1. Pós-graduação UNA

2. Escritório de Projetos
Bruno Henrique de Macedo Machado
brunohenrique@gmail.com
www.informationweek.com.br/blog/escritorio-de-projetos-lideranca-e-gestao-de-ti/

3. Informações gerais
• Programa da disciplina:
– Ementa: Conceitos, definições, papel estratégico,
responsabilidades, metodologia e implementação.
– Carga horária total: 16 horas;
– Metodologia: Aulas expositivas, trabalhos em sala,
leitura de textos e estudos de caso.
– Critérios de avaliação:
• Proposta de implantação de um PMO no segmento de
atuação de sua empresa; (Trabalho em dupla)
– Entregas incrementais e apresentação final. 50 pontos e 5 entregas.
• Artigo sobre PMO no segmento de sua empresa; 20 pontos.
• Avaliação individual; 30 pontos

4. Informações gerais
• Bibliografia básica:
– 2009, Mansur, Ricardo. Escritório avançado de projetos na
prática. Brasport;
– 2010, The Project Management Office (PMO): A quest for
understanding. Brian Hobbs, PhD, MBA, PMP. PMI (pmi.org).
• Pesquisa com 502 PMOs. (PMI – Montreal). Canadá, EUA e Europa.
• Bibliografia complementar:
– 2009, Prado, Darci Santos. Gerenciamento de Portfólios, programas e
projetos nas organizações. INDG;
– 2008. Prado, Darci Santos. Maturidade em Gerenciamento de
Projetos. INDG;
– PMBOK 4ª edição;
– 2009, Vargas, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos:
Estabelecendo diferenciais competitivos. Brasport. 7ª edição.

5. Informações gerais
Bibliografia complementar:
• The state of the PMO 2010 – PM Solutions
http://www.pmsolutions.com/collateral/research/State%20of%20the%20PMO%202010%
20Research%20Report.pdf
• Showing PMO Value Through Reporting, 2009. Marlies Shipman, PMP.
PMI (pmi.org).
• PMI Virtual Library - http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Knowledge-Shelf.aspx
• The Complete Project Management Office Handbook, Second Edition.
Gerard M. Hill. PMI.org, 2008.
• Escritório de Projetos: Uma visão geral (Artigo);

6. Informações gerais
• Curriculum resumido do professor:
– Bruno Henrique de Macedo Machado, PMP: Analista
de Sistemas pela PUC Minas, pós-graduado em
Administração de Sistemas pela UFLA e certificado PMP
(Project Management Professional) pelo PMI. É
professor de gerência de projetos do Centro
Universitário UNA. Possui certificação ITIL (Information
Technology Infrastructure Library ), LPI (Linux
Professional Institute) e Cobit Foundation. É gerente de
TI, Processos e membro do escritório de projetos da
Anima Educação.
– Linkedin: http://br.linkedin.com/in/brunohmm

7. Agenda do curso

8. Considerações
sobre GP
Fonte: 6º Congresso do PMI/MG – Setembro/2011
Principais aspectos:
• Flexibilização e adaptação: PMBOK com moderação;
• Dinamismo do mercado interno(Invest. e Oport.);
– Infraestrutura, petróleo, mineração, megaeventos, construção
civil e o PAC;
• Desafios da competitividade no mercado externo.
• Gestão de mudanças => Projetos!
• Melhoria contínua da qualidade (Plano de Ação);
– Atuação na melhoria de processos;
– Obter o máximo com os ativos existentes (principalmente crise)

9. Aspectos organizacionais
Fatores que influenciam no gerenciamento:
• Segmento de atuação; Tamanho da organização.
• Categoria de projetos executados na empresa;
• Tipo de organização:
– Iniciativa privada, Governo ou Terceiro setor;
• Estrutura organizacional: funcional, matricial e
projetos; (Holdings, CSCs, Expansão);
Cuidado ao “tratar suas experiências como universais”;

10. Aspectos organizacionais
• Categoria de projetos executados na empresa;
(Modelo de Archibald)
– Projetos de Melhorias de Resultados Operacionais e de Mudanças
de Organizacionais, de Processos e de Negócios
– Projetos de Sistemas de Comunicação (Voz, dados e imagem)
– Projetos de Eventos
– Projetos de Design de Engenharia, Arquitetura, etc.
– Projetos de Empreendimentos, Investimentos, Construções e Obras
– Projetos de Sistemas de Informação (softwares)
– Projetos de Desenvolvimento Regional ou Internacional
– Projetos de Entretenimento e Mídia
– Projetos de Desenvolvimento de Novos Produtos ou Serviços
– Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento
– Projetos de Defesa, Segurança e Aeroespacial

11. Aspectos organizacionais
• Categorias de projetos (peculiaridades)
– “tem crescido o entendimento que os diferentes tipos de projetos
necessitam de diferentes abordagens no seu gerenciamento”.
– Diferenciação pela natureza do projeto (Modelo de Archibald);
• Projetos de mudanças organizacionais, projetos de eventos,
empreendimentos, obras, projetos de sistemas informatizados,
entretenimento, novos produtos, pesquisa e desenvolvimento.
– Diferenciação pelo tamanho (duração, complexidade, custo);
– Diferenciação pela Importância (impacto nas metas);

12. Aspectos organizacionais
• Estruturas organizacionais

13. Maturidade em Projetos
• Suporte;

14. Maturidade em Projetos
Fonte: Darci Prado, 2009.
• Características do modelo Padro-MMGP
– Contempla 5 níveis;
• Nível 1: Inicial, Nível 2: Conhecido, Nível 3: Padronizado, Nível
4: Gerenciado e Nível 5: Otimizado.
– Contempla 6 dimensões;
• Competência técnica, uso de metodologia, informatização,
estrutura organizacional adequada, alinhamento e
comportamental.
– Contempla Processos, Pessoas, Tecnologia e Estratégias;
– É aderente à terminologia utilizada no PMBOK;
• Pesquisa de maturidade
– http://www.maturityresearch.com
– Outras fontes: OPM3 (PMI)

15. Maturidade em Projetos
Lançamento de novos produtos
1 – Inicial 2 – Conhecido 3 – Padronizado 4 – Gerenciado 5 – Otimizado
“Maturidade é ligada a quão capaz uma organização está de gerenciar
seus projetos com sucesso.” Fonte: Maturidade Brasil 2010. Darci Prado.

16. Maturidade em Projetos
1 – Inicial 2 – Conhecido 3 – Padronizado 4 – Gerenciado 5 – Otimizado

17. Maturidade em Projetos
 As empresas buscarão cada vez mais a evolução no gerenciamento de
projetos como diferencial competitivo. Importante instrumento para
apoiar na MATERIALIZAÇÃO de suas estratégias.
 É nesse contexto que o Escritório de Projetos pode ajudar.

18. Conceitos sobre PMO
• Escritório de Projetos: (Project Management Office) é
uma unidade organizacional à qual são atribuídas
várias responsabilidades relacionadas ao
gerenciamento centralizado e coordenado dos
projetos sob seu domínio. (PMBOK 4ª edição).
– As responsabilidades podem variar desde fornecer funções
de suporte ao gerenciamento de projetos até ser
responsável pelo gerenciamento direto de um projeto
(single-project PMO).
– Variação na estrutura, responsabilidades e percepção de
valor agregado. (Fenômeno recente).
– Surge como resposta aos desafios crescentes do mercado.
Empresas buscam novas e flexíveis formas de se organizar.
– Alavanca o gerenciamento de projetos na organização.

19. Conceitos sobre PMO
• É o responsável pelas atividades de gerenciamento do
planejamento, priorização e execução dos portfólios
ou projetos desdobrados das metas, objetivos e
fatores críticos de sucesso do plano estratégico da
empresa. (Ricardo Mansur, 2009).
– Conceito não é novo, existe desde o início do gerenciamento
de projetos na década de 60. Popularizou-se a partir de
1994. (crescendo bastante nos últimos anos. Consolidando).
– “A principal virtude de uma empresa é a sua capacidade de
implementar a sua estratégia e produzir melhores
resultados” (Novamente resposta aos novos desafios).
• Empresa também vista como uma sequencia de projetos.
– Fortemente afetado pela maturidade no gerenciamento de
projetos e complementaridade com a cultura da
organização.

20. Conceitos sobre PMO
• Atribuições comuns de um Escritório de projetos:
– Reportar o status dos projetos para a alta administração;
– Desenvolver e implementar um padrão para gerenciamento de projetos;
– Monitorar e controlar o desempenho dos projetos;
– Treinar gerentes e equipes de projetos;
– Implementar uma ferramenta de gerenciamento de projetos;
– Coordenação entre projetos (portfólio);
– Desenvolver e manter indicadores para os projetos;
– Promover o gerenciamento de projetos na organização;
– Participar do planejamento estratégico;
– Prover “coaching” para gerentes de projetos;
– Identificar, selecionar e priorizar novos projetos;
– Conduzir auditoria em projetos;
– Facilitar a interface entre gerentes e clientes;
– Alocar recurso entre projetos;
– Conduzir a revisão pós-projeto;
• Na pesquisa do PMI foram identificadas até 27 atribuições
diferentes. Foram listadas as mais importantes. (pesquisa).

21. Conceitos sobre PMO
• Os resultados do Escritório de Projetos podem ser
medidos pelo:
– Aumento da capacidade da organização de assegurar a
realização dos projetos em conformidade com os padrões;
– Aumento do nível do alinhamento dos projetos com a
estratégia corporativa;
– Aumento do nível das melhorias obtidas com o uso das
práticas de gerenciamento de projetos;
– Aumento do nível do valor agregado dos projetos na
empresa.
• Associado a controle e assertividade dos projetos.

22. Conceitos sobre PMO
• Caracterizasse por ciclos curtos de mudança,
reconfiguração e evolução. Acompanha o
dinamismo das organizações. “Arranjos temporários
ou transitórios”.
• A comunidade de gerenciamento de projetos
demanda por melhores práticas e padrões que
facilitem a implementação.
• GP x PMO
– Link para Ricardo Vargas
• Uso de referências para apresentar números.

23. Conceitos sobre PMO
• Para definição da estrutura, funções, aferição de valor e
responsabilidades é importante considerar a natureza dos
projetos e o contexto organizacional.
• Modelo conceitual:

24. Conceitos sobre PMO
• Para definição da estrutura, funções, aferição de valor e
responsabilidades é importante considerar a natureza dos
projetos e o contexto organizacional.
• Efeito do PMO em função do tipo da estrutura organizacional
Fonte: The Program Management Office Advantage: A Powerful and Centralized Way for Organizations to
Manage Projects. By Lia Tjahjana, Paul Dwyer and Mohsin Habib.

25. Modelos de PMO
• Não existe um “PMBOK” para implementação de PMOs;
• Modelos elaborados a partir de pesquisas;
• + 1 modelo: Ricardo Mansur (Introdutório, Intermediário, Avançado)

26. Modelos de PMO
• Evolução do Escritório de Projetos: Intro/Inter/Ava

27. Modelos de PMO
Características principais dos níveis introdutórios:
• Nível 1.1.
– O PMO é criado para aumentar o desempenho de um ou mais
projetos, através da supervisão do ambiente de gestão de projetos;
– Assegurar a adoção das melhores práticas de gerenciamento;
• Nível 1.2.
– Serviço de treinamento, qualificação e responsabilização do time de
projetos.
– Estabelecimento de processos para especificar, comunicar e
assegurar o entendimento dos papéis e responsabilidades dos
“stakeholders” no ambiente de gerenciamento de projetos.
• Nível 1.3.
– Controle de programas, processos para alocação de recursos e
priorização.

28. Modelos de PMO

29. Modelos de PMO
Características do nível intermediário:
• Papel de um diretor executivo (CPO - Chief Project Officer)
para o escritório de projetos para estimular, motivar e
incentivar a melhoria permanente dos projetos.
• Atender as necessidades de informações dos diversos grupos
de interesse: acionistas, fornecedores, financiadores,
governo, auditoria interna e auditoria externa.

30. Modelos de PMO

31. Modelos de PMO
Características do nível avançado:
• Guardião das metodologias, técnicas, padrões, melhores
práticas e sistema de métricas;
• Serviço de melhoria contínua (lições aprendidas);
• Alinhamento estratégico para composição da carteira de
projetos. Prestar assessoria para a direção da empresa.

32. Modelos de PMO
Evolução contínua das competências do PMO
Fonte: The Complete Project Management Office Handbook, Second Edition

33. Modelos de PMO
PMO para gerenciamento de grandes e complexos
projetos. (Single-project PMO)
• O que torna um projeto grande e complexo?
– Tamanho da equipe e distribuição geográfica;
– Duração do projeto. (+ 1 ano);
– Custo (Milhões de reais);
– Escopo (Demanda de múltiplos skills e competências,
interdependência das tarefas executadas por grupos diferentes );
• Atividades operacionais, táticas e estratégicas
– Operacionais: execução das tarefas do projeto;
– Táticas: planejamento e gerenciamento integrado de mudanças;
– Estratégica: gerenciamento das partes interessadas e decisões
críticas.

34. Modelos de PMO
• Etapas para avaliar a necessidade de criação de um
PMO para um grande projeto:
1. Avaliar as necessidades do projeto: se podem ser supridas por um
PMO e quais os desafios de planejamento e gerenciamento.
2. Definição das funções do PMO: a partir do levantamento das
necessidades do projeto, especificar o escopo e processos do PMO.
3. Implementar o PMO: reunião de kick-off e explicações para deixar
claro as responsabilidades e dependências.
4. Operar e evoluir o PMO: acompanhamento do projeto, revisão com
os stakeholders, gerenciamento e implementação de mudanças.
• Fonte: 2010, The Setting Up of Project Management Offices (PMOs) for
Large Project Initiatives. Venkatachaliah Babu Kanamanapalli, PMP. PMI
Virtual Library. PMI.org.

35. Características estruturais
• Nome utilizado para identificar o PMO
– O mais utilizado é Project Management Office, seguido por
Program Management Office, Project Support Office e outros
nomes com a palavra “Project’.
• Tempo para estruturação
– Maior concentração entre os pesquisados entre um e dois anos.
Variando de 6 meses até mais de três anos.
• Localização na estrutura funcional
– ½ tem apenas um PMO. Centralizado ou Departamental. Apenas
14% tem relação e interação entre os PMOs.
– Predomínio por PMOs em departamentos. (Pesquisa do Prof. Darci
Prado avalia a maturidade departamental, também por isso).

36. Características estruturais
• Equipe de apoio do PMO (PMO Staff, exceto GPs):
– Predominância de equipes pequenas.
– De duas a três pessoas. (Full-time).
• Competências e formação do Staff:
– Tecnologia; Finanças e controladoria; Negócios e operações.
– Grande experiência em gerência de projetos. (+5 anos)
• Cobrança pelos serviços:
– Apenas 1/3 cobra pelos serviços prestados.
– Restante é parte da estrutura de custo fixo da empresa.

37. Características estruturais
• Tempo de existência do PMO:
– 50% tem até 2 anos de vida; Apenas 15% tem mais de 5.
– Projetos são temporários. O PMO também não deveria?
• Link para artigo sobre esse tema.
– Onde existem, participam em até 80% dos projetos.
– Podem ser definitivos ou temporários (apoiar grandes projetos)
• Localização do Gerente de Projetos na estrutura
– Não há consenso se o Gerente de Projetos é do PMO ou da área de
negócios (demandante). Há um equilíbrio, não havendo predomínio
de abordagem.
• Autoridade para tomada de decisão:
– Alocação de recursos, priorização e decisão em projetos.
– Forte influência da estrutura organizacional (funcional x matricial) e
maturidade do escritório (suporte)

38. Características estruturais
• Funções e responsabilidades
– Reportar status para a alta administração, desenvolver e
implementar uma metodologia e monitorar e controlar o
desempenho dos projetos são as responsabilidades mais evidentes.
– Quanto a metodologia, há um percentual grande de empresas que
adaptam para as características da empresa. (Flexibilidade).
• Legitimidade
– Legitimidade do PMO.
– Conhecimento, padrões e consultoria.
– A estrutura é questionada? 42% Sim.
Fonte: Establishing the PMO Value Proposition
Craig Letavec, MSPM, PMP.

39. Características estruturais
O valor para a organização:
1. Definição da missão do PMO;
2. Levantamento dos desafios organizacionais e oportunidades que
serão endereçados ao PMO; Clara visão do se pretende fazer.
3. Definição de “como” o PMO vai transformar as oportunidades em
realidade. (objetivos de curto, médio e longo prazo);
4. Retornos esperados para cada um dos objetivos definidos.
(melhoria de processos, redução de custos, aumento de receitas,
análises de custo/benefício...etc.). Métricas tangíveis de sucesso.
5. “Dê aos executivos de negócios o que eles querem”
 Quais são as três maiores problemas?
 Para muitas empresas o PMO serve como uma poderosa força para conduzir
a estratégia da organização para a operação. Assegura que todos os projetos
estão alinhados com os objetivos de negócio. (“Stay in line”).
 PMO deve ser a ponte entre os executivos de negócio e os gerentes de
projeto. Harmonia entre negócio e equipes de projetos.
 “Executivos precisam de transparência e os gerentes de projetos de um
advogado. Esse é o papel do PMO!” .Ivo M. Michalick Vasconcelos, PMP,M2
Consultoria. PM Network.

40. Características estruturais
• O valor para a organização:
Fonte:

41. Pontos de atenção
 Ter um PMO realmente é uma vantagem competitiva para a
empresa?
 Seus serviços realmente agregam valor ou são simplesmente um
aumento de headcount em gerência de projetos sem entregar
algo útil? (percepção dos clientes).
1. Escalabilidade e coerência ao propósito; (ferramentas e metodologia
apropriadas aos projetos).
2. Escopo claro do PMO; (Portfólio, priorização, sobrecarga da equipe)
• Qual categoria de projetos você vai tratar?
3. Serviços voltados para os gerentes de projetos; (treinamento, coaching
e alinhamento para evitar desgastes PMO x GPs x Comitês).
4. Marketing e comunicação; (web, relatórios, reuniões de lições
aprendidas, visibilidade para o trabalho feito).
Fonte: 2011, Four Simple Targets for Establishing a Project Management Office.
Cinzia Gussoni, PMP. PMI.org.

42. Pontos de atenção
 50% dos PMOs fracassam no primeiro ano por falta de
resultados tangíveis, visão e apoio executivo. (Gartner 2010)
 “Apenas aumento de headcount”;
 Falta de um business case com uma
uma visão clara do se pretende fazer.
X
Fontes: PM Network. Novembro de 2010. PMI

43. Pontos de atenção
 Análise da situação atual
 Linha de base para definição das metas;
 Ajuda a identificar o modelo adequado de PMO;
 Análise Swot; (Forças, fraquezas, ameaças e oportunidades).
 Business case (Assim como um novo negócio!)
 Oportunidades e objetivos de negócio (contexto);
 Valor agregado proposto: roadmap de entregas, benefícios para a empresa,
quantificação dos benefícios, custos, cenários de retorno sobre o investimento,
riscos e custos de não prosseguir para o projeto e empresa.
 Escopo: áreas impactadas na organização, partes interessadas, fases, dependência
e EAP.
 Recursos necessários: recursos, liderança e estrutura de governança em projetos.
 Expectativas de prazo: cronograma, caminho crítico.
 Planejamento de comunicação, reports e controles.
 Orçamento do projeto.
Fontes: PM Network. Novembro de 2010. PMI

44. Provando o seu valor!
1. Definir metas quantificáveis para avaliar o progresso;
 A partir da situação atual, definir metas tangíveis e medir resultados.
2. Definir um prazo realista para os resultados;
3. Certifique-se que você tem os recursos necessários para
atingir os objetivos;
4. Conquistar e manter a credibilidade em toda a organização;
5. Tenha as melhores pessoas no seu time.
Fontes: PM Network. Agosto de 2011. PMI

45. The State of the PMO 2010
Correlação entre a maturidade dos PMOs e os resultados
alcançados.
 Sobre a pesquisa: 291 respondentes entre pequenas (27%), médias
(35%) e grandes empresas (39%) nos segmentos de finanças, saúde,
tecnologia, governo e manufatura.
 Contribuições efetivas do PMO para aumento do desempenho:
• Diminuição das falhas em projetos; 31%
• Projetos entregues dentro do orçamento; 30%
• Redução de custos em projetos; 17%
• Projetos entregues dentro do prazo; 19%
• Melhoria em produtividade para equipe do projeto; 21%
• Melhoria na capacitação em projetos. 13%
 Responsabilidade por treinamento e coaching para gerentes. 75%.
 Prioridades para os próximos 12 meses: melhorar capacidade de
planejamento e projeções, implementar ferramentas de dashboard,
processos de mensuração de valor e processos de governança.
Fontes: PM Network. Agosto de 2011. PMI

46. The State of the PMO 2010
Correlação entre a maturidade dos PMOs e os resultados
alcançados.
 TOP 10 de funções:
1. Metodologia de gerenciamento de projetos e padrões;
2. Templates de documentos, procedimentos e políticas;
3. Controle e monitoramento de projetos e programas;
4. Coaching e mentoring em gerenciamento de projetos;
5. Planejamento do projeto e de programas;
6. Coordenação entre projetos;
7. Monitoramento do portfólio de projetos;
8. Controle de mudanças;
9. Implementação de processos de governança;
10. Atividades de fechamento de projetos e programas.
Fontes: PM Network. Agosto de 2011. PMI

47. The State of the PMO 2010
Desafio:
Gerenciamento dos recursos.
Conflito entre projetos.

48. PMO x Maturidade em GP