturas extremas. Establecer planes de aprendizaje y de formación permanentes: Aprender a desaprender y aprender continuamente para estimular el aprendizaje y la formación continua que permita el crecimiento profesional de las personas en particular y la del equipo en general. 2.2.2. TRANSICIÓN DE ESTILOS DE LIDERAZGO La siguiente tabla pretende explicar de manera gráfica los diferentes estilos que debe utilizar un líder en la gestión de los equipos. Esta transición de estilos bebe ser entendida en un sentido dinámico, cuyo proceso no siempre será necesariamente 47
  48. 48. lineal, sino adaptable a las circunstancias del equipo y de sus miembros. Liderazgo supervisor Liderazgo participativo Liderazgo en equipo · Dirigir personas · Explicar decisiones · Preparar individuos · Gestionar uno a uno las tareas de cada miembro · Reprimir el conflicto · Reaccionar al cambio · Implicar a las personas · Recoger inputs para tomar las decisiones · Desarrollar la actuación individual · Coordinar el esfuerzo del grupo · Resolver el conflicto · Implementar el cambio · Generar confianza e inspirar el trabajo en equipo · Favorecer y apoyar las decisiones del equipo · Expandir las capacidades del equipo · Crear una identidad de equipo · Sacar el máximo provecho de las diferencias del equipo · Delegar tareas no responsabilidades · Prever y alterar el cambio 2.2.3. COMPORTAMIENTOS REQUERIDOS A UN LÍDER El concepto del líder y los comportamientos relacionados con el mismo evolucionan de manera paralela a como lo hacen las 48
  49. 49. culturas, las sociedades y los estilos organizativos que las mismas propician. Esto mismo es aplicable a cualquier empresa u organización. En una empresa u organización que quiera propiciar la implantación de equipos de alto rendimiento, deberá por un lado propiciar un cambio cultural de todos sus miembros y por otro deberá seleccionar y/o formar lideres que sean capaces de integrarse dentro del equipo y gestionar el mismo según unos comportamiento que den confianza y sepan extraer el máximo rendimiento de sus miembros. Dentro de cualquier empresa u organización hay solamente unos pocos "líderes" que tienen unas "actitudes naturales" para gestionar equipos de alto rendimiento. Por lo que una empresa tendrá que seleccionar de entre sus miembros aquellos con mejores actitudes y darles toda la formación y el aprendizaje necesarios. Los siguientes ejemplos de comportamientos nos pueden dar una idea del alcance de los mismos:  Impulsar el cambio: El líder trabaja junto con su equipo en proponer iniciativas de cambio con una visión más amplia que la 49
  50. 50. de su propia área, en línea con el proyecto global de la empresa.  Autoexigencia: El líder genera en los colaboradores el sentido de autoexigencia en su propio desarrollo profesional, ligándolo al éxito del equipo.  Impulsar valores culturales: El líder evalúa y apoya individualmente a cada colaborador en la práctica de dichos valores.  Alinear al equipo entorno Al Propósito: El líder instruye a sus colaboradores en la facultad de captar nuevas oportunidades en su área de gestión.  Establecer objetivos: El líder establece conjuntamente con sus colaboradores objetivos de forma que todos sus miembros son capaces de valorarlos mediante indicadores  Desplegar objetivos: El líder elabora y propone planes de actuación logrando el compromiso de todo el equipo.  Delegar tareas: El líder delega sin abdicar de sus responsabilidades. Comparte problemas, ofrece sugerencias y alternativas adecuadas para completar el trabajo.  Trabajar en equipo: El líder integra en compromisos y objetivos la práctica de los conocimientos y habilidades adquiridas y promueve la promoción de los colaboradores más polivalentes, etc. 50
  51. 51. Comportamientos requeridos a los colaboradores Cualquier empresa u organización también tiene que tener en cuenta los comportamientos de todos sus colaboradores. Como muestra, se deberían propiciar los siguientes comportamientos:  Participar activamente en el proyecto empresarial: El colaborador es activo en la aportación de ideas, iniciativas y otras cuestiones tendentes a enriquecer el proyecto empresarial.  Participar en el cambio: El colaborador es pionero en la practica de lo nuevo y asume riesgos.  Organizar el propio trabajo: El colaborador simplifica y optimiza de forma continua los propios métodos de trabajo informando y enseñando su utilización a otros.  Actuar con mayor autonomía: El colaborador asume mayores responsabilidades, de forma negociada, proponiendo nuevos retos.  Trabajar en equipo: El colaborador cumple con los compromisos del equipo y cubre las carencias de otros miembros en caso de ausencia.  Formarse continuamente: El colaborador practica y consolida los conocimientos y habilidades adquiridas.  Afrontar conflictos: El colaborador afronta los conflictos de manera positiva aportando objetividad a los problemas, etc. 51
  52. 52. CALERO PÉREZ, Mavilo, en su obra “ Gestión Educativa “ describe la administración educativa como un proceso social relacionado con la creación, mantenimiento, estímulo, control, supervisión y unificación de las energías humanas y magisteriales, organizados informalmente dentro de un sistema unificado, para cumplir objetivos , proceso acciones, predeterminados del sector educación. Constituye un conjunto sistémico de órganos, funciones y recursos necesarios para lograr la máxima eficiencia y eficacia en la ejecución de las actividades educativas. (18) Sin embargo ALVARADO OYARCE, Otoniel, en su obra Gestión Educativa enfoques y procesos hace un deslinde conceptual de los tres términos que se utilizan con la misma aceptación en la Administración –Gestión– Gerencia, estableciendo de modo preliminar ciertas diferencias en su uso. La administración y la Administración de la Educación constituyen disciplinas profesionales que comprenden un conjunto de elementos teóricos (teorías, enfoques, principios, etc.) inherente al funcionamiento de las entidades. La gestión puede entenderse como la aplicación de un conjunto de técnicos, instrumentos y procedimientos en el manejo de recursos y desarrollo de actividades institucionales. La gerencia, más que una función o cargo como comúnmente 52
  53. 53. se le entiende, es el conjunto de actitudes positivas que diferencia a quién desempeña dicha función y que posibilita los resultados exitosos en la institución, se puede sintetizar como: Marco Teórico → Marco Operativo → Marco Actitud Administración Gestión Gerencia.(19) ALVARADO OYARCE, Otoniel, en su obra “ Gestión Educativa – Enfoques y Procesos “considera el enfoque burocrático, como un cuerpo teórico, adoptado con mayor énfasis en las entidades estatales que en las privadas, cuyos principios mayoritariamente siguen vigente pese a su longeva formulación, dada su aplicabilidad teoría y práctica; enfoque sistémico define como el conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes que interactúan para alcanzar determinados propósitos, constituyendo un ente total concreto o abstracto esta definición destaca dos ideas subyacentes: cualquier ente o fenómeno real o abstracto puede y debe ser visualizado como totalidad en vez de una forma parcial o segmentada de la misma y de esta manera es posible analizar y comprender mejor las interrelaciones, entre sus elementos interactuantes e interdependientes; enfoque gerencial que se puede sintetizar como el proceso de ordenamiento racional y sistémico de actividades y proyectos a desarrollar, asignando adecuadamente 53
  54. 54. los recursos existentes para lograr los objetivos educacionales, empleando como proceso metodológico la planificación.(20) “EDWARD DEMING (1950) economista norteamericano, introduce en el Japón la idea de que “la mejora de la calidad lleva a la economía de los costos y aumento de los beneficios”, es decir obtener mayor ganancia con menos inversión” la calidad no es otra cosa que “una serie de cuestionamientos de mejora continua” La realidad de este país oriental no era precisamente la mejor, luego de haber sido derrotado en la Segunda Guerra Mundial. Japón casi no cuenta con un gran potencial de recursos naturales y/o energéticos. A partir de esa realidad Deming replantea el desarrollo económico de ese país a partir del único y principal recurso el ser humano. Hoy es considerado el padre del milagro japonés, quien dice que “del 100% de los problemas de una empresa, el 85 % lo producen los lideres, no los obreros”, y señala que es un deber de la gerencia ayudar a las personas con más astucia y a no trabajar más”(23) “FEIGENBAUM, A (1957), dio origen al concepto de control total de calidad, por parte norteamericana, definiéndole como “Un sistema para integrar los esfuerzos, en materia de desarrollo, 54
  55. 55. mantenimiento y mejoramiento de la calidad, realizados por los diversos grupos en una organización de modo que sea posible producir bienes y servicios a niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes” “Dr, JURAN, J (1962), planteó que existen dos clases de calidad” la adecuada para la utilización o uso satisfaciendo las necesidades del cliente” y “conformidad con las especificaciones”. Es decir que un producto puede estar fabricado con las especificaciones técnicas pero su uso puede llegar a representar un grave riesgo en la población.” “CROSBY, P. (1979), afirma que: El “primer paso” para mejorar la calidad es obtener el compromiso de la alta gerencia o dirección. Además indica que la calidad se debe ver positivamente como una forma de mejoramiento continuo, en todos los niveles de organización. No puede ser considerada como algo de exclusiva responsabilidad del personal técnico, requiere el liderazgo, y motivación de la alta gerencia y de los mandos medios. Según Crosby “todo trabajo es un proceso”, es decir un conjunto de acciones que produce un resultado. Estos resultados son los productos (bienes y servicios), que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes”(24) 55
  56. 56. El tema de calidad educativa no es un término nuevo, en la década de los 60 y desde época de la reforma educativa de 1972, se escribieron páginas a cerca del mejoramiento de la calidad en educación. Y este término estaba asociado con materias didácticas, capacitación, financiamiento, etc. Sin embrago, la conceptualización del término ha tenido diferentes aceptaciones. HUARANGA RIOS, Oscar (2000) menciona que la calidad educativa se debe considerar desde aspectos ideo- políticos, económicos, sociales y culturales; siendo éstos aspectos los que definen en última instancia la concepción de la educación. En consecuencia el estado debe de cumplir con la educación del pueblo, de personas para que dirijan las instituciones del estado, las entidades y organizaciones sociales, estatales y privadas con capacidad y con un enfoque integral. Actualmente se viene dando impulso al interior del sistema educativo, como es la propuesta de proyectos educativos integrales en las Universidades, se observa también la mejora de la gestión educativa, la búsqueda de innovaciones científicas, la capacitación docente, mayor ampliación del rol del estado en la educación, etc.; todas ellas están orientados hacia 56
  57. 57. la calidad educativa. Porque hoy la educación requiere que el sistema educativo sea eficiente para dar una mejor educación a una mayor cantidad de personas con igualdad y equidad, es decir con una educación de calidad” (28) 2.2.4. PERFIL PROFESIONAL Es la caracterización del egresado; la visión que tenemos de él, el objetivo que nos proponemos lograr. Se establece luego de analizar la realidad, determinar las funciones que debe desempeñar el profesional y definir cuáles son las características personales que debe tener el egresado. Definir el perfil del profesional, es asumir un compromiso con el alumno y con la sociedad. La institución universitaria se compromete a que, terminado el proceso de formación, el alumno tendrá el perfil que se ha explicitado y, por tanto, la sociedad contará con un ciudadano, cuya probidad personal y competencia profesional, posibilite un aporte significativo al país. Entendemos por probidad, la característica personal que es resultado de la práctica de la veracidad, integridad, justicia y responsabilidad en cada uno de los actos de la persona y, por tanto, en su desempeño profesional. La congruencia entre el 57
  58. 58. pensamiento, el discurso y la acción; la sujeción de la conducta al respecto, la búsqueda y la vivencia de los valores, es indispensable para toda persona y por tanto para todo profesional. ¿Es responsabilidad de la universidad la formación de profesionales probos? Es cierto que la probidad es fruto de un conjunto de factores: carácter, educación y ambiente (familia, amigos, medios de comunicación, sociedad). Sin embargo, la universidad no puede rehuir su responsabilidad, en la formación del egresado como persona. Y si esto es así, la formación general tiene que ser necesariamente considerada en el currículum, porque es esencial para el profesional. En cuanto a la competencia profesional, todos asumimos que es responsabilidad de la universidad. Sin embargo, existe, en estos momentos, mucha discrepancia acerca del concepto de competencia y el papel de ésta en el diseño curricular. El profesional debe ser: • Ético • Creativo • Crítico • Equilibrado 58
  59. 59. • Responsable • Flexible • Autónomo • Democrático • Solidario Necesita saber: • Situarse y situar fenómenos y procesos en su contexto. • Integrar y utilizar conocimientos de las distintas ciencias. • Manejar estrategias de autoaprendizaje. Debe convivir: • Comunicarse • Respetar diferencias • Manejar discrepancias • Trabajar en equipo Tiene que actuar: • Tomar decisiones y asumir responsabilidades. • Solucionar problemas. • Aportar al desarrollo científico y tecnológico de su carrera. • Contribuir al desarrollo del país. 59
  60. 60. 2.2.5. FUNCIONES Y CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES EDUCATIVOS: Para que exista unanimidad en que las funciones de los indicadores son básicamente de tipo informativo, cada autor acentúa una u otra característica. Según TIANA (1993) los indicadores ofrecen información significativa y pretenden ir más allá de la mera información cuantitativa y ofrecer datos dotados de significación cuantitativa. De hecho señala que: los indicadores educativos desempeñan una doble función. Por una parte sirven para aumentar la comprensión de los principales problemas existentes en el sistema educativo, y por ese medio para enriquecer el debate público en torno a los mismos. Es lo que se llama la función de elucidación de los sistemas de indicadores. Por otra parte proporcionan una base sólida para la toma de decisiones en educación ya que aportan una información que permita valorar la situación del sistema o de sus componentes, aportando al mismo tiempo datos sobre las relaciones humanas. CALIDAD EN EL SERVICIO Como resultado de investigaciones, tanto bibliográficas como de mercado, hemos podido entender que todos los clientes evaluamos el servicio que recibimos a través de la 60
  61. 61. suma de las evaluaciones que realizamos a cinco diferentes factores, a saber. 1. Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción con la empresa. No son pocos los clientes del ramo industrial que con sólo visitar la planta manufacturera o conociendo su sistema de cómputo, se deciden a realizar su primer pedido. Ni qué decir de las empresas del sector comercio: Una exhibición adecuada de los productos que comercializa influye en un cliente potencia. De la misma forma, si su empresa es del sector servicios, también logrará un beneficio con el buen uso de los elementos tangibles, como es el caso de los nuevos talleres automotrices (franquiciados), que revoluciona nuestra costumbre de ver talleres para autos con demasiada grasa y muy descuidados: asesores e instalaciones limpias invitan a más de un cliente, día con día, a experimentar con dicha organización. Es importante mencionar que los aspectos tangibles pueden provocar que un cliente realice la primera operación comercial con 61
  62. 62. nosotros, pero no lograrán convencer al cliente de que vuelva a comprar. 2. Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si usted prometió entregar un pedido de 30 toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la mañana, deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado. Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna) pueden parecer diferentes, los clientes han mencionado que ambos tienen igual importancia, pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del cliente, la confianza es lo más importante en materia de servicio. El cumplimiento de promesa es uno de los dos factores más importantes que orilla a un cliente a volver a comprar en nuestra organización. 3. Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente. 62
  63. 63. Este es el factor que más critican los clientes, y es el segundo más importante en su evaluación. Después del cumplimiento, las actitudes influyen en el cliente para que vuelva a nuestra organización. 4. Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientación 2.2.6. ORGANIZAR Y GESTIONAR UNA INSTITUCION EDUCATIVA Si enfocamos que la institución educativa es un ambiente físico especialmente construido para la estadía de los alumnos y del desarrollo de currículos educativos, es evidente, por lo tanto, que se debe velar que este entorno tenga características básicas de seguridad, higiene y funcionalidad que respondan a las características propias de los alumnos de acuerdo al nivel de estudios (Inicial – Primaria – Secundaria, Licenciatura, Segunda Especialización, Maestría y Doctorado). Hay que tener en cuenta que la pedagogía moderna postula que: 63
  64. 64. •El alumno tiene el derecho a desarrollarse y madurar libremente en un ambiente material pedagógicamente dimensionado a sus posibilidades. •El alumno, al que se le reconoce autonomía espiritual y la capacidad de organizar espontáneamente su propia actividad psíquica, debe de disponer libremente de sí y de las cosas que lo circundan, deberá encontrar en estos estímulos y medios para conquistar una mayor conciencia de sí mismo y de sus energías y finalmente, •El alumno debe de ser llevado a ampliar sus propias experiencias más allá del ámbito familiar para superar a través de la conciencia con sus compañeros, su egocentrismo y abrirse a una positiva sociabilidad. 2.2.7. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN. Gestión Centrada en alumnos La razón de la educación se centra en el alumno el cual es el último objetivo de una institución educativa por tanto todo las acciones de conducción, dirección o gerenciar debe ser canalizada para lograr este objetivo institucional una organización, donde las reglas, los procedimientos, el sistema de control y acciones 64
  65. 65. cotidianas no deben contradecir los fines y objetivos previstos en sus proyecto educativos institucional. Jerarquía y autoridad claramente. Definidas este principio permite garantizar la unidad de acción de la organización, en el cual la dirección ejerce funciones como: dirige, impulsa, ordena sin disminuir las competencias propias de cada instancia. Determinación clara de quién y cómo se toman las decisiones.- Este principio significa determinar responsabilidades que le corresponde a cada persona, como su estamento, la comisión y equipo en la toma de decisiones y en sus resultados. Claridad en definición de Canales de Participación. Para que la participación de los miembros de la Comunidad educativa guarde coherencia con los objetivos institucionales se debe establecer sistemas bien definidos, cada miembro debe conocer las formas los momentos de su participación y la contribución coherente que esta debe tener con los objetivos institucionales y saber donde, cuando, cómo, porqué participar y qué resultados puede esperar 65
  66. 66. Ubicación del Personal de acuerdo a su competencia o especialización.- El principio se refiere a la necesidad de tomar en cuenta las habilidades y competencias de cada persona para considerar su ubicación en el lugar en que tendrá mejor rendimiento y realización lo cual contribuirá a optimizar el funcionamiento de la organización. Coordinación fluida y bien definida. En este principio se establece instancias de coordinación ágil y oportuna, con el fin de mejorar la sincronización de acciones evitando esfuerzos innecesarios y permitir una mejor acción conjunta. Transparencia y Comunicación permanente. Todas las acciones que se realizan al nivel de una Centro Educativo deben ser conocidas por los miembros de la comunidad, de ahí la necesidad de contar con mecanismos de comunicación, en el cual contribuirá a tener un clima favorable de relaciones evitando sospechas malentendidas y acusaciones innecesarias. Control y Evaluación Eficaces y Oportunos para un mejoramiento continuo.- Todo control debe proporcionar información que oriente de manera oportuna las decisiones y 66
  67. 67. asegure la dirección que tomen las tareas en función de las objetivos institucionales. 2.2.8. COMPONENTES DE LA GESTION INSTITUCIONAL. Hay muchos componentes o elementos que forman parte de la gestión educativa en las instituciones educativas, dado a esta importancia que se da no se debe de descuidar su formulación y debe de ser bien llevada por gerente de la Educación para su respectivo posicionamiento y esos componentes son: Principio de la Gestión.- El principio de gestión se fundamenta como una base y esencial sobre lo que en primera instancia el gerente de la educación debe tomar en cuenta para adquirir esa gestión, entre esas funciones tenemos: • Dirección: La Dirección puede ser una contribución que es ejercida por parte del gerente o director o por cualquier miembro de la institución con el fin de lograr los propósitos de un grupo en beneficio de la Organización, siguiendo una teoría administrativa la dirección es una acción de dirigir que es parte de una función administrativa. • Planeamiento: Teniendo en cuenta la política educativa se ha dado y transferido que los Directores de la educación tienen esa responsabilidad de gerenciar su centro educativo bajo esta 67
  68. 68. perspectiva el planeamiento, es un proceso permanente realizados por todos en el cual se elabora una política educativa, las estrategias más apropiadas, formulación de planes, diversos programas y proyectos todo con el afán de alcanzar los objetivos propuestos y previstos por la institución. • Organización.- En este proceso la organización educativa se desarrolla en una interdependencia de coordinación, donde el director va ser el responsable de integrar a esa organización, en ese sentido la organización va ha consistir en una relación de individuo a individuo y de grupos a grupos, con el fin de llevar a cabo una división de trabajo ordenado de cuya actividades se cumplan con el propósito planteado en beneficio de la institución. • Control.- Dentro del proceso de gestión y funcionalidad del proceso administrativo, el control se enmarca como una medida y una corrección del desarrollo de las actividades programadas todo con ese fin de que los objetivos, planes y proyectos se cumplan en una institución, además se puede entender como una supervisión educativa referida estrictamente a las operaciones administrativas y pedagógicas que va implicar su verificación y corrección sobre lo que se hace. Con relación a los objetivos, un control que debe estar presente en todo proceso administrativo con el fin de mejorar continuamente. 68
  69. 69. • Comportamiento Organizacional.- El comportamiento en una organización se convierte en un proceso en el cual se dinamiza el poder individual y colectivo en la organización para generar y mantener una actitud permanente al tono de las características y situaciones que se requieran que como impacto se guarda las buenas relaciones internas y externas, en el cual significa adoptar una cultura personal con sus propios roles. 2.2.9. PROCESOS DE GESTIÓN. Se traduce como la participación responsable de los agentes educativos en la selección, desempeño, control y evaluación del personal y la adquisición de materiales dentro de las áreas básicas que manejar los Centros Educativos. Entre ellos tenemos el área institucional, pedagógica y administrativa. • Área Institucional.- Abarca la planificación la organización escolar, dirección, logística, recursos educacionales selección y evaluación de personal; recursos financieros, relaciones con la comunidad y el marketing institucional. • Área Pedagógica.- El cual comprende los procesos de aprendizaje, objetivos, valores, perfiles, los principios pedagógicos y todo relacionado con la acción de la enseñanza y aprendizaje. 69
  70. 70. • Área Administrativa. -Se encuentra la misión la Estructura orgánica, distribución de funciones, el clima organizacional, infraestructura, reglamento, MOF, procedimientos CAP, racionalización, etc., y demás que guardan relación con la Administración educativa. 2.2.10. DE LA ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA A LA ORGANIZACIÓN DE CONOCIMIENTOS En el mundo en los últimos años se ha escrito y se escribe profusamente sobre la Organización de Conocimiento, y a veces se malinterpreta en nuestra sociedad, al considerar estas organizaciones desde las nuevas herramientas y estilos de gestión que imponen, sobre los supuestos de que el modo de producción capitalista está cambiando, y que las relaciones Capital-Trabajo no tiene el mismos significado de hace medio siglo atrás, para no hablar de hace un siglo o más. Así, los obreros ya no dependen de la máquina, pues “tienen en el saber el capital”, supuestamente poseen los medios de producción, es decir, su saber, y así un largo etcétera de tergiversaciones. Sobre la base de una nueva interrelación, se establecen entonces los principios de que la supervisión tradicional no es posible ejercerla. Y en esta sociedad post capitalista del 70
  71. 71. saber, ya el obrero no sirve al Capital, sino es el Capital el que sirve al obrero, o al empleado, al decir de algunos autores. Por lo tanto, la organización moderna no puede ser una organización de jefes y subordinados; debe ser una organización como un equipo de “asociados”, dice Drucker, P. en “La sociedad Post-Capitalista” (1992). Al decir de un estudioso latinoamericano: “…la sociedad del capital y su ley del valor necesitan cada vez menos del trabajo estable y cada vez más de las diversificadas formas de trabajo parcial o part-time, “tercerizado”, que son, en escala creciente, parte constitutiva del proceso de producción capitalista” (Antunes, R. 2001). Y prosigue, “Exactamente porque el capital no puede eliminar el trabajo vivo del proceso de creación de valores, debe aumentar la utilización y la productividad del trabajo de modo que intensifique las formas de extracción del sobretrabajo en tiempo cada vez más reducido. Por lo tanto, una cosa es tener la necesidad imperiosa de reducir la dimensión variable del capital y la consecuente necesidad de expandir su parte constante. Otra, muy diferente, es imaginar que eliminando el trabajo vivo, el capital pueda continuar reproduciéndose” (ibíd). Es evidente, o no, que la expansión del trabajo dotado de mayor dimensión intelectual, “las capacidades de los trabajadores 71
  72. 72. de poder ampliar sus saberes (…) se torna una característica de la capacidad del trabajo en general. Y no es una exageración decir que la fuerza de trabajo se presenta cada vez como fuerza inteligente de reacción a las situaciones de producción en mutación...” (Vincent, J. M. 1995 en Antunes, R. 2001). Todo esto “impone al capital la necesidad de encontrar una fuerza de trabajo aún más compleja, multifuncional, que debe ser explotada de manera más intensa y sofisticada, al menos en los ramos productivos dotados de mayor incremento tecnológico” (Antunes, R. 2001). Es imprescindible citar a Engels, F., cuando expresa: “La sociedad, al adueñarse de todos los medios de producción para emplearlos socialmente y con arreglo a un plan, acaba con el sojuzgamiento a que hasta hoy se ha visto sujeto el hombre bajo el imperio de sus propios medios de producción. La sociedad no puede, evidentemente emanciparse sin emancipar a todos los individuos. No hay mas remedio que subvertir desde los cimientos hasta el remate todo el antiguo régimen de producción, haciendo principalmente que desaparezca la vieja división del trabajo”. 72
  73. 73. Se agudizan las contradicciones de creer que una sociedad superior se alcanza con los mismos esquemas y mentalidad. Al respecto, Engels señala: “Ahora, juzguemos de la pueril idea, de que la sociedad puede posesionarse del conjunto de los medios de producción sin revolucionar de raíz todos los medios de producción, y, sobre todo, sin abolir la vieja división del trabajo; como si todo quedase arreglado con sólo «tener en cuenta las circunstancias naturales y las aptitudes personales», aunque haya masas enteras de existencias que sigan encadenadas ni más ni menos que antes, a la producción de un solo artículo, «poblaciones» enteras entregadas a una sola rama de producción, aunque la humanidad siga dividiéndose, exactamente lo mismo que antes, en una serie de «modalidades económicas» mutiladas, como por ejemplo, «peones de carretilla» y «arquitectos». Es decir, que la sociedad se convierte en dueña y señora de todos los medios de producción para que cada individuo siga siendo esclavo de su medio de producción, sin más libertad que la de elegir cual de ellos”. La concepción actual del trabajo, según la cual el proceso de trabajo se desarrolla sobre la base de la Información- Comunicación-Conocimientos, llámese Organización de Conocimiento, evidentemente debe desarrollarse sobre una base 73
  74. 74. social mucho más amplia y unas relaciones sociales entre las personas diferentes a las que predominaron hasta ahora. Información-Comunicación-Conocimientos Si hasta hace apenas unas décadas atrás, el objetivo primero era sobre todo concebir y diseñar un aplanamiento jerárquico, sobre la base de que la autoridad debe ser más del conocimiento que de la posición, así como la cooperación para disminuir las diferencias entre los niveles directivos y de los subordinados, lo que le da una capacidad de respuesta mayor hoy día, son las redes de comunicación, incomparablemente superiores, que permiten flujos de información intra e interempresa. Hoy día, las prácticas lo demuestran, las metodologías y documentos de procedimientos, no bastan para concebir, diseñar y ejecutar las estructuras más aplanadas, con relaciones más horizontales que permitan la integración; es necesario que la informática y las telecomunicaciones abarquen a todos y a todos los procesos, para lograr desarrollar el potencial de talento de las personas. Desde luego, esto no se refiere solamente a empresas y entidades del sector de la informática. Hay que tener presente que estas tecnologías facilitan que los sistemas expertos asuman tareas que con anterioridad realizaban múltiples trabajadores, mientras estos se dedican como 74
  75. 75. parte de sus funciones, y apoyados por la propia tecnología, al diseño, la planificación, el control, las coordinaciones, actividades todas que en definitiva llevan a la transformación de los sistemas sociales de las organizaciones. Por lo tanto, estamos hablando de las necesidades de lograr equipos de trabajadores competentes, y un equipo competente no es sólo personal con conocimientos, destrezas y habilidades, como muchas veces se presenta. El reconocimiento de los saberes de los trabajadores, la realización del conocimiento y la preparación de los trabajadores, comienza con la aplicación de éstos, pero se completa con el reconocimiento y aplicación de los saberes a todos los niveles, incluyendo la integración de las funciones de dirección y gestión a todos los niveles. Las organizaciones de conocimiento o en aprendizaje, exigen nuevas demandas al trabajador, pero si no cambian los principios de dirección y organización, se siguen ejerciendo la dirección y los controles de siempre, “de arriba hacia abajo”. La alta profesionalidad, un ambiente competitivo y de respuestas rápidas por parte de la Organización, en este tipo de organizaciones, sólo lo garantiza la integración. Hablando en términos de competencias, está claro que no estamos hablando de competencias funcionales, sino de competencias generales o competencias claves o 75
  76. 76. transversales. Una Organización que estimula la creatividad y la innovación, y busca la mayor flexibilidad, necesita que sus trabajadores tengan, al menos: • habilidades de comunicación • capacidad de análisis y síntesis que ayude al procesamiento y comprensión de información • asimilación de gran volumen de información heterogénea en rápido cambio • si han de tener relaciones comerciales como función integrada se demandan competencias de negociación • Habilidades para solución de conflictos • Capacidad de adaptación La capacidad de adaptación es importante para asimilar la posible diversidad de producciones o de servicios con rápida sucesión de cambios tecnológicos, de procesos y de modelos productivos, incluso de ambientes sociales al tener que dejar de pertenecer a un equipo para formar o integrarse a otro. Desde Parsons, T. se sentó la importancia de la “adaptación al cambio”, junto a los objetivos organizacionales y las actividades de coordinación, y esto hay que tenerlo muy en cuenta en la forma de equipos de trabajo. 76
  77. 77. Si las organizaciones jerárquicas constituyen una barrera para la creatividad y la innovación, y el aprendizaje organizativo es limitado, y se expresa poco en las decisiones y en la ejecución, al inhibir la aplicación del aprendizaje continuo y la transferencia de conocimientos, porque en definitiva las decisiones las siguen tomando las mismas personas de la misma manera poco participativa o con participación formal, y las consultas e indicaciones llegan “de arriba” al mínimo detalle hasta de procedimientos de ejecución, está claro que deben cambiarse los principios tradicionales establecidos. La realidad es que la gran mayoría de los procesos de cambios se conciben como “intervenciones”, intervenciones participativas pero al fin intervenciones, que se hacen de “arriba hacia abajo” o de “abajo hacia arriba”, sin concebir en ningún caso una participación bidireccional a todos los niveles, y muy pocas veces se conciben más allá de las normas, la estructura física, los procesos de trabajo, los sistemas de remuneración, no de estimulación, o los mecanismos de control existentes, o los llamados elementos más visibles. Pocos quieren y trabajan realmente las actitudes, las creencias y los valores de las personas. Es por eso que la estructura física cambia, el organigrama cambia, las normas y los 77
  78. 78. reglamentos cambian, los procedimientos cambian, los procesos en sus aspectos técnicos también pueden cambiar, pero no cambian las actuaciones ni los roles, o no lo hacen en la medida necesaria. Pocos se arriesgan y pocos entienden que hay que asumir todas y cada una de las disciplinas o saberes en una organización, y sobre todo, y no en último lugar, los Modelos Mentales y las Necesidades Sociales y Psicológicas de las personas que implican. Pero esto nos plantea un reto enorme, no técnico ni organizativo, ni siquiera de Dirección o de concepción de la empresa en la sociedad socialista; es un reto ideológico, político y social, primero, y luego técnico y conceptual. Si no se concientiza que estos problemas pasan por el cambio o el establecimiento de relaciones sociolaborales nuevas dentro del sistema complejo que constituye cada Organización, no avanzaremos mucho ni por caminos nuevos siguiendo principios ajenos. Cada una de las disciplinas de Senge y todas en conjunto, nos llevan a desarrollar el Pensamiento Sistémico que nos aleja del pensamiento lineal arraigado de causa-efecto presentes en tiempo y espacio, y nos sitúa en posición de dar un salto cualitativo. Ciertamente, al asumir el Pensamiento Sistémico y los Modelos Mentales, o en otras palabras, las necesidades sociales y psicológicas de las personas, se asume trabajar directamente con 78
  79. 79. el individuo, y entonces surge la interrogante de ¿cómo consolidar el trabajo con las personas? La respuesta no es ni puede ser simple ni sencilla. Y no lo es porque tiene relación directa con los métodos y estilos de dirección generalizados, que no consideran la “percepción colectiva” ni al “trabajador colectivo” como la esencia de la dirección de la organización. Tampoco se concibe el Liderazgo como liderazgo colectivo o compartido entre un colectivo de trabajadores; no más allá de una persona “iluminada” o con “capacidades extraordinarias”. Y muchas veces no sólo se trata de ubicar o tener en cuenta el Liderazgo como factor importante, sobre todo para lograr los cambios propuestos, sino que conceptualmente hablando, sino de analizarlo e interrelacionarlo con otro factor, muy mencionado en las intervenciones diarias de académicos y empresarios, la Motivación, pero poco practicado y trabajado en las organizaciones. Entonces, se trata de tener otra concepción del Liderazgo, así como del rol del colectivo en la dirección de los procesos. Estos problemas complejos no se deben concebir como saltos, sino en avances progresivos y constantes. A fin de cuentas, para no perder el tiempo, es mejor empezar con el trabajo individual 79
  80. 80. de las personas, para terminar con el Pensamiento Sistémico, y no al revés, para darnos cuenta que empezar con el Pensamiento Sistémico que facilita la introducción y desarrollo del enfoque sistémico de la organización, no puede llevar a buen término, si desconocemos a la persona. No es la actividad del hombre realizada en determinado tiempo, como se acostumbra por lo general a definir la productividad, porque esto no refleja su contenido real sino su medición. La productividad es la efectividad de la actividad racional del hombre, y no se puede considerar sólo los factores técnico-materiales para su incremento, ni hacer medición sólo de elementos técnicos. Los factores económico-sociales como son la elevación del nivel cultural y profesional de los trabajadores y el perfeccionamiento de la organización del trabajo social, en otras palabras, los elementos de los procesos relacionales y comunicacionales, no se pueden desconocer en una época que marca diferencias esenciales en las relaciones de las interrelaciones e interdependencias entre el Trabajador y los Medios de Producción (objeto de trabajo y medio de trabajo), o las “formas de existencia material” del proceso de trabajo de Marx 80
  81. 81. (unidad del medio de trabajo y la fuerza de trabajo; unidad del medio de trabajo y del objeto de trabajo). Para que la calidad llegue a ser función de la productividad a través de la autonomía responsable de los trabajadores, para que se redefinan los flujos productivos, es necesario trabajar de conjunto la eficiencia de los medios de producción, la organización del trabajo social del proceso de producción y la gestión del conocimiento. La gestión y la teoría de organizaciones está enfrentando un verdadero cambio paradigmático, forzado por cambios trascendentes en el contexto en que deben sobrevivir y desarrollarse las organizaciones (Kuhn, S. T. 1967), ha sido expresado hace cuatro décadas. Nuestro contexto es doblemente retador; por el mundo en que vivimos y por la sociedad que debemos transformar. El modelo racionalista no es capaz de dar respuesta a las complejidades crecientes del factor humano dentro de las organizaciones, y a los cambios sociolaborales que deben producirse y desarrollarse dentro de las organizaciones. Hacemos nuestras estas palabras: “Crear nuevos conocimientos significa literalmente recrear la empresa y a cada uno de los que la conforman en un ininterrumpido proceso de autorenovación organizacional y personal” (Nonaka y Takeuchi en Senge, P. 1992). 81
  82. 82. Pero interpretemos correctamente este pensamiento, y ya que hablamos de la Organización de Conocimientos, es imprescindible referirnos al significado de Capital Humano, del cual tanto se habla y escribe, y muy pocas veces o casi nunca se ubica dentro del contexto específico, y se desconoce su aspecto relacional y se obvia como actividad social, es decir, actividad social del sistema social que constituye la Organización. Y son los aspectos a los cuales, en nuestra sociedad, hay que dar el máximo valor, si vamos a desarrollar las NFO y construir nuevas relaciones entre las personas en las organizaciones. De lo contrario, el tratamiento a la Información, a la Cultura, a los Valores, a los propios Conocimientos, que junto al Capital Humano, se ha planteado como las piedras angulares de la llamada “Nueva Economía”, se convierten en aspectos puramente técnicos, a veces economicista, sin diferenciación entre su aplicación en una sociedad capitalista desarrollada actual y una sociedad socialista con la características de la nuestra. 2.2.11. EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN EDUCATIVA. El PEI es un proyecto que por norma cada Institución Educativa que surge como propuesta específica de la institución 82
  83. 83. como consecuencia de su realidad y perspectiva particulares, en ese sentido que el documento elaborando en el cual define y caracteriza la personalidad de la Institución Educativa, este documento por su peculiaridad debe definirse y caracterizar rasgos particulares la entidad educativa, en términos básicamente futuros como indicador de fines que se propone lograr ya sea el tipo de alumnos, tipo de agentes educativos, diseño de política educativa, principios y estilos pedagógicos y de gestión que se desea ejecutar en ese fin puede existir diferentes definiciones CALERO (1998:13) conceptualiza que PEI: “Es un documento que define y caracteriza la personalidad del centro de enseñanza, sintetizando un conjunto de aspiraciones y prioridades de las acción educativa, cohesiona el esfuerzo institucional e integrarla y el esfuerzo individual como aporte para cambiar la realidad educativa con proyecciones de futuro”. El proyecto educativo institucional constituye instrumento privilegiado para que la comunidad escolar se constituyan sujetos educativos autónomos con creatividad, con perspectiva de visión de futuro y propuesta de cambio de la institución que debe de responder a una serie de interrogantes afirmando ¿Qué somos? ¿Qué pretendemos ser? ¿Cómo y cuándo alcanzaremos los objetivos?, Todo ello implica una democratización dentro de las relaciones del plantel. 83
  84. 84. De un modo general hemos de decir que se trate de un proyecto elaborado en una institución educativa con el propósito de realizar una práctica educativa con lo más coherente y eficaz posible teniendo en cuenta su propia realidad para luego conceptuarlo con toda precisión y concisión en ese sentido ANDER EGG (1995:48), expresa sobre el proyecto educativo: “Entendemos por proyecto educativo de Centro un instrumentos para la gestión coherente con el contexto escolar que enumere y define las notas de identidad del centro, formula los objetivos que pretende y expresa la estructura organizativa de la institución”. Cómo dice la siguiente cita textual el proyecto educativo es el eje vertebral y la referencia básica de todo la vida de la comunidad educativa del centro perfilando lo que ha de ser la identidad de a institución respondiendo ¿quiénes somos y que pretendemos llagar a ser? ¿Cuál especificidad de nuestra oferta educativa? ¿cómo nos organizamos y cómo vamos a funcionar todo ello a fin de reflejar su identidad y modo de ser. En ese sentido al ser un instrumento de cambio para una buena gestión el PEI va ser un documento esencial que puede manejar los centros educativos quienes se proponen cambios a largo plazo y en base a esta surgirán otros instrumentos que van ser manejados a corto plazo entre ellas están 84
  85. 85. el plan anual de trabajo, los proyectos y otros que actúan en beneficio del desarrollo institucional. Podrán existir diferentes modelos de formulas un proyecto educativo institucional, bajo los criterios a que se propone la presente investigación hemos tenido en cuenta a un modelo que nos propone Pascual Cotrina Parra en su texto estratégico para la calidad educativa de la (p.81) aludiendo a su quinto modelo. 2.2.12. CALIDAD El logro y la preservación de la calidad es un reto en materia de educación superior; él anima la acción del Estado y convoca la voluntad de las instituciones. Manejar a cabalidad el concepto de calidad no es fácil, en virtud de la complejidad que la comprensión del concepto encierra y del sinnúmero de determinantes que la afectan; unos, dependientes de las condiciones internas de las instituciones; otros, relacionados estrechamente con el contexto global en que ellas se encuentran. Al estudiar la literatura y al observar las experiencias de otros países en materia de evaluación de la calidad, se advierte que, en muchos casos, se utilizan modelos basados en uno solo de los aspectos que la constituyen. Así, por ejemplo, se juzga que existe calidad en una institución por su reputación, o se asume que la hay cuando ella dispone de los recursos académicos o financieros adecuados, o porque ha 85
  86. 86. obtenido determinados resultados en alguna de sus funciones sustantivas, o por el valor intrínseco de los contenidos académicos de sus programas de formación, o por la apreciación del valor agregado de la educación que imparte, es decir, por lo que el estudiante aprende durante su permanencia en la institución. En otros casos, se identifica la calidad con la mayor o menor satisfacción de estándares fijados por asociaciones profesionales o por agencias de acreditación, o por la satisfacción manifiesta de los empleadores. Con base en tales preferencias, se eligen las estrategias y las metodologías de evaluación de la calidad, lo que condiciona la amplitud del concepto mismo de calidad y los alcances de los resultados de su evaluación. Para abordar con mayor claridad el tema de la calidad, nos proponemos tratarlo primero desde una perspectiva general, luego referido al ámbito de la educación superior y, finalmente, en el contexto del Sistema Nacional de Acreditación. La calidad, en un primer sentido, se entiende como aquello que determina la naturaleza de algo, como aquello que hace de algo lo que ese algo es. La calidad expresa, en este primer sentido, la identidad de algo como síntesis de las propiedades que lo constituyen. Lo que algo es, la calidad que lo distingue, es el resultado de un proceso histórico. Así, se habla, por ejemplo, de la calidad de hombre libre que una sociedad reconoce a sus miembros o de la calidad de 86
  87. 87. Rector que alguna institución superior ostenta en un momento de su vida institucional. En un segundo sentido, la calidad de algo es la medida en que ese algo se aproxima al prototipo ideal definido históricamente como realización óptima de lo que le es propio según el género al que pertenece. En este segundo sentido se habla, por ejemplo, de una institución o de un programa académico de alta calidad. De lo anterior se desprende que la calidad se refiere tanto a la posibilidad de distinguir algo como perteneciente a un determinado género como a la posibilidad de distinguir entre los distintos miembros de un género y entre ellos y el prototipo ideal definido para ese género. (Lineamientos para la acreditación de programas. Consejo Nacional de Acreditación. Bogotá Colombia) 2.2.13. CALIDAD EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR El concepto de calidad aplicado al servicio público de la educación superior hace referencia a la síntesis de características que permiten reconocer un programa académico específico o una institución de determinado tipo y hacer un juicio sobre la distancia relativa entre el modo como en esa institución o en ese programa académico se presta dicho servicio y el óptimo que corresponde a su naturaleza. 87
  88. 88. Para aproximarse a ese óptimo, el Consejo Nacional de Acreditación ha definido un conjunto de características generales de calidad. Con respecto a ellas se emiten los juicios sobre la calidad de instituciones y programas académicos, pero la determinación más específica y el peso relativo de esas características estarán, en buena parte, condicionados a la naturaleza de la institución y a la del programa académico en cuestión. Aunque se parte de referentes universales, es la lectura diferenciada de estas características lo que permite evaluar la calidad de instituciones y programas académicos de educación superior de la más diversa índole. Esta diferenciación estará determinada por los referentes correspondientes a lo que en el momento histórico presente y en la sociedad concreta se reconoce como propio del género al cual la institución o el programa académico pertenecen (la normatividad existente, las orientaciones básicas del sector educativo) y por los elementos propios correspondientes a lo que la institución singularmente considerada define como su especificidad o su vocación primera (la misión de la institución) y al modo como dicha misión se expresa en los programas académicos. En este contexto, un programa académico tiene calidad en la medida en que haga efectivo su concepto, en la medida en que se 88

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