Integración en la Empresa de un Proyecto de Gestión del Conocimiento. (Presentado en X edición del premio "Estudios Financieros" en la modalidad de Recursos Humanos. 2004)

1. Integración en la Empresa de un
Proyecto de
Gestión del Conocimiento
Presentado en X edición del premio
“Estudios Financieros” en la modalidad de
Recursos Humanos
-2004-
Irene Muñoz Serrulla

2. CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
APUNTES TEÓRICOS
PROYECTO
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PRESENTE
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DISEÑO
IMPLEMENTACIÓN
EVALUACIÓN
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
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3. Introducción
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4. INTRODUCCIÓN
La actual importancia que se le concede a la Gestión del Conocimiento en
las empresas, así como la importancia que tiene el conocimiento tanto
organizacional como personal son las principales razones q justificaron el
desarrollo de este tema.
Se ha optado por estructurar de una forma sencilla el trabajo con el fin
de proporcionar comodidad en su lectura. El primero engloba aspectos teóricos
sobre el Conocimiento y la Gestión del Conocimiento; el segundo se
corresponde con el objeto propio de este trabajo, que es el diseño de un
proyecto de creación, planificación y desarrollo de Gestión del Conocimiento; el
tercero recoge una serie de conclusiones personales, resultado de la realización
del proyecto y de la lectura de los documentos empleados en el trabajo, y que
se enumeran en la bibliografía.
En los apuntes teóricos se hace referencia al concepto de conocimiento y
sus características fundamentales, dando paso al tema central: la Gestión del
Conocimiento. Se incluye además algunas de las definiciones que podemos
encontrar en la literatura sobre la Gestión del Conocimiento; se presentan, con
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5. carácter genérico, los objetivos que tiene la Gestión del Conocimiento, y las
fases que constituyen el proceso de gestión. Se intenta dar respuesta a la
pregunta ¿qué es un proyecto de Gestión del Conocimiento? Y por último se
definen dos de las más novedosas herramientas relacionadas con el tema
tratado.
El Proyecto de Gestión del Conocimiento se desarrolla en torno a las cinco
fases consideradas como imprescindibles: estudio de la situación presente,
formulación de la estrategia, diseño, implementación y evaluación del modelo.
Cada una de estas fases se desarrolla intentando destacar los aspectos clave y
necesarios de las mismas, por lo que se acompañan de un esquema gráfico que
permite visualizar el modelo de forma rápida. Es importante señalar que el
modelo parte de la premisa de que la empresa en la que se implante debe
contar ya con un conocimiento base, puesto que lo que el modelo busca es
desarrollar e incrementar dicho conocimiento.
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6. Apuntes
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7. APUNTES TEÓRICOS
Comenzaremos exponiendo, unas rápidas pinceladas sobre el concepto
de conocimiento y algunas características identificativas del mismo. Vamos
pues, a presentar dos versiones del concepto de conocimiento:
- El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y saber
hacer, que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e
información, y es útil para la acción.
Concepto en el que podemos observar una de las principales características del
conocimiento: el dinamismo.
- El conocimiento es la información tratada con un propósito que está
indivisiblemente unido a las personas, que sólo pueden expresar parte de lo
que conocen; siempre queda un resto que es el conocimiento tácito
interiorizado, de gran valor pero difícil de explicitar... Las tecnologías de la
información sólo pueden trabajar con conocimiento explícito, y por lo tanto
las personas son claves en los procesos de creación de conocimiento.
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8. En esta otra definición, encontramos otro de los elementos clave del
conocimiento, que no es otro que la extrema dependencia que el conocimiento
tiene del ser humano, sin el cual no tendría sentido.
Veamos más claramente las características más importantes del
conocimiento:
- Es personal. Se origina y reside en las personas, que lo asimilan como
resultado de su propia experiencia y lo incorporan a su patrimonio personal.
- Se convierte en un todo organizado que da estructura y significado.
- Su utilización, que puede repetirse sin que el conocimiento se consuma,
permite entender, evaluar y juzgar los fenómenos que las personas perciben.
- Sirve de guía para la acción de las personas, para la toma de decisiones;
porque esa acción tiene, en general, por objetivo mejorar las consecuencias,
para cada individuo, de los fenómenos percibidos.
- Genera sinergias.
En definitiva, el conocimiento es una base firme para el desarrollo de
ventajas competitivas (tanto personales como organizacionales), a través del
desarrollo de capacidades.
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9. Aunque, a simple vista podría pensarse que la Gestión del Conocimiento
se reduce a aplicar un programa de gestión, en realidad resulta ser bastante
más complicado desde el momento en que queda claro que la Gestión del
Conocimiento parte, fundamentalmente, de la gestión del capital humano; y,
seguramente, con mayor concreción, parte de la comprensión del capital
humano. El primer reto de la Gestión del Conocimiento (entendido como
proceso de creación de conocimiento), debería ser facilitar que las personas
recuperaran la capacidad de pensar y autoorganizarse, de crear.
CAPITAL INTELECTUAL
APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
TEORÍA DE PENSAR
RECURSOS Y SENTIR
PERSONAS
CAPACIDADES COMUNICAR
GESTIÓN POR COMPETENCIAS
ACTUAR
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CULTURA
ORGANIZACIONES ADMON. RR.HH.
TECNOLOGÍA
INNOVACIÓN
NUEVA CONCEPCIÓN
DE LA EMPRESA
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10. Siendo coherentes con ese dinamismo del conocimiento, debemos ofrecer
una pequeña recopilación de las diversas definiciones que se han dado de la
Gestión del Conocimiento (Knowledge Management), puesto que cada una de
ellas ofrece algún matiz importante. Por tanto, sin pretender ser exhaustivos:
- Gestión del Conocimiento significa gestionar los procesos de creación,
desarrollo, difusión y explotación del conocimiento para generar capacidad
organizativa.
- La Gestión del Conocimiento es la base que integra otros sistemas para
facilitar el desarrollo, almacenamiento y flujo de conocimiento a lo largo de
toda la organización. Son sistemas que facilitan la comunicación, rompiendo
barreras, temporales y organizativas, que cambian la propia concepción de la
empresa y de su cultura.
- La Gestión del Conocimiento toca de lleno en la capacidad de los individuos
de adquirir, asimilar, procesar, combinar y construir conocimiento para su
difusión y consolidación en nuevas oportunidades o iniciativas personales o
empresariales.
- Gestión del Conocimiento: conjunto de procesos y sistemas que permiten que
el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa,
mediante la gestión de sus capacidades de solución de problemas de forma
eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles
en el tiempo.
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11. - Gestión del Conocimiento es la función que planifica, coordina y controla los
flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus
actividades y con su entorno, con el fin de crear unas competencias
esenciales.
- Gestión del Conocimiento es el proceso de detectar, seleccionar, organizar,
filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la
organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de
conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones,
orientado a potenciar las competencias organizacionales y la generación de
valor.
- Gestión del Conocimiento es la capacidad de las organizaciones para adquirir
y explotar económicamente los conocimientos en un sentido colectivo. Es
decir, gestionar y explotar el conocimiento de la organización y de sus
miembros como fuente de valor para los clientes.
¿Qué podría deducirse de esta breve exposición de conceptos sobre la
Gestión del Conocimiento? Tal vez, que el conocimiento es el cuarto factor de
producción, que está superando y desplazando a los tres tradicionales factores
(tierra, capital y trabajo); y que está concentrado en sí mismo la generación de
productividad de las organizaciones (trabajo intelectual).
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12. Pero, a pesar de la amplia literatura que se está generando en torno a la
Gestión del Conocimiento, no es muy lógico pensar que el conocimiento se
pueda gestionar (el conocimiento es algo intangible, no susceptible de gestión).
Lo correcto, sería hablar de la manera en que se gestiona la utilización de este
activo intangible, con el fin de lograr crear y mantener una ventaja competitiva
efectiva (punto de coincidencia con la Teoría de Recursos y Capacidades).
Antes de pasar a exponer cuáles son los objetivos de la Gestión del
Conocimiento, señalaremos cuál es el ambiente propicio para que se obtengan
resultados válidos de la Gestión del Conocimiento:
- Fomento de la creatividad y la innovación en el personal.
- Potenciar el conocimiento del personal.
- Conseguir una red de comunicación fluida y eficaz que garantice la
accesibilidad de los empleados a la información y que agilice la capacidad de
respuesta.
- Coordinar la organización a todos los niveles, áreas y departamentos.
Lógicamente la implantación y el desarrollo de un proyecto de Gestión del
Conocimiento tiene unos objetivos claramente especificados por la empresa.
Con una visión generalizadora, podríamos resumirlos en:
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13. - Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,
adquisición y aplicación del conocimiento.
- Implementar estrategias orientadas al conocimiento.
- Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la
generación y articulación del conocimiento.
- Seguimiento y evaluación de los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento.
- Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras
de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los
problemas.
- Reducir los costes asociados a la repetición de errores.
La adopción de una práctica de Gestión del Conocimiento supone un
progreso en:
- La elasticidad empresarial como resorte para adaptarse y hacerse fuerte en
nuevos escenarios de trabajo, en los que las personas tengan que aceptar y
asimilar los cambios, con una velocidad superior a la media de otros sectores.
- Los procesos y productos que estas empresas producen están en continua
mejora, debido a la capacidad individual y colectiva de crear nuevos métodos
y aplicar conocimientos sobre diversos dominios de la empresa.
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14. - Cabe destacar la formalización de indicadores de Gestión del Conocimiento
que completan los indicadores económicos.
Hasta el momento, podemos señalar cuatro puntos primordiales de la
Gestión del Conocimiento:
- Comunicación.
- Cultura.
- Conocimiento.
- Capital Intelectual.
Nos vamos aproximando al final de esta síntesis teórica para pasar a un
desarrollo “práctico” de lo aquí expuesto. Para poder realizar ese proyecto
práctico, nos falta aún tratar dos aspectos de gran importancia dentro de la
Gestión del Conocimiento. El primero de ellos hace referencia a las fases que
integran el proceso, sistemático, de Gestión de Conocimiento:
- Detectar o localizar modelos cognitivos y activos de valor para la
organización.
- Almacenar y elegir el medio en torno a un criterio de interés.
- Organizar: almacenar de forma estructurada la representación explícita del
modelo. Etapas:
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15.  Generación de nuevas ideas.
 Codificación del conocimiento para que pueda ser accedido y transferido
por cualquier miembro de la organización.
 Transferencia: establecer el almacenamiento y la apertura que tendrá el
conocimiento.
- Filtrar. Una vez organizada la fuente para facilitar las búsquedas.
- Presentar: los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser
presentados a personas o máquinas.
- Usar, aplicar el conocimiento al problema objeto de resolver.
Visto este proceso, puede pensarse que sería más rápido y menos
costoso que la persona que tuviera el conocimiento concreto necesario para dar
solución al problema lo aplicara sin más; sin embargo, no podemos dejar al
margen que uno de los objetivos de la Gestión del Conocimiento es hacer llegar
al mayor número de miembros de la organización las herramientas para tomar
decisiones y actuar en las posibles situaciones críticas que lo requieran.
El segundo de los aspectos que debemos tratar para llevar a cabo el
posterior proyecto de Gestión del Conocimiento es, dar respuesta a la pregunta
¿qué es un proyecto de Gestión del Conocimiento? Una de las definiciones más
acertadas, lo contempla como la unidad básica de actividades que la empresa
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16. utiliza para generar valor desde los activos de conocimiento. Podemos catalogar
en las siguientes clases, algunos tipos de proyectos:
- Capturar y reutilizar conocimiento estructurado: reconoce que el
conocimiento se encuentra embebido en los componentes de salida de una
organización.
- Capturar y compartir lecciones aprendidas desde la práctica: capturar el
conocimiento generado por la experiencia.
- Identificar fuentes y redes de expansión: intenta capturar y desarrollar el
conocimiento contenido, facilitando la conexión entre las personas que
poseen el conocimiento y quienes lo necesitan.
- Estructurar y mapear las necesidades de conocimiento para mejorar el
rendimiento: pretende apoyar los esfuerzos en el desarrollo de nuevos
productos o el rediseño de procesos, haciendo explícito el conocimiento
necesario para una etapa particular de una iniciativa.
- Medir y manejar el valor económico del conocimiento: reconoce que activos
como patentes, derechos de autor, licencias de software, etc., crean tantos
ingresos como costes para la organización, por lo que se orientan a
administrarlos más juiciosamente.
- Sintetizar y compartir conocimiento desde fuentes externas: intentan
aprovechar las fuentes de información y conocimiento externas, proveyendo
un contexto para el gran volumen disponible.
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17. Por último, y ahora sí como cierre, citaremos dos nuevas herramientas de
uso masivo: los BLOGS y los WIKIS.
- BLOGS: hacen que la web pase de ser un medio de sólo lectura a un medio
en el que se puede escribir, se pueden crear con toda facilidad webs de uso
personal, se puede intercambiar toda clase de iniciativas. Han sido definidas
como una herramienta de Gestión del Conocimiento en red, mezcla de diario
personal y foro virtual.
- WIKIS: son sitios web escritos en colaboración por un grupo de usuarios que
se decide a tratar sobre un tema.
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18. Proyecto
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19. PROYECTO
Vamos a construir un modelo de implantación de Gestión del
Conocimiento dirigido a crear ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Este modelo a desarrollar tiene como finalidad afianzar el aprendizaje en la
organización. Está pensado en cinco fases interdependientes pero con un orden
preestablecido:
1.- Estudio de la situación presente.
2.- Formulación de la estrategia.
3.- Diseño.
4.- Implementación.
5.- Evaluación.
No tendría lógica desarrollar el modelo y al llegar a la fase de Evaluación
darlo por concluido, sino que la realización de esta etapa proporciona una
información que sirve para reiniciar la primera de las fases y convertir el
proyecto en algo continuo en el tiempo y en una fuente de conocimiento en sí
mismo.
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20. Diseño Implementar Evaluación
Estrategia
Retroalimentación
Situación
presente
Profundicemos en las características de cada fase.
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21. Análisis de la situación presente
1.- Para poder acometer esta primera fase es necesario disponer de un
equipo de trabajo, que se encargará del desarrollo completo del análisis.
Estará compuesto por un director de equipo que se encargará,
principalmente, de la coordinación del trabajo; y, necesariamente, un
grupo de participantes que realizarán el análisis propiamente dicho.
Durante las diferentes y consecutivas secuencias del modelo, el equipo
puede variar en cuanto a los integrantes, y en cuanto a la estructura si la
aquí especificada no ofreciera los resultados esperados.
2.- Conceptuar, claramente y sin ambigüedades, cada uno de los puntos que
se van a analizar, así como cada uno de los factores que se vayan
empleando en el modelo. Será primordial establecer la definición de
conocimiento para la empresa.
3.- Establecer el punto de partida de la estrategia (segunda etapa del
modelo); esto requerirá que se analice cuál es la estrategia implantada en
la actualidad, con lo cual será preciso desarrollar un análisis de
competencia, que servirá también para esbozar la situación ideal que se
desea alcanzar. Podemos encontrarnos con que la estrategia que está
implantada en la empresa hasta este momento no nos sirva en ningún
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22. punto para nuestro cometido con lo cual tendremos que diseñar una
estrategia completamente nueva pero teniendo en cuenta las
características de la ya existente, pues nos puede ayudar a no dar pasos
en falso o a evitar obstáculos que ya estaban superados hasta ese
momento. Por otro lado, la estrategia existente puede servirnos en
algunos de los principios básicos sobre los que se asiente, lo que nos
facilitaría el conocimiento de la realidad en la que estamos trabajando, y
nos conduciría por un camino, relativamente, más accesible
(relativamente, puesto que no podemos olvidar que tratamos de
introducir un cambio en la empresa, con las dificultades que suele
encontrarse todo intento de cambio).
4.- Estudio de capacidades; son objeto de este estudio tanto de las
capacidades con las que cuenta la empresa en el momento actual, como
las capacidades que serán necesarias para alcanzar esa posición futura
deseada. Indiscutiblemente, la simulación de capacidades futuras
requiere la consideración de los recursos disponibles en la empresa, y la
consideración de diferentes alternativas posibles en función del éxito que
pueda llegar a tener este proyecto (por ejemplo: ningún éxito, éxito
apreciable, éxito notable y éxito total). Es decir, se debe trabajar sobre la
base de diferentes escenarios que abarquen una amplia gama de
posibilidades de ocurrencia y, que sean a la vez sencillos y detallados.
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23. Podemos pensar, por ejemplo, en esos cuatro escenarios comentados:
ningún éxito (lo que nos tendría que llevar a replantearnos por un lado la
forma en que se ha determinado implantar el proyecto, pero también el
estudio de objetivos, ya que puede darse el caso de que establezcamos
metas demasiado ambiciosas para el proyecto “novedoso” que ofrecemos
a la empresa), éxito apreciable (estaríamos ante una situación
esperanzadora; nos tendríamos que ocupar en mejorar aspectos que
hubiésemos dejado pobres de contenido o completamente vacíos; y, por
supuesto, abrir nuestra mente a las recomendaciones y los comentarios
de quiénes “experimentan” con el proyecto), éxito notable (nos permitiría
pensar en afianzar objetivos y transformarlos paulatinamente en más
ambiciosos, mejorando en cada paso las posibles deficiencias que
encontrásemos en el proyecto) y, éxito total (que aunque a priori puede
parecer una quimera, existe la posibilidad de dar con la gallina de los
huevos de oro en el primer intento).
5.- Análisis de conocimiento. Supone realizar una valoración de las actuales
fuentes de conocimiento, internas y externas, a las que tiene acceso la
empresa; y, fijar las metas que se quieren lograr en este ámbito. En este
punto sería necesario también realizar un análisis de niveles de
conocimiento, grado de acceso al mismo, barreras existentes y posibles
(tanto en la actualidad como en el futuro). El establecimiento de metas es
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24. un factor muy importante en todo el proyecto, ya que va a condicionar la
mayor parte de las actuaciones posteriores, que, lógicamente, irán
encaminadas a su consecución.
PUNTO DE PARTIDA
DE LA ESTRATEGIA
EQUIPO CONCEPTOS
ESTUDIO DE ANÁLISIS DE
CAPACIDADES CONOCIMIENTO
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25. Formulación de la estrategia
Esta fase permite idear el camino para llegar desde donde estamos hasta
donde queremos estar (convertir la empresa en lo que queremos que sea). En
definitiva, trazar el rumbo para alcanzar puerto evitando previsibles tormentas,
y con preparación para los imprevistos.
1.- Identificar capacidades centrales y secundarias; las primeras son aquéllas
que influyen con mayor fuerza en el desarrollo de la estrategia; por
exclusión, las capacidades secundarias son las que afectan en menor
grado a la estrategia, pero sirven de apoyo a las centrales. No
deberíamos prestar mayor atención a la identificación de las capacidades
centrales sobre las secundarias, porque, aunque las primeras son las más
influyentes, tienen su base y su origen en las secundarias, con lo que una
mala identificación de éstas repercutirá en el resto de nuestro trabajo.
2.- Establecer cuáles son las brechas de conocimiento de la empresa; es
decir, considerar las diferencias entre lo que la empresa sabe y lo que
debe saber (o, lo que hace y lo que debe hacer). Este análisis nos
permitirá conocer los aspectos sobre los que se requiere mayor atención.
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26. Es una fase complementaria a la anterior; es una forma de ver puntos
fuertes (capacidades) y puntos débiles (brechas o carencias) de la
empresa.
3.- Analizar los recursos. Teniendo en cuenta las brechas de conocimiento
detectadas, se pretende detallar los tipos de recursos necesarios para
eliminarlas. Resultará interesante diferenciar entre las necesidades de
recursos humanos, financieros, tecnológicos, de prestigio,
organizacionales o físicos que se hayan detectado. Con el mayor detalle
posible.
Este análisis de recursos debe ser totalmente real. Es decir, podemos
presupuestar, por ejemplo, que para subsanar nuestras carencias se
necesitan cuatro especialistas y un millón de euros, pero la realidad de
nuestra empresa nos reduce la primera cifra a dos personas y la
necesidad económica al 70% de lo calculado. No podemos pedir un
esfuerzo a la empresa que la obligue a debilitar otras áreas o a renunciar
a nuestro proyecto.
4.- Fijar una meta de carácter estratégico que oriente cada una de las
acciones que se lleven a cabo. La meta debe basarse en las capacidades
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27. centrales detectadas. Necesariamente esta meta deberá estar bien
definida (para encauzar las acciones hacia su consecución), debe ser
medible (con el fin de poder valorar el resultado del proyecto), y deberá
ser realista (si no, no tendría lógica la implantación del proyecto).
5.- La meta fijada anteriormente debemos dividirla en objetivos parciales que
facilitarán el control sobre el proyecto, ya que éstos nos permitirán
disponer unos plazos de tiempo para ir realizando las actividades
necesarias e ir valorando el grado de consecución. Estos objetivos deben
cumplir las mismas características que la meta.
6.- Al crear estos objetivos parciales y valorar su logro en tiempo y forma, se
hace necesario ir creando diferentes escenarios hacia la meta final, lo que
nos permitirá prever un alto número de posibles situaciones
problemáticas, y contar, en la medida de lo posible, con la solución de
antemano. Cubrir todos los posibles escenarios sería una tarea bastante
complicada, pero debemos proponernos encontrar escenarios lo bastante
amplios como para agrupar diferentes escollos y a la vez lo
suficientemente detallados para que no supongan un retraso más que
una ayuda.
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28. 7.- Los diferentes escenarios deberán ser estudiados en relación al coste
económico y temporal de su desarrollo, para poder aplicar la alternativa
menos costosa, en general, para la empresa.
8.- Al establecer una meta y unos objetivos parciales, se hace necesario fijar
unas fechas (orientativas) para su finalización; es decir, hay que
especificar qué acciones serán de corto, medio y largo plazo, y, también,
una lista de acciones correctivas por si ocurrieran desajustes en los planes
trazados.
CAPACIDADES
CENTRALES
ESTUDIO DE
ESCENARIOS ESCENARIOS
CAPACIDADES OBJETIVOS
SECUNDARIAS META PARCIALES
PLAN
TEMPORAL
BRECHAS
ANALIZAR
RECURSOS
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29. Diseño
POLÍTICA DE ANÁLISIS DE DISEÑO
ACCIÓN TECNOLOGÍA
1.- Política de acción para llevar a cabo las actividades requeridas para el
desarrollo del proyecto. Definir qué hay que hacer.
Es conveniente en este punto seguir la máxima “Piensa globalmente.
Actúa localmente”. La política de acción debería involucrar a todas las
áreas de la empresa y su aplicación debería ser particularizada, en la
medida de lo posible, para cada una de esas áreas.
2.- Analizar la tecnología de la empresa para valorar si será apta o no para el
proyecto, en función de la política de acción que se va a poner en
marcha.
No se debe tratar tanto de pensar en cambiar la tecnología de la empresa
para integrar nuestro proyecto, como de adaptar el proyecto a la
tecnología existente (siempre que sea adecuada), introduciendo los
cambios (mejoras) estrictamente necesarios en el momento en que nos
encontremos.
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30. 3.- Diseño de la Gestión de Conocimiento. Acoplando cada tipo de tecnología
en cada fase de la acción.
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31. Implementación
Realizadas las fases previas es el momento de llevar realmente a la
práctica los planes definidos en cada una de ellas. Para ello tendremos que:
1.- Adaptar la estructura organizacional a los requerimientos analizados. No
podemos proponer una adaptación traumática que provoque de entrada
rechazo; se trata de proponer una adaptación progresiva y sin forzar
tiempos.
2.- Ejecutar los planes de acción. Igualmente, respetando plazos.
3.- Crear el clima empresarial más favorable para la satisfacción del proyecto.
Esto se podría conseguir informando de los resultados esperados, de los
objetivos planificados, comunicar la estrategia, etc. Algo que parece
completamente evidente, pero que es olvidado en muchas ocasiones por
miedo, tal vez, a facilitar demasiada información a los implicados en el
cambio. No podemos olvidar que introducir un cambio conlleva
complicaciones, y el resultado satisfactorio de éste va a depender en la
gran mayoría de las ocasiones del flujo de información veraz (en contra
de la propagación de rumores parcial o totalmente falsos).
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32. 4.- Supervisión continua de la estrategia, porque el ambiente, interno y
externo, puede variar afectando a la planificación realizada. Hay que estar
constantemente alerta de la aceptación del proyecto y de las
repercusiones que va originando.
ADAPTACIÓN EJECUCIÓN CLIMA
SUPERVISIÓN CONTINUA
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33. Evaluación
QUÉ TIPO DE
EVALUACIÓN
EVALUACIÓN INTERPRETACIÓN VALIDACIÓN
QUÉ SE
EVALÚA
Es el momento de comprobar los resultados obtenidos con la aplicación
del modelo:
1.- ¿Qué tipo de evaluaciones se llevarán a cabo? Serán tanto cuantitativas o
numéricas, como cualitativas (no numéricas).
2.- ¿Qué se va a evaluar? Progresivamente los objetivos parciales y la meta
del proyecto.
3.- Determinaremos qué evaluación o medición de resultados se realizará en
cada punto.
4.- Se realizará una interpretación de los resultados obtenidos en cada
medición.
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34. 5.- Validación del modelo; es decir establecer la calidad del modelo y su
efectividad. Aportando estudios de mejora y cambios necesarios
(retroalimentación).
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35. Conclusiones
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36. CONCLUSIONES
Con lo visto aquí, se puede afirmar que la Gestión del Conocimiento no es
tanto un problema de tecnología, sino organizacional; no se trata tanto de
implementar un novedoso software y un potente hardware, sino de trabajar con
personas (evidentemente, tarea mucho más complicada). Puesto que el
conocimiento reside en las personas, la verdadera Gestión del Conocimiento
consiste en coordinar a dichas personas para que se llegue a producir un flujo
de conocimiento entre los miembros de la organización. Consiste en compartir,
aprender y enseñar. Y, evidentemente, las tecnologías de la información tienen
un papel importante, pero no preponderante.
La Gestión del Conocimiento es un arma más en la carrera de cada
empresa por encontrar su ventaja competitiva. Y, como se ha visto, es una de
las armas más valiosas y a la vez peligrosas que pueden conseguir las
empresas. Valiosa mientras se conserva en el seno de la empresa y se le puede
dar utilidad; peligrosa desde el momento que pasa a formar parte de otra
empresa (el conocimiento, el arma a la que nos referimos, viaja con las
personas).
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37. Es evidente, como se ha intentado destacar en este trabajo, la relación
de la Gestión del Conocimiento con la Teoría de Recursos y Capacidades. Los
datos y la información son un recurso altamente valorado, e imprescindible para
la subsistencia de una empresa; aquellas empresas que poseen o desarrollan la
capacidad de convertirlo en conocimiento, y más aún, lo saben conservar y
llegan a gestionarlo de forma provechosa, pueden tener la seguridad de contar
con una ventaja competitiva, que podrá ser sostenible o no, en el tiempo, en
función de las habilidades organizacionales y estratégicas que posea la empresa.
Integrar la Gestión del Conocimiento en una empresa no debe
entenderse como un cambio radical de lo que ya puede existir. Por el contrario,
la integración debe ser un proceso adaptativo entre lo que se pueda aprovechar
de lo que ya tenemos y todo lo novedoso. No se debe plantear (o al menos se
debe evitar en la medida de lo posible) un cambio de la noche a la mañana,
porque sería una de las formas de asegurar casi completamente el fracaso del
plan; el proceso de cambio debe ser lo más natural posible, con el fin de evitar
rechazos o poder afrontar y reducir los que puedan surgir.
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38. Bibliografía
Página 38 de 46

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“Las comunicaciones interpersonales en el trabajo directivo. ¿Una
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