Gpec Rh 224p

LA GESTION PRÉVISIONNELLE
DE L’EMPLOI ET DES
COMPÉTENCES

DESS Management des Ressources Humaines
Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995

La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences  1

Une approche stratégique
de la Gestion
Prévisionnelle des
Emplois...

A vertissement : Cet ouvrage collectif est organisé sous forme de fiches
techniques, réalisées grâce au concours des étudiants du DESS MRH de la promotion
94/95. Sans prétendre à l’exhaustivité du travail, il représente un ensemble relativement
cohérent de l’état de l’art en matière de Gestion Prévisionnelle des Emploi et des notions
que cet outil recouvre.

L a GPRH ne fonctionne pas sur un modèle unique. Selon la taille et les
objectifs des dirigeants des entreprises, mais également en raison des jeux de pouvoirs
entre les acteurs et des objectifs explicites ou implicites des personnes chargées de
l'implanter et de la faire fonctionner, elle peut suivre des logiques variées.
Ces logiques se situent bien entendu dans le respect général de la stratégie
globale de l'entreprise. Mais, elles orientent cependant la GPRH sur des axes particuliers
qui en constituent des entrées spécifiques. Deux ouvrages récents (D.THIERRY, 1990;
L.MALLET, 1991) montrent l'intérêt de distinguer ces orientations particulières qui se
traduisent par des objectifs spécifiques. Nous proposons ici une articulation similaire de
ces perspectives qui reprend les trois phases (diagnostic, comparaison, ajustement) de
la gestion prévisionnelle.
Quatre entrées ressortent de la littérature :
 la stratégie.
 les changements formels.
 les emplois.
 les ressources humaines.



A.1 La stratégie.

E ntrer dans la GPRH par la stratégie vise à définir les politiques globales (Plan
à moyen terme) ou locales (l'unité ou le site) d'emploi. Ce sont les stratégies définies par
la Direction qui orienteront les orientations prévisionnelles.
 Le "plan à moyen terme" tâche de définir les politiques globales d'emploi. Il
s'intéresse plus particulièrement à la gestion prévisionnelle des flux et requiert
essentiellement des outils quantitatifs et collectifs. S'il n'est pas basé sur un plan
stratégique précis, il risque de devenir un schéma technocratique sans traduction
opérationnelle.
 Le "site" ou "unité opérationnelle" est une version décentralisée de la
précédente. Elle résulte soit d'un prolongement local du plan à moyen terme, soit d'une
démarche propre à une unité décentralisée. Ce mode d'entrée nécessite un degré
d'autonomie de gestion suffisant de l'unité, avec des décisions stratégiques à moyen
terme connues de la Direction de l'unité considérée, ainsi que les indicateurs sociaux
suffisamment développés et une réelle autonomie de décision des directeurs d'unités.
Cette entrée est particulièrement adaptée aux entreprises capitalistiques
auxquelles les autorités imposent une certaine continuité stratégique.
Par ailleurs, elle met en avant l'appartenance au lieu géographique. Les
mouvements du personnel sont gérés sur le site. Cela est moins vrai pour les cadres qui
restent le plus souvent gérés par la Direction Générale du groupe.
Cette entrée requiert des outils collectifs quantitatifs pour traiter tout le monde de
la même façon, mais aussi des méthodes plus qualitatives de traitement, des bases de
données informatiques sophistiquées par exemple.

Les grandes orientations stratégiques des organisations sont donc des éléments
décisifs dans le cadre de la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des
Compétences. La connaissance de celles ci, au travers d’analyse et de reflexions
préalables nécessite de :

1. Définir le contexte stratégique de l’organisation
2. Réaliser une analyse stratégique des Ressources Humaines
3. Définir les grandes options stratégiques du marché interne



FICHE 1 : DEFINIR LE CONTEXTE STRATEGIQUE
Human Ressource Strategy par James W. Walker
Patricia Gossart - Fiche 1

• ZOOM SUR LE CONTEXTE DES RESSOURCES HUMAINES

DESCRIPTIF
Au travers de leur management stratégique, les entreprises voient les ressources
humaines comme le moyen d'accroître leur compétitivité. Le premier pas d'une stratégie
ressources humaines est de la mettre en parallèle avec les priorités de l'entreprise et de
combler les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée.
Pour définir le contexte des ressources humaines, il y a d'abord lieu de :
Réaliser une évaluation de l'environnement (prospective)
C’est à dire :
• évaluer les changements internes et externes de l'activité de l'entreprise qui
peuvent affecter sa performance future,
• collecter toutes les données qui suggèrent des tendances futures,
• utiliser l'une ou l'autre des deux approches existantes :
 partir d'aujourd'hui et envisager le futur,
 ou partir du futur et revenir à aujourd'hui.
• Réaliser une Analyse des changements à prévoir
 évaluer les changements attendus,
 identifier le contexte ressources humaines qui peut évoluer à cause
de facteurs externes (social, politique, législatif, démographique,
économique, technologique),
 identifier les forces et les faiblesses de la société, ses concurrents,
 comparer son système de ressources humaines avec d'autres
sociétés (pratiquer le benchmarking),
• Analyser le futur
 identifier des exigences organisationnelles et de compétitivité à très
long terme,
 s'intéresser aux probables ruptures contrairement au paragraphe
précédent qui s'intéresse à la continuité (Drucker 1980).
• Identifier les sources de changement qui entraînent un questionnement

Environnement interne Autres organisations Environnement externe
Contextes :
Efficacité fonctionnelle Clients démographique
Processus Concurrents juridique
Vendeurs/Fournisseurs politique
Ressources Partenaires économiques technologique
Monde du travail international
Organisation Syndicats économique
Salariés et managers

S Formulation de la stratégie d’entreprise
Les entreprises sont à la recherche d'informations sur des lacunes ou opportunités
éventuelles, principalement en ce qui concerne les clients, les prospects et les
concurrents.
Condition de mise en oeuvre et limites
Pratiquer ce questionnement est une réelle opportunité d'amélioration sur le plan
de la compétitivité et permet de mettre en lumière les écarts à combler. Les éléments
sont parfois difficiles à définir parce que complexes, imbriqués, difficiles à isoler ; ils
doivent être sélectionnés sur leur pragmatisme et sur leur impact direct sur l'activité de
l'entreprise.



Quelle que soit leur source et quelles que soient les personnes concernées, il ne
faut pourtant pas négliger de prendre en considération les points susceptibles d'affecter
la compétitivité de l'entreprise (protection sociale des salariés, comportement, turnover,
diversité des managements,...).

• DÉVELOPPER DES STRATÉGIES RESSOURCES HUMAINES

DESCRIPTIF
Evolution de la prévision dans le domaine des R.H.
La prévision dans ce domaine a évolué au cours de quelques dizaines d'années
d'un processus très centré sur les besoins en personnel à un processus abordant une
questionnement économique plus large, relatif aux individus.
Au sens large, la prévision dans le domaine des ressources humaines est l'analyse
des besoins en ressources humaines d'une organisation dans des conditions fluctuantes
et le développement des activités nécessaires à la satisfaction de ces besoins (Walker
1980). Il est toutefois nécessaire de faire attention aux prévisions développées " à la
gloire" de la fonction ressources humaines et pas du tout destinées à aider les
responsables dans le management de l'activité économique.
Définition des stratégies ressources humaines
Pour établir des prévisions en matière de ressources humaines, il ne s'agit pas de
mettre en oeuvre un ensemble de techniques plus ou moins sophistiquées, mais plutôt
d'aider des responsables à esquisser de nouvelles directions.
Les stratégies ressources humaines sont des réponses en termes de management
à des questionnements concrets. Ce sont des prévisions offrant des opportunités de gain
et de compétitivité par le management des individus. Une prévision dans le domaine des
ressources humaines est dite "stratégique" lorsqu'elle aide le management à anticiper et
à manager de plus en plus rapidement même lors de phases de changements très
fréquents.
La stratégie ressources humaines est le moyen de faire coïncider le management
des ressources humaines et le contexte stratégique de l'activité économique. Toutes les
stratégies ressources humaines ont les mêmes caractéristiques : elles permettent d'avoir
une direction globale, impliquent de multiples programmes ou activités, concernent des
fonctions multiples et doivent s'étaler sur plus d'une année.
• Exemples :
 Utiliser la formation du management comme moyen de promouvoir le
changement (Unisys),
 Prévoir les besoins futurs de personnel en étudiant les missions du
personnel en place et en projetant les changement sur leur charge de
travail (Burroughs).



A l'opposé, les exemples suivants n'englobent pas toutes les caractéristiques
évoquées plus haut :
 Conduire un audit de toutes les activités ressources humaines et
déterminer lesquelles sont valables, quelles nouvelles activités sont à
développer, quelles autres activités sont à abandonner,
 Augmenter l'efficacité et la productivité avec l'aide de la technologie.
Contexte du management stratégique
Le contexte du management stratégique peut être décomposé en trois phases :
• Evaluation de l'environnement,
• Développement de la stratégie dans laquelle la direction stratégique est
revue ou définie, les programmes et activités planifiés et les ressources
attribuées,
• Mise en oeuvre de la stratégie dans laquelle les leviers de changement
managérial sont appliqués pour assurer les résultats économiques désirés.
Développement et mise en oeuvre d'une stratégie R.H.
Evaluation de l'environnement Développement de la stratégie Mise en oeuvre

Processus intégré : La stratégie économique couvre
Les RH sont considérées comme tous les domaines fonctionnels y
une partie de l'évaluation de compris les RH
l'environnement
Processus parallèle La stratégie RH est développée Management des RH :
Evaluation de l'environnement avec la stratégie économique Faire coïncider :
interactive et parallèle.
Les problèmes RH influencent - L'organisation
les résultats globaux. - Les compétences
- Le management de
la
Processus séparé La stratégie RH est développée
performance.
L'évaluation de l’environnement comme un plan fonctionnel séparé
se focalise sur les RH. (au niveau de l'équipe, de la société
On revoir une stratégie économie- ou de l'entité économique).
que passée pour obtenir des
éléments sur les RH.

Eléments de mise en oeuvre de la stratégie : le Management
Explicite Implicite

Faire coïncider les attentes Vision globale, mission, valeurs, Valeurs et attentes
stratégie communes
Construire l'organisation Structure Relations informelles
Réseaux d'information
et d'influence
Conception du travail, Equipes de travail,
Tâches, Coopération,
Jeux de pouvoir Compétition.
Gestion prévisionnelle Gestion et plan de carrière
Développer les compétences Formation et développement Motivation et savoir
apprendre continus
Manager la performance Système d'appréciation/ Orientation de la
rémunération performance



CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE ET LIMITES
• Les stratégies ressources humaines permettent de :
 développer d'une organisation plus flexibles, plus adaptable dans un
environnement compétitif,
 réaliser des gains et de soutenir la compétitivité par le management
des individus.
Elles partent d'une approche économique (clients, produits, concurrents) pour
arriver progressivement à des actions spécifiques et des programmes définis en termes
de ressources humaines (formation, recrutement, rémunération, etc...). Le résultat est
une stratégie qui reflète les priorités nécessaires à l'action.

• FAIRE COÏNCIDER LES ATTENTES DES SALARIÉS AVEC LA STRATÉGIE
DESCRIPTIF
Faire coïncider les attentes des salariés avec la stratégie, passe essentiellement
par la prise de conscience de quelques comportements simples :
• les managers influencent les attentes de salariés,
• communiquer sur la stratégie pour bâtir les attentes, voire les demandes
relatives aux changements prospectifs,
• traduire les stratégies en objectifs opérationnels,
• modifier la culture de l'organisation pour conforter la mise en oeuvre de la
stratégie.
Etapes dans la mise en oeuvre du changement

Etapes Questions posées par les salariés Leviers de management

Reconnaissance du Que devrions-nous changer ? Communiquer sur la vision
besoin de changement . Conditions externes d’ensemble, la stratégie
. Besoins des clients
. Défis de la société
Compréhension des Quel est le plan d'action ? Communiquer sur la vision
changements requis . Etat final souhaité d'ensemble, la stratégie,
les plans d'actions
. Qu'est-ce qui sera différent
. Etapes de transition et objectifs
. Expérimentation
Evaluation et Comment cela va-t-il me toucher ? Parler des besoins, des
appropriation . Avantages plans d'actions, des
effets
. Inconvénients
. Latitude Leadership fort
Action Qu'attendez-vous de moi ? Changer la structure, la
. Nouvelles relations conception du travail, la
. Travail en équipe et coopération gestion
prévisionnelle,
. Nouvelles activités/tâches le système d'appréciation/
. Nouvelles démarches (formation rémunération
savoir apprendre)
Feed-back Comment le changement progresse-t-il Communiquer sur les actions
. Que se passe-t-il les activités, les résultats
. Comment s'y prendre



Faire coïncider les attentes avec les stratégies
Communiquer la direction stratégique

Traduire les stratégies en objectifs de performance-

Remodeler la culture

Reconnaissance Compréhension Evaluation et Action Feed-back
besoin de des changements appropriation
changement requis

A travers un processus de changement de management par la qualité totale, les
salariés à tous les niveaux, sont impliqués dans des exigences de performance définies,
basées sur l'analyse des besoins du client.
Le client peut être externe ou peut-être d'autres individus ou entités de l'entreprise.
Grâce à ce processus, les objectifs de performance ne sont pas imposés par le
management, mais modelés par un processus continu d'évaluation, de feed-back, de
redéfinition et d'amélioration continus.
Ces objectifs doivent être déclinés au niveau de l'entreprise, du service, de chacun
et s'exprimer en termes de résultats contribuant à une performance plus importante de
l'entreprise.
Changer la culture
La culture est une arme puissante de compétitivité, (exemples : Disney, Apple,
IBM). Elle peut être aussi un obstacle lorsqu'elle n'est pas en phase avec la stratégie. Le
défi du management est de modeler la culture, de la renforcer et de la mettre en
perspective avec la stratégie nécessaire.



FICHE 2 : L’ANALYSE STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES
Les stratégies des Ressources Humaines
Bernard GAZIER
Brigitte DARPHIN - Fiche 4

Les indices et les analyses montrent que les ressources humaines (RH) recèlent
un potentiel stratégique et relèvent de choix à long terme engageant l’avenir de
l’entreprise. Pourtant l’intégration des RH dans les choix globaux de stratégie est
pratiquement inexistante.
Sur quelles bases la réflexion dans le domaine de stratégie des Ressources
Humaines peut-elle se développer ?

• STRATÉGIE GÉNÉRALE ET STRATÉGIE DES RESSOURCES HUMAINES
Depuis les années 80, le terme de stratégie a beaucoup de succès. L’idée de
stratégie est à mi-chemin entre :
• les représentations de l’acteur qui l’enserrent dans des déterminismes
globaux (ex. structure de classe dans le capitalisme),
• le sujet totalement autonome (ex. l’homo oeconomicus).
La stratégie pose la liberté du décideur, mais dans un cadre et selon des
interactions qu’il subit et aménage.
Les stratégies entre extension et pertinence.
Le terme de stratégie est d’origine grecque et militaire : il s’agit des choix
fondamentaux vis-à-vis de l’ennemi ; les décisions prises au cours de la bataille relèvent
de la tactique. Vers les années 40, la stratégie est utilisée dans la théorie des jeux pour
désigner la séquence des coups prévus ou effectués par les joueurs. Au cours des
années 60, l’usage de la stratégie se confirme en économie par l’application de décisions
prises dans les entreprises expliquant les choix fondamentaux.
A partir de 1980, tout ou presque est devenu stratégie et se rapproche des
Ressources Humaines sur 2 points :
• les Ressources Humaines ont des stratégies, par groupes de salariés ou
d’individus (ex. stratégie de carrière des cadres),
• le terme stratégie ouvre des interactions plus riches et plus complexes au
sein du fonctionnement des entreprises.
Distinguer les niveaux et les acteurs.
La notion de stratégie de vulgarise et fait perdre de sa profondeur au sens.
Il est difficile d’articuler les stratégies générales des entreprises avec les stratégies
des Ressources Humaines :
• à très long terme, le développement du potentiel humain génère ses propres
choix d’adaptation ; dans ce cas il y a fusion entre les choix des hommes et
des entreprises,
• à court et moyen terme, il y a des degrés d’autonomie importants par
rapport aux décisions des concurrents, des produits ou des marchés.
Sans compter le risque de ‘ reniement ’ du rôle social de l’entreprise : l’intégration
des RH à la stratégie d’ensemble ne tient pas compte de la diversité des aspirations du
personnel en subordonnant tout au choix de la Direction.



Un usage limité et structuré des stratégies des RH
L’usage du terme stratégie doit être circonscrit : Se limiter aux groupes et aux
organisations. Le stratégie est généralement identifée au ‘chef’ prenant les décisions
pour le groupe. Ceci sous entend donc :
• Distinguer les champs stratégiques
 stratégies générales
 stratégies sectorielles (même zone de concurrence)
 stratégies fonctionnelles (ex. stratégies des RH).
• Construire et repérer des stratégies ‘ génériques ’ par catégories de
stratégies :
 abaissement des coûts par une production de masse,
 différenciation sur le marché (qualité, image, marque, ...),
 concentration de l’activité (cible de la clientèle),ou par grandes options
stratégiques :
 spécialisation,
 intégration verticale,
 diversification,
 innovation,
 alliance et coopération,
 acquisition et retrait.
Les orientations peuvent constituer un ‘ menu ’ dans lequel les acteurs peuvent
puiser, tout en sachant que les éléments combinés peuvent contrarier l’effet recherché,
par exemple : développer une ‘ culture de l’excellence ’ avec une politique de salaire en-
dessous du marché.
Combiner l’économie du travail et l’économie des organisations.
Ce type de liaison peut être illustré par une comparaison entre 2 synergies de base
dans la gestion du personnel. On peut à titre d’exemple citer l’opposition entre Le
Creusot et Billancourt entre 1900 et 1914.
SCHNEIDER-Le Creusot
Une ville à la campagne - 14.000 salariés en 1900, soit 80 % de la population
active du Creusot
 Logique paternaliste avec patronage - logement - enseignement des
enfants (jusqu’aux études d’ingénieurs)
 Santé -loisirs et couverture sociale
 Hégémonie de la famille SCHNEIDER (ex. contrôle municipal) et pas
de syndicalisme.
RENAULT-Billancourt
Bassin d’emploi parisien - 5.000 salariés en 1914 - puise dans le vaste vivier de la
main d’oeuvre qualifiée parisienne.
 Salaires > 10 % ceux de la métallurgie
 Embauche rapide (le jour même)
 Licenciement
 Pas d’oeuvres sociales.
L’opposition entre les deux usines se justifie par la différence du marché du
travail :
 à Paris, main d’oeuvre en quantité et qualité : il suffit de l’attirer,
 au Creusot, il faut faire venir la main d’oeuvre des environs, la former
et l’inciter à rester sur le site.
Il s’agit d’une primauté de la contingence, par le hasard ou les particularités. Les
moyens de ces choix font synergie et se renforcent mutuellement sans être formalisés, il
s’agit bien de stratégies des Ressources Humaines.



LES APPORTS DE L’ÉCONOMIE DU TRAVAIL
L’offre et la demande
A partir des mécanismes de base du marché,
 offre : candidats au travail
 demande : besoins des entreprises
on peut expliquer l’établissement :du prix : le salaire en fonction des quantités
échangées : heures travaillées ou emploi. La demande de travail, selon les niveaux de
salaires possibles, exprime les quantités échangées (bas salaires contre davantage de
recrutement). Symétriquement, l’offre de travail présente les quantités selon les niveaux
de salaires ; plus le salaire est élevé, plus les offreurs se multiplient et plus la demande
se rétracte. Mais RENAULT, par exemple, combine le choix d’un salaire durable au-
dessus du marché avec un tri de la main d’oeuvre.
Le pouvoir des ‘ insiders ’
Les salariés peuvent augmenter leurs facultés productives (‘ capital humain ’) à la
suite de formation. Ces aptitudes peuvent être :
• soit transférables d’une entreprise à l’autre. Dans ce cas l’entreprise initiale
a intérêt à retenir le salarié,
• soit spécifiques à l’entreprise et inutilisable après. Dans ce cas le salarié doit
rester s’il veut valoriser sa formation et l’entreprise bénéficie d’un avantage
du marché.
L’embauche, l’usage et le débauchage des salariés sont des activités coûteuses
pour l’entreprise (coûts appelés ‘ quasi-fixes ’). Des choix modulables peuvent se
dessiner, par exemple. on peut conserver un salarié compétent et efficace, même si l’on
n’a pas besoin momentanément de lui pour éviter d’être contraint d’en rechercher un
autre ultérieurement.
Les salariés déjà embauchés sont coûteux à remplacer. Ce sont les ‘ insiders ’,
ceux de l’intérieur. Si des ‘ outsiders ’ du marché externe :
• sont embauchés à un coût moindre, à la place des insiders licenciés, mais il
faut tous les mettre au courant, ce qui coût cher,
• si quelques outsiders sont embauchés à un salaire inférieur, les insiders
peuvent leur mener la ‘ vie dure ’ et bloquer les avantages financiers.
De plus, le salaire n’a pas pour seule fonction de rémunérer une contribution
productive, mais il joue un rôle d’incitateur à l’effort des salariés. Une baisse de salaire
peut être neutralisée par une baisse de production.
Des marchés internes au dualisme
Le marché interne est le processus d’affectation et de rémunération des salariés
au sein des entreprises. Il repose sur des règles plus ou moins formalisées,
déconnectées du marché du travail. L’intérêt du marché interne est de stabiliser le
collectif de travail. Les capacités d’intégration sont privilégiées ainsi que le
développement des valeurs communes. Le marché interne, ou marché ‘ primaire ’,
construit des itinéraires aménagés à travers des échelons et des grilles (ex. carrières à
l’EDF) ; le marché externe correspond aux ajustements de l’offre et de la demande. C’est
le marché ‘ secondaire ’.
Le dualisme du marché du travail oppose le marché primaire et le marché
secondaire. Les fondements de cette dichotomie sont à la fois :
• technico-économiques (les grandes entreprises ont intérêt au marché
interne),
• socio-politiques (la constitution du collectif passe par un filtrage
d’intégration).



‘Exit et Voice’
Quand un conflit intervient, les salariés ont le choix entre :
• la défection (exit) ou choix du marché
• la prise de parole (voice) ou protestation sur le lieu du travail.
Le marché interne va privilégier le type voice pour conserver ses salariés, ce qui
n’est pas contradictoire puisqu’avec l’apparition du syndicalisme, le turn over baisse.
Hiérarchie et information
L’économie des organisations analyse les modalités de coordination à l’intérieur
des unités productrices et étudie l’information et ses rapports à la hiérarchie. Au niveau
de l’information dans l’entreprise, la notion de réseau est importante. Un réseau
informel vient doubler et compenser le réseau formalisé qui est celui de l’organigramme
(échanges de trucs pour améliorer la production ; pour une réaction rapide, il vaut mieux
s’adresser à Untel ....). Il ne faut donc pas en rester aux organigrammes formels.
L’information verticale (qui remonte la filière hiérarchique) est :
• lourde et rigide
• déresponsabilisante
• incitatrice à la rétention d’information.
Elle a aussi des avantages puisqu’elle permet :
• de mobiliser un large éventail de connaissances,
• de recouvrir à des opérateurs peu coûteux,
• d’avoir une vue d’ensemble des opérations de production.
L’information horizontale s’établit entre travailleurs d’un même niveau
hiérarchique. Ses exigences mettent en cause l’ensemble de l’entreprise. Elle permet :
• de responsabiliser
• d’avoir un circuit de réaction court.
Par contre, la vue d’ensemble est plus difficile à obtenir
Les apports de l’économie du travail et de l’économie des organisations montrent
les nombreuses marges de manoeuvre et les contraintes spécifiques des entreprises.
Ainsi, les stratégies des RH sont à analyser dans leur autonomie relative.



FICHE 3 : LES GRANDES OPTIONS STRATEGIQUES DU MARCHE
INTERNE
Les stratégies des Ressources Humaines

Selon Bernard GAZIER, il n’y a pas un ou deux types mais une multiplicité de
marchés internes qui peuvent être le résultat d’une combinaison lue à travers deux
grilles.

• LES 4 OPTIONS STATIQUES - (GRILLE 1 : CAPTER OU FIXER).

Main-d’oeuvre élémentaire Main-d’oeuvre diversifiée
Localisation Avantage
Captation et salarial
Délocalisation différentiel
1 2
3 4
Paternalisme Stabilisation
Fixation et attitude du collectif
fordienne et carrières
aménagées

Option 1 - Choix de localisation ou délocalisation
Le choix de la délocalisation se résume souvent à la volonté d’aller chercher le
travail là où il se trouve, le moins cher possible et donc parfois le moins qualifié. Par
exemple, l’usine d’aspirateur de LONGVIC (Dijon) passe de 750 salariés à 150 alors qu’il
y a création de 400 emplois en Ecosse, ou la main d’oeuvre est moins chère et bénéficie
de moins d’avantages La stratégie de mise en concurrence des syndicats (plus
compréhensifs en Ecosse) ainsi que la priorité accordée au faible coût du travail on été
dans cette affaire des éléments déterminants..
Option 2 - Avantage salarial différentiel
Moduler des suppléments de salaire pour attirer les salariés par exemple,
RENAULT Billancourt, ou les plate-forme pétrolière accordaient ce type d’avantages.
Option 3 - Paternalisme
L’un des cas type, est celui du groupe FORD, avec la stabilité au travail bien payé
contre la possibilité à long terme d’acheter une voiture : pari social et organisationnel.
Option 4 - Stabilisation du collectif et carrières aménagées
exemple : .Logique du CREUSOT avec création d’aménagement des carrières.

• LES 4 OPTIONS DYNAMIQUES : (GRILLE 2 :OUVERTURE DES TRAJECTOIRES ET
MULTIPLICATION DES ACTEURS).

Valorisation individuelle Valorisation
de l’investissement collective
de l’investissement
Parcours Spécialisations Districts
professionnel à Recyclages et réseaux
dominante externe à 5 6
la firme
7 8
Parcours Modèle de Rotation
professionnel à la compétence Polyvalence
dominante interne à la
firme



Option 5 - Spécialisations - Recyclages
Spécialisations identifiées et relativement transférables avec adaptation au cours
de la carrière par des recyclages périodiques.
Option 6 - Districts et Réseaux
Main d’oeuvre qui circule de firme en firme, avec valorisation collective de
l’investissement de son potentiel. Un travailleur quitte la firme qui l’a formé et laisse la
place à un autre travailleur formé ailleurs ; districts à ‘ l’italienne ’ , (entreprises textiles de
PRATO), ou technopôles (attachement à un lieu plutôt qu’à une firme).
Option 7 - Modèle de la compétence
Pratiques sur mesure pour s’attacher des salariés. Evolution individualisée par
recrutement, repérage, puis pilotage des capacités d’acquisition et d’évolution des
compétences des salariés qui peuvent choisir le ‘ menu ’ de leur traitement.
Option 8 - Rotation - Polyvalence
Références internes à la firme et accumulation des compétences collectives par
rotation des postes, recherche de la polyvalence et apprentissage permanent et
progressif (pratiques japonaises). Les grilles représentent une gamme de possibles et de
contraintes en matière de traitement de la main d’oeuvre, tant au niveau d’une entreprise,
qu’à celui d’une région ou d’un pays. Ces grilles n’ont pas de vocation prescritive mais
peuvent éclairer les conséquences des différents choix, attirer l’attention sur des
incompatibilités ou offrir la possibilité d’autres décisions.

• APPORTS IMMÉDIATS DES OPTIONS STRATÉGIQUES :
Mise en évidence de la grande variété des options disponibles,
toujours d’actualité
besoins persistants en main d’oeuvre peu qualifiée soumise à des tâches
répétitives (ex. caissières supermarché) - options 1 et 2, bien que l’existence du
chômage de masse ne rende pas nécessaire la modulation des écarts salariaux,
tendance à l’évolution des qualifications et à la complexification des tâches -
option 2. Le recrutement d’opérateurs qualifiés avec avantage salarial est intéressant
pour les entreprises utilisant des techniques qui évoluent. Le personnel obsolète est
remplacé par des travailleurs plus jeunes et plus adaptable.
Mise en évidence de la diversité des moyens mobilisables.
• le recours au salaire ne s’opère pas selon les mêmes modalités d’une
entreprise à l’autre,
• l’autonomie des échelles salariales est forte dans les options 7 et 8,
• la socialisation spontanée ou structurée des entreprises familiale (formation
du beau-frère, puis aide à la création de sa propre entreprise) constitue un
relais à la mise en oeuvre de l’option 6.
Mise en évidence d’un certain nombre de contradictions.
• le ‘ modèle de compétence ’ mise à la fois sur la valorisation individuelle du
potentiel humain et sur un développement en interne. Ces orientations sont
inconciliables car l’évaluation systématique des salariés et la négociation sur
un itinéraire personnalisé engendre une concurrence permanente (conflits
entre salariés, évaluateur et autres salariés) sans la sanction du marché
externe,
• la recherche d’avantages à court terme peut être incompatible avec des
orientations à long terme (ex. licenciement massif et stabilisation du collectif
de travail).
• COMBINAISON ET ENCHAÎNEMENT DES OPTIONS
La grille des option dynamiques (grille n° 2) ne va-t-elle pas supplanter la grille des
options statiques (grille n° 1) ?
Traitement unique ou différencié de la main d’oeuvre.


Dans certaines entreprises, divers statuts se mêlent pour les salariés. Par exemple
: Tâches de nettoyage et d’entretien confiées à des salariés en régie dépendant d’un
autre employeur. La coexistence de statuts différents peut conduire à opposer des
mondes étanches, surtout si les horaires s’excluent. Dans d’autres entreprises, la
construction se fait en cercle autour d’un ‘ noyau dur ’ de salariés qualifiés et protégés.
Des groupes périphériques peuvent être gérés séparément avec des salariés de moins
en moins protégés (CDD, intérimaires, sous-traitants, ...).
Opportunités et contraintes de la segmentation des salariés.
On note souvent des paradoxes entre les discours, les priorités unitaires sur la
cohésion et les compétences du groupe de salariés, et les pratiques visant à segmenter
et gérer séparément chaque salarié. Les hommes peuvent être traités comme des
capitaux ou des portefeuilles d’activité dans une stratégie synergique. La coexistence de
différents statuts au sein d’une même entreprise peut dépendre de 3 éléments :
• clivages entre salariés de milieux sociaux et de formations différentes,
• avantages de la division des salariés : gains de flexibilité et pressions sur le
noyau dur,
• inconvénients et limites de la démarche : inconvénients organisationnels
(cohésion affaiblie, peu de communication horizontale, activités juxtaposées)
et difficultés de motiver les salariés (frustrations, comportement de castes).
Tentations conglomérale
Les 8 options des 2 grilles, seules ou combinées, sont susceptibles d’être
pratiquées dans les pays occidentaux via la segmentation des salariés. Le travail comme
flux ne disparaît pas face au travail comme potentiel à développer. Les opportunités de
l’option 1 peuvent être portées à l’extrême.
Par exemple : La société NIKE, n° 1 de la chaussure de sport, qui délocalise sa
production en Extrême-Orient et utilise la concurrence d’un réseau de sous-traitance (les
salaires ne représentent que 0,2 % du prix d’une paire de chaussures).
Firmes dominantes et dominées.
La firme dominante est celle dont le poids et la capacité de payer sont tels qu’ils lui
laissent la latitude de choisir la main d’oeuvre et de fixer ses barèmes, les autres
s’accommodant des restes et des tarifs. Les ententes peuvent être de divers types :
• explicites lorsqu’un sous-traitant accueille des salariés de son donneur
d’ordre (cas fréquent au Japon) ou lorsqu’un groupe de firmes finance
ensemble la formation professionnelle dans leur spécialité,
• implicites lorsque deux grosses firmes sur un même marché harmonisent
discrètement leurs grilles salariales.
ex. guerre des prix avec surenchères pour attirer certaines qualifications rares,
firmes ‘ barométriques ’ qui fixent les tarifs auxquels les autres se conforment.
Ruptures et continuités
Les évolutions depuis les année 70 font apparaître les options de la seconde grille.
 Ruptures. Elles peuvent être d’origines différentes.
ex. RENAULT Billancourt, qui pour des raisons politiques a pratiqué une cogestion
avec la CGT après la guerre et est devenue une vitrine sociale - passage de l’option 2
à l’option 4.
 Continuité. Les réseaux et districts sont parfois présentés comme du
modernisme alors qu’ils s’enracinent dans des traditions anciennes.
ex. Coutellerie de Thiers.
Contingences sociétales
Faut-il importer les pratiques japonaises ou copier le système dual allemand ?
selon la position de l’intégration ‘ sociétale ’ les pratiques et les institutions
concourant à la production et à la gestion de la main d’oeuvre (formation, syndicats,
embauches et licenciement, ...) forment un système. Les trajectoires nationales sont
ainsi spécifiques et discontinues. Le principe d’évolution correspond aux cohérences et
aux incohérences globales.
Pour la juxtaposition ‘ culturaliste ’, les traits culturels nationaux exercent une
grande influence sur les marchés du travail. Par exemple : le sens japonais de la
collectivité s’oppose à l’individualisme français ; la discipline et la culture allemande



s’opposent à l’abstraction et au ‘ système D ’ français. Le principe d’évolution
correspond à la pression des processus économiques.
Mais l’essentiel est la contingence. Selon le point de vue stratégique, les décisions
d’aujourd’hui dépendent de celles d’hier et contribuent à façonner celles de demain. :
elles sont tributaires de situations, de marges de manoeuvre et d’irréversibilités
historiquement datées. Dans le cas du Japon, les stratégies des ressources humaines et
les relations professionnelles, clés des performances économiques de ce pays, résultent
non pas d’un choix organisationnel général, mais d’une combinatoire économico-
institutionnelle hétérogène. Ce sont les actionnaires, à la fin de la Seconde Guerre
mondiale, qui instaurent le syndicat comme un contre-poids au pouvoir des managers
(‘ micro-corporatisme ’). Des catégories de main d’oeuvre (femmes) sont exclues de ces
arrangements. Cette argumentation débouche alors sur un diagnostic dynamique qui fait
du modèle japonais un modèle évolutif. Les actionnaires affirment leur pouvoir, instaurent
des contrôles financiers (‘ gestion verticale ’) et divisent les collectifs de travail par
délocalisation. Le vieillissement des travailleurs contraint à embaucher des jeunes
salariés qui ne sont pas issus du microcorporatisme.
Dans cette gestion à ‘ l’horizontale ’, les possibilités de promotions vont devoir
s’ouvrir pour ne pas générer de frustrations.
La Suède a été un modèle de référence pendant les années 80 en matière de
ressources humaines. L’égalitarisme entre hommes et femmes, les faibles taux de
chômage et l’enrichissement des tâches ont été ses principaux succès. A la base, une
cogestion particulièrement consensuelle (plus au niveau politique national et local qu’à
celui des entreprises) avec :
• un syndicalisme exceptionnellement fort et centralisé,
• une politique de salaire très égalitaire
• une politique active de l’emploi très interventionniste.
Depuis les années 90, le dispositif a subi de fortes tensions avec des surenchères
salariales et un processus de tertiairisation. Des emplois publics féminins ont été créés
massivement pour constituer une soupape de sécurité.
L’évolution atteint ses limites car la nécessité de freiner les déficits budgétaires a
donné un coup d’arrêt à cette politique.
La gamme des 8 stratégies ‘ génériques ’ en matière de ressources humaines
permet de dépasser l’idée de simple marché interne ou celle de démarche ‘ horizontale ’
ou participative. L’analyse des décisions doit combiner les trajectoires et les possibilités
de ruptures.



A.2 ) Les changements formels.

A es changements formels concernent les investissements et l'organisation.
Envisagée par cette entrée, la GPRH cherche à adapter les compétences de
l'organisation aux changements organisationnels ou aux investissements décidés.
 L'"investissement" vise à adapter les compétences et l'organisation en fonction
des changements projetés. Il s'intéresse plus particulièrement à l'évolution des
compétences engendrée par les évolutions techniques ou organisationnelles. Cette
approche étudie les retombées d'un investissement sur l'organisation du travail, les
effectifs, le contenu des métiers. Elle associe très tôt les responsables opérationnels au
processus. Elle nécessite une politique de communication développée et des aides à la
mobilité professionnelle interne. Cette entrée correspond à des changements importants
dans l'entreprise car la matérialité du changement technique impose des évolutions
sociales (O.DUROY, 1989).
 L'"organisation" affecte directement la répartition des tâches et des
responsabilités, les modes de coordination et la forme des circuits de décisions et de
contrôle. Elle ne s'accompagne pas nécessairement d'investissements techniques lourds
mais remet en cause l'équilibre présent du système socio-politique. Elle requiert des
outils qualitatifs d'adaptation poste / compétence et une forte préoccupation du
fonctionnement ultérieur de l'entreprise, ainsi qu'une approche participative prenant en
compte l'autonomie et la motivation des acteurs. Les technologies utilisées dans ces
entrées sont plutôt qualitatives, elles concernent l'ergonomie et les conditions de travail.
Les changements formels "investissements" et "organisation" vont souvent de pair. Il est
rare que l'on modifie l'un sans affecter l'autre.

Cette prise en compte des changements formels passe par :

• Une approche rationnelle du changement dans les organisations
• L’analyse du changement au travers de grilles de lectures des formes
organisationnelles
• Une approche politique des principes de base de gestion des Ressources
Humaines



APPROCHES DU CHANGEMENT DANS LES ORGANISATIONS
D’après : Ressources Humaines et Changement Stratégique
François PICHAULT

• 1 - OBJET :
Les premières approches du changement dans les organisations portent
généralement sur les changements technico-organisationnels (renouvellement de la base
technique et / ou mutation des formes d’organisation). La prédominance de ce type de
changements s’explique par leur fréquence d’une part mais surtout par les enjeux qu’ils
suscitent d’autre part.

Compte tenu de la complexité de cette question, l’auteur propose des ‘ pistes ‘
d’analyse plutôt que des shèmas d’organisation idéale a atteindre par l’utilisation de
techniques qui sont souvent présentées comme des ‘ recettes miracles ‘ .

L’objectif fondamental recherché consistera alors, au travers de l’analyse des
différents paradigmes relatifs aux changements dans les organisations, de réaliser
l’élaboration d’un ‘modèle explicatif intégrateur’ permettant de saisir le changement dans
sa ‘multidimensionnalité’.

• 2 - TYPOLOGIE DES APPROCHES :
Dans l’analyse de la formation des stratégies de changement dans les
organisations, deux paradigmes vont constituer les ‘pôles structurants’ à savoir :

 Le paradigme rationaliste
 Le paradigme politique

2.1 LE PARADIGME RATIONALISTE :
Il se situe essentiellement sur un plan normatif et repose sur les quatre principes
suivants :

• L’exhaustivité : recueil d’informations complètes pour envisager le maximum
de solutions et choix de la meilleure solution.
• Le contrôle : surveillance et évaluation du déroulement du processus.
• La rétroaction : révision des ressources allouées à l’atteinte des objectifs.
• L’unité de décision et l’invariabilité des objectifs : pôle de décision unique et
recherche de la maximisation du profit.

Dans cette approche, les stratégies de changement seront conçues selon un
processus séquentiel ayant pour objectif la rationalisation maximale du fonctionnement
d’une organisation.

Cette volonté de soumettre les mécanismes de fonctionnement ( formel et
informel ) à une rationalité unique par le biais de la standardisation ( de ‘ faire et de
penser ) ‘ sera qualifiée par l’auteur de TENTATION PANOPTIQUE

2.2 LE PARADIGME POLITIQUE
Il se situe aux ‘ antipodes ‘ du rationalisme ; en effet le fonctionnement de
l’organisation sera déterminée par les rapports de force des acteurs ou groupes d’acteurs
en présence, d’où l’importance des phénomènes de pouvoir. Dans cette perspective,


l’analyse des structures informelles et de la diversité des processus de négociation ( de
la micro-négociation à la négociation institutionnelle ) occupera une place importante; le
conflit constituera alors le concept central dans l’analyse du fonctionnement d’une
organisation.

Malgré les différences d’analyse et les nuances existant entre l’école européenne
(CROZIER notamment ) et l’école anglo-saxonne ( PFEFFER ), celles-ci aboutissent aux
mêmes conclusions : les phénomènes de pouvoir ont tendance à se traduire par la
perpétuation des structures existantes due à une sorte de ’ jeu à somme nulle ‘ au
cours duquel ‘ les stratégies contradictoires des uns et des autres finissent par se
contrebalancer ‘ FRIEDBERG.

Les deux paradigmes que nous venons de présenter se retrouvent en fait dans les
deux typologies de départ : celle de Mintzberg et celle de Johnson .

la première est structurée autour de deux pôles épistémologiques : l’individualisme
méthodologique ( intention de décideur et rationalité de son comportement ) et le
déterminisme ( influence exercée par les facteurs externes sur les volontés individuelles
des décideurs.)

Pour la seconde, les distinctions s’établissent entre le ‘ pôle rationaliste ‘
( analyse structurée d’un environnement objectif ) et le ‘ pôle interprétatif ‘
(environnement considéré comme le fruit d’une ‘ activité de construction mentale ‘ , en
particulier de la direction.

L’analyse de ces typologies permettra de situer les approches relatives au
fonctionnement des organisations à un double niveau :

• Le niveau normatif qui ‘ préconise un certain nombre de principes ‘ à
respecter pour atteindre des objectifs déterminés.
• Le niveau analytique qui consiste dans l’observation et l’explication des
mécanismes de décision.

Cette distinction établie par l’auteur permettra ‘ d’éviter les confusions entre
propositions théoriques et orientations d’action ‘ dans l’analyse du fonctionnement des
organisations. Celle-ci sera alors complétée par la présentation des trois paradigmes qui
se situent entre les deux premiers ( rationaliste et politique ) présentés précédemment.

2.3 L’INCREMENTALISME
Opposé au rationalisme, ce paradigme s’appuiera sur les principes de base
suivants :

• Le processus de formation des décisions stratégiques n’est pas séquentiel
mais continu : la formulation et la mise en oeuvre des décisions ‘
n’apparaissent pas comme les moments séparés mais bien plus souvent
comme indissociables . ‘
• Les dirigeants sont dans une situation de dépendance par rapport aux choix
et aux actions passées : chaque situation nouvelle sera modelée sur une
situation ancienne selon un processus permanent d’essais et d’erreurs.

2.4 LA PERSPECTIVE INTERPRETATIVE
Pour les tenants de cette approche, l’organisation est définie comme ‘ un système
socialement construit de significations communes ‘ où le rôle des dirigeants est central
puisqu’ils sont ‘ producteurs de sens ‘ dans leur rapport à l’environnement.
‘L’organisation et l’environnement sont crées ensemble au travers des processus
d’interaction sociale des membres de l’organisation.’


Dans ce sens, le changement tecnico-organisionnel pourra être perçu comme ‘
enjeu ou menacé ‘ selon le niveau de qualification des opérateurs.

2.5 L’APPROCHE CONTINGENTE
Cette approche considère que l’objectif de toute organisation consistera en son-
adaptation à l’environnement dans lequel elle évolue.

Dans cette perspective, il n’y aura pas ‘ une seule organisation du travail ‘ , d’où
le rôle déterminant les dirigeants à mettre en place les bons ajustements ; l’efficacité
d’une organisation va dépendre alors de leur capacité à analyser l’environnement
( menaces et opportunités ) et définir les mesures appropriées.

• 3 - LIMITES DE CES APPROCHES
Outre le caractère contestable de toute typologie car réducteur de la réalité, aucun
des paradigmes présentés ne peut prétendre à lui seul donner une explication complète
des situations de changement en raison de leur diversité et complexité.

Partant de ce constat, la contribution de l’auteur à travers cet ouvrage, consistera
alors en un essai de combinaisons de l’ensemble de ces paradigmes en vue de
construire un ‘ modèle ‘ capable d’analyser et de rendre compte de la diversité des
réalités organisationnelles appréhendées dans leur spécificité.



FICHE N° 5 : GRILLE DE LECTURE DES ORGANISATIONS
François PICHAULT : Ressources Humaines et Changement Stratégique
Mounir HADJ MOURI - Fiche 2

• 1 - OBJET
Cette grille permettra d’appréhender de façon dynamique et ‘multidimenssionnelle’
le fonctionnement d’une organisation - Elle reposera sur deux notions clés avancées par
l’auteur :
• Les systèmes d’influence qui caractérise le mode de distribution du pouvoir
dans une organisation donnée.
• Les styles de management des ressources humaine qui définit le mode
d’interprétation du changement opéré par les responsables.

• 2 - CONTENU

2.1 LES SYSTÈMES D’INFLUENCE
Le fonctionnement d’une organisation reposera sur deux systèmes d’influence :
• Le système d’influence centripète
• Le système d’influence centrifuge

2.1.1 Le système d’influence centripète
Il se caractérise par :
Une concentration du pouvoir au niveau supérieur de la ligne hiérarchique
Une faible qualification des opérateurs nécessitant une ‘surveillance serrée’ :
prédétermination des procédures de travail qui va développer une expertise implicite,
source indéniable de pouvoir qui va fortement influer sur les processus de changement
organisationnel.

2.1.2 Le système d’influence centrifuge
A l’inverse du premier, ce système repose sur :
• Une dispersion des pôles de pouvoir ( passage du stratut d’agent à celui
d’acteur
• Un niveau de qualification élevé des opérateurs : leurs ‘ capacités
d’initiative et l’implication ‘ sont essentielles pour les réalisations
desmissions de base d’une organisation.
Cette expertise formelle et légitimée va elle aussi constituer une source de pouvoir
non néglibeable ( pouvoir de l’expert developpée par Mr Crozier )
Dans le premier système on retrouvera les structures simples, les ‘bureaucraties
mécanistes’ ( poste standardisation des procédures ) et les structures divisionnalisées.
Le second englobera quant à lui, la ‘bureaucratie professionnelle’ (décentralisée
avec strandardisation des qualifications à l’accès) et ‘l’adhocratie’ centralisation sur le
plan des décisions stratégiques et autonomie sur le plan organisationnel.
La reprise du tableau synthétisant les principales caractéristiques de ces deux
systèmes nous paraît indispensable à leur clarification :

SYSTEMES D’INFLUENCE CENTRIPETES ET CENTRIFUGES

TYPE DE STRUCTURE DETENTEUR MODE DE SYSTEME
D’NFLUENCE COORDINATION D’INFLUENCE
DOMINANT


STRUCTURE SIMPLE PDG SUPERVISION DIRECTE CENTRIPETE
CHARISMATIQUE

STANTARDISATIONDES
BUREAUCRATIE SOMMET PROCEDURES CENTRIPETE
MECANISTE STRATEGIQUE ET
ANALYSTE DE LA
TECHNOSTRUCTURE

ETAT MAJOR STANDARDISATION
STRUCTURE ETLIGNE DES RESULTATS CENTRIPETE
DIVISIONNALISEE HIERARCHIQUE
SUPERIEURE

OPERATEURS STANDARDISATION
BUREAUCRATIE QUALIFIES DES QUALIFICATIONS CENTRIFUGE
PROFESSIONNELLE

AJUSTEMENT MUTUEL
OPERATEURS
ADHOCRATIE QUALIFIES CENTRIFUGE

2.2 LES STYLES DE MANAGEMENT :
Deux styles principaux sont retenus par l’auteur :
 le style rationnaliste
 le style politique

2.2.1 Le style rationnaliste ( panoptique )
Il se matérialise dans la ‘ tentation panoptique ‘ déjà évoquée et qui repose sur un
processus séquentiel visant la rationalisation maximale du fonctionnement d’une
organisation.

2.2.2 Le style politique :
Contrairement au style précédent, il prend en compte la réalité conflictuelle ( enjeu
de pouvoir des acteurs obeissant à des rationalités diverses ) des organisations et
reprise sur l’analyse des processus interactifs.
Ce sera alors la combinaison ou le ‘ croisement ‘ entre les systèmes d’influence
( centripète ou centrifuge ) et les styles de management ( panoptique ou politique ) qui
détermineront la nature des logiques de fonctionnement d’une organisation.

• 3 - TYPOLOGIE DES LOGIQUES DE FONCTIONNEMENT D’UNE ORGANISATION
3 - 1 PRÉSENTATION :
Ce croisement dont nous venons de parler produira alors deux ‘ logiques
extrèmes de fonctionnement d’une organisation :
• La logique de perpétuation ( logique A )
• La logique d’innovation ( logique B )
Entre ces deux logiques extrèmes, les jeux des acteurs obéiront à des logiques ‘
intermédiaires ‘ qui viendront alors vers l’un ou l’autre système d’influence. Il s’agira de :
• La logique de la dissidence ( risque d’évolution vers un système centripète )



• La logique de l’adaptation ( tendance à évoluer vers un système centrifuge ).
Les combinaisons de ces differentes variables sont synthétisées dans le tableau
ci-après :
Style de management du projet de changement, système d’influence et réactions
potentielles des acteurs concernés .

Système d’influence centripète Système d’influence centriguge

Management panoptique Management panoptique

Boycottage, rejet, sous- utilisation, stratégie, Defense de l’expertise menacée, constitution de ‘
d’évitement ou de non-implication. territoires ‘ autonomes, risque de prolifération
incohérente

Logique de la perpétuation Logique de la dissidence

Management politique Management politique

Négociation des écarts et des pratiques parallèles pour Implication maximale, souci de renforcer l’excellence
en faire admettre la légitimité professionnelle, sur- utilisation des possibilités offertes

Logique de l’adaptation Logique de l’innovation

3.2 DEVELOPPEMENT
Pour analyser les différentes logiques dans lesquelles évoluent les acteurs en
présence l’on peut utiliser le shéma de Salerni.

3.2.1 Le shèma de Salerni
Bien que conçu à l’origine pour l’analyse de l’innovation technologique, ce shèma
sera adapté à l’analyse des jeux de pouvoir et des phénomènes conflictuels engendré
par un projet de changement technico-organisationnel - Ceux-ci seront alors analysés
selon une succession de cinq cycles qui s’articulent comme suit :
1ere Socialisation : prise de conscience des éléments du changement par les
opérateurs
2eme Socialisation : réactions aux changements et évaluation des
possibilités d’écart par rapport aux procédures officielles avec l’échelle des
sanctions prévues.
3eme Contre-système organisationnel : dispositif informel pour rendre le
nouveau système inopérant ( baisses de rendement, élévations des coûts,
contrôle inopérant )
4eme : Rétroaction : prise de conscience des décalages entre objectifs
initiaux et réalisation et introduction de formules d’adaptation par les
décideurs.
5eme Amorce d’un nouveau cycle : stabilisation des ‘ jeux politiques ‘ et
introduction d’un nouveau cycle de socialisation.
Le recours fréquent à ce shèma permettra également à l’utilisateur d’en situer les
principales limites à savoir :
• La non prise en compte dans un processus de changement des ‘
possibilités d’une transformation autonome des modes d’organisation du
travail.
• Le fait que les contre-systèmes ne se traduisent pas toujours par une ‘
négociation pure et simple des objectifs manageriaux ‘ mais peuvent donner
lieu à des comportements de ‘ réappropriation ‘ ( Bernoux ) ou ‘
d’autogestion clandestine ‘ ( Fisher ) Ces comportements n’entrainent pas


nécessairement une diminution des performances de l’organisation mais
permettent paradoxalement et dans bien des cas de les améliorer.
• L’absence d’explication des circonstances dans lesquelles l’innovation a lieu
et la non prise en compte dans le déroulement du cycle complet du jeu à
‘ somme nulle‘ des acteurs évoqué précédemment.
Ces jeux de pouvoir autour d’un projet de changement et les conflits qu’ils
générent dépendront du type de rapports qu’entretiennent les acteurs ou groupes
d’acteurs en présence - le ‘principe de la congruence‘ développé par Markus et Pfeffer
servira à l’analyse de ces rapports.

3.2.2 Relation entre pouvoir hièrarchique et système d’influence
Le principe de congruence selon ces auteurs, une plus grande congruence entre
pouvoir et système d’influence conduit à une meilleure intégration du changement dans
l’organisation - En d’autres termes, les cas de congruence auraient plus de chance
d’être couronné de succès que les cas de non-congruence.
CENTRIPETE CENTRIFUGE

Management panoptique Management panoptique

CONGRUENCE NON-CONGRUENCE

Management politique Management politique

NON-CONGRUENCE CONGRUENCE

RELATIONS DE CONGRUENCE ENTRE STYLES DE MANAGEMENT ET STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
SYSTEME D INFLUENCE
Compte tenu du conflit des rationalités qui caractérisent les organisations,
l’approche en termes de congruence prêche par excès de ‘ mécanisme ‘ et ne permet
donc pas d’appréhender les conflits dans toute leur dimension. (‘ la consonnance ou
l’harmonie entre pouvoir hiérarchique et système d’influence n’éliminent pas les conflits
‘)
Ces derniers revêtent une ‘nature profondément ambivalente‘ ( Salerni ) : ils
constituent à la fois des entraves ( E ) par rapport au projet initial de rationalisation et des
stimulants ( S ) de l’innovation.
Les résultats d’un projet de changement dépendant alors de la façon dont les
dirigeants ‘ géneront ‘ le rapport entre (S) et (E) :
Qand ( E ) sera supérieur à ( S ), nous serons en présence de logiques de
perpétuations ou de dissidence résultant ‘ d’activités politiques régressives ‘ entrainant
la ‘ mort ‘ de l’organisation
Au contraire quand ( S ) sera supérieur à ( E ), nous serons en présence de
logiques d’adaptation et d’innovation résultant ‘ d’activités politiques progressives ‘ où le
management politique des ressources humaines joue un rôle positif dans la vie de
l’organisation.
En guise de conclusion, nous reprendrons le shèma récapitulatif des relations
entre les divers variables constituant le ‘ corpus ‘ du modèle :



FICHE N ° 6 : PRINCIPES DE BASE DU MANAGEMENT POLITIQUE
DES RESSOURCES HUMAINES
François PICHAULT : Ressources Humaines et Changement Stratégique
Mounir HADJ MOURI - Fiche 3

• 1 - DÉFINITION
Le management politique constitue une ‘ stratégie a part entière‘ qui s’inscrit dans
une perspective ‘ d’appropriation ‘ du changement par les principaux acteurs concernés.
L’un des principes essentiels du management politique consistera alors dans le fait
que les jeux ne sont pas joués d’avance et qu’il ne constitue en aucun cas une garantie
d’apaisement des conflits dans l’organisation.
Dans ce sens, les divergences d’intérêts des acteurs en présence seront prises en
consideration dans le processus d’élaboration de la stratégie de changement.

• 2 - CONTENU
Le ‘ modèle ‘ proposé par F. PICHAULT dans Ressources Humaines et
Changements Strétègiques repose essentiellement sur huit principes :

2.1 REPÉRER LES CIRCUITS DE COMMUNICATION INFORMELS.
Prendre en considération les circuits informels de circulation de l’information au
lieu de tenter vainement de les éliminer.
2.2 IDENTIFIER LES PRINCIPAUX DÉTENTEURS D’INFLUENCE
Repérer les principaux groupes d’intérêt en présence concernés par le projet et qui
se trouvent à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.
2.3 ANALYSER LES CAPACITÉS DE MOBILISATION INTERNES ET EXTERNES
Ce principe découle du précédent et consiste dans ‘ l’évaluation ‘ du poids de
chaque détenteur d’influence en vue de mesurer l’ampleur des conflits susceptibles de
surgir.
2.4 ANTICIPER LES MOYENS D’ACTION SUSCEPTIBLES D’ÊTRE DÉPLOYÉS
Prendre en compte, dès la conception du projet, les comportements des différents
acteurs en les situant dans leur ‘ logique d’action ‘ eu égard à leurs intérêts ( freinage -
gaspillage - tricherie - etc;)
2.5 ABANDONNER LE MYTHE DE LA PRÉDÉTERMINATION DES TÂCHES ET DE
LA RÉFORME DES PRATIQUES EN VIGUEUR
Rejeter les codifications excessives et très strictes des activités ( tentation
panoptique et hyper fonctionalisme ) qui aboutissent au développement des activités
politiques régressives.
Abandonner ‘l’idée selon laquelle ou doit profiter du changement pour réformer les
pratiques en vigueur‘ .
Dans les deux cas, il s’agit d’adapter le projet de changement à la réalité
orgasitionnelle et non l’inverse
2.6 EVITER LA RECHERCHE DE CONSENSUS
Rejeter l’appréhension du conflit comme un ‘ disfonctionnement temporaire ‘ et la
recherche illusoire de son apaisement par la mise en place de procédures établies à
priori.
Privilégier la reconnaissance du ‘ dissensus ‘ et non la recherche de consensus.
2.7 VALORISER LES INNOVATIONS ET LES APPROPRIATIONS IMPRÉVUES
Le rejet de la prédétermination des tâches conduit au soutien à l’innovation. Ce
dernier peut s’exercer de façon préventive par l’anticipation des pratiques d’appropriation
du projet et leur légitimation


2.8 UTILISER DE MANIÈRE PERTINENTE LE POUVOIR DE JOKER
Organiser le ‘ jeu social ‘ des acteurs en intervenant en tant que ‘ tiers acteur ‘
créateur de sens dans la régulation du système de l’innovation..

Les principes du management politique que nous venons de présenter s’appuient
en partie sur la typologie de MARCH et SIMON relative aux réactions managériales face
aux conflits.

• 3 - TYPOLOGIE DE MARCH ET SIMON
Ces auteurs retiennent quatre types de réactions :

3 -1 LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES ( TYPE A )
Elle consiste dans la recherche d’informations supplémentaires en vue de
proposer des solutions nouvelles aux problèmes à l’origine du conflit.
3 -2 LA PERSUASION ( TYPE B )
Rechercher la modification des objectifs des membres de l’organisation en
persuadant du bien-fondé des positions des responsables. Cette démarche repose sur
une ‘ croyance implicite selon laquelle, à un certain niveau les objectifs sont communs et
que les désaccords au niveau des objectifs secondaires peuvent être transcendés par
référence aux objectifs communs . ’
3-3 LE MARCHANDAGE ( TYPE C )
A travers cette pratique, c’est la recherche du compromis qui est visé à plus ou
moins long terme.
3-4 ALLIANCES ET RAPPORTS DE FORCE ( TYPE D )
C’est une méthode ‘ politique ‘ par laquelle les gestionnaires constituent des
alliances stratégiques en vue d’établir des ‘ rapports de force unilatéraux . ’
Une certaine correspondance ‘ prescriptive ‘ est à établir entre les types de
réactions et les systèmes d’influence. En effet, on aura tendance à retrouver les
réactions, de type C ( marchandage ) dans les organisations à système centripète
( statutquo et compromis ) et à l’inverse des réactions de type D ( alliance et rapports de
force ) dans les organisations à système centrifuge.
Le système d’influence étant un facteur sur lequel les responsables d’un projet ont
peu de prise, leur action ne peut porter que sur le style de management et c’est à ce
niveau que sera évaluée leur capacité à faire aboutir un projet.
Pour l’appréciation des résultats d’un projet de changement ( réussite ou échec ) ,
le management politique, eu égard aux divergences d’appréciation, aura pour objectif
d’éviter le ‘ relativisme intégral ‘ ( le même projet pouvant être considéré comme échec
ou réussite selon les intérêts des acteurs concernés ).
Dans ce sens, l’auteur propose de procéder à ‘une évaluation qui débouche sur un
diagnostic global recherchant le critère de satisfaction conjointe d’intérêts divergents ‘
Le cas le plus net de succès sera alors celui où le style de management aboutira à
un modus vivendi dans lequel on parviendra à faire coexister des intérêts opposés en
privilégiant un ‘ comportement de satisfaction ‘ ( déterminé par le profit mais tenant
compte des intérêts des acteurs en présence ) plutôt qu’un comportement d’optimisation
( modèle idéal de prise de décision dans le sens de la maximisation du profit );
Pour reprendre Alter, il s’agira dans ce cas d’un processus qui s’inscrira dans une
logique d’innovation où ‘ les règles du jeu ne sont pas fixées à priori mais collectivement
‘ . Ainsi, les ajustements mutuels permanents dans l’action des acteurs créeront une
situation nouvelle qui sera percçue comme ‘ réussite relative même si les objectifs
initiaux d’une des parties ne seront pas véritablement atteints’.

• 4 - PLACE ET RÔLE DE LA GRH



Malgré l’évolution de la gestion des ressources humaines qui a vu son champ
d’intervention s’élargir et relever dans certains cas du niveau stratégique, elle continue
d’obéir à une logique instrumentale en fonctionnant comme structure d’accompagnement
au service de la ‘ rationalité technico-économique ‘ ( P.Louart ) le fait qu’elle soit
souvent confirmée dans la réalisation de tâches techniques ( selection-recrutement-
rémunération-formation ) le prouve complétement.
La prise en charge du management politique par des structures de ressources
humaines ‘ marginalisées ‘ et évoluant dans un style de management panoptique, se
traduirait alors par des actions insignifiantes qui ne serviraient que de ‘ vernis officiel ‘ .
La condition principale du développement de ce type de management résiderait
alors dans l’émergence chez les différents groupe d’acteurs d’une ‘ culture politique ‘ qui
leur permettrait de faire face aux diverses situations de conflit sans ‘ recourir d’emblée à
des outils rationnalisateurs ‘ porteurs d’illusions panoptiques.
Le management politique qui se veut intervenir sur le double plan analytique
( analyse à postériori des stratégies déployées par les acteurs ) et normatif ( critère de
satisfaction conjointe d’intérêts divergents ) s’appuiera donc sur cette ‘ culture politique ‘
qui permettra aux acteurs en présence de disposer d’une capacité d’adopter en
permanence les processus de changement à la réalité organisationnellle dans laquelle ils
évoluent.
Dans ce sens, il s’agira de parvenir à une combinaison efficace entre une
démarche heuvistique ( logique d’action ) et une démarche algorithmique ( logique
d’opération ).
Le caractère encore dominant du paradigme rationaliste ( malgré ses versions
actualisées ) démontre amplement la complexité de la réalisation de cette ‘ rupture
logique ‘ .

• 5 - CONCLUSION
Cet ouvrage qui consiste en un envoi de combinaison d’une démarche théorique
et empirique indique un certains nombre de pistes de réflexion sur les changements
organisionnels qu’il s’agisse d’explorer et de rendre ‘ carossables’.
En liant étroitement le contenu et l’issue d’un processus de changement aux
phénomènes de pouvoir, l’analyse proposée par l’auteur va certes dépasser l’approche
politique traditionnelle mais présenter certaines limites.
En effet si cette dernière consistait à expliquer l’équilibre dans le fonctionnement
d’une organisation par un ‘ jeu à somme nulle ‘ entre les acteurs, la nouvelle approche
essaie au contraire de démontrer que les phénomènes de pouvoir peuvent consister en
un ‘ jeu à somme non nulle ( M. Crozier ) non ‘ piloté ‘ d’en haut et permettant le
développement de l’innovation.
Dans cette période de mutation profonde ( ère post-fardiste, post-industrielle...),
cette recherche de l’innovation qui constitue la préoccupation centrale des entreprises
pour faire face aux exigences de compétitivité va être à l’orgigine d’un développement
technique et technologique continus qui n’ira pas évidemment sans répercussion sur
l’organisation du travail.
Nous assistons alors à ce niveau, à l’envergence de collectifs nouveaux qui vont
mettre à nu les délicates questions de la liaison entre actions individuelles et actions
collectives au sein d’une organisation.
En proposant une ‘ voie médiane ‘ entre l’individualisme méthodologique et le
collectivesme ‘ déterniniste, l’auteur démontre la nécessité de ‘ changer de
raisonnement par la reconnaissance et la ‘ mise en évidence du poids des conflits
d’intérêts et de rationalité entre les acteurs dans le fonctionnement d’une organisation.
C’est alors a ce niveau que se situent à notre avis, les limites de cette analyse
puisque la réalité actuelle des organisations démontre amplement que le néo-taylorisme
ou le ‘ taylorisme asisté par ordinateur ‘ ( B.Coriat ) restent encore dominant et se
traduisent par un durcissement des formes de contrôle social : les salariés évoluent
beaucoup plus dans une logique d’opérateurs ( sous la contrainte ) que d’acteurs
( autonome ) les ‘ stratégies managéniales innovants ‘
Ces formes peuvent certes prendre des allures plus souples fondées sur le
discours participatif ( valeurs communes, culture d’entreprise etc ... ) avec comme


objectif la constitution de ‘ collectifs sur mesure débarrassés de toute influence critique
‘ ( D linhart ) mais elles traduisent en fait un retour en force des orientations
régénmoniques ‘ .
Ces dernières risquent sérieusement de remettre en cause le modèle de régulation
par ajustement mutuels et continus visant la ‘ satisfaction conjointe d’intérêts
divergents. ’
En effet, nous pouvons assister à terme à l’éffritement des bases même de
constitutions des règles autonomes produites par les salariés à partir de leur culture
professionnelle et leurs propres valeurs, c’est toute la question de l’évolution du ‘ quant à
soi ‘ identitaire des salariés qui est passée à travers la modernisation des entreprises et
le nouvel ordre social qui se profile à l’horizon. . Elle rend à notre avis la prise en compte
de la dimension macro-économique et macro-sociale incontournable dans l’analyse des
processus de changement qui se situent sur le plan ‘micro‘ .
Le management politique des ressources humaines constitue certes la démarche
appropriée pour appréhender et agir sur les réalités orgasitionnelles dans leur diversité et
spécifité, mais encore faut-il que les structures de gestion des ressources humaines
comblent leur ‘ déficit d’élaboration conaptuelle ‘ et dépassent le stade des incertitudes
théoriques ‘ ( P..Louart ).
La complexité des questions soulevées dans cet ouvrage en démontre
l’impérieuse nécessité.



A.3 ) L'emploi.

A 'entrée par les emplois vise à réaliser une adaptation des postes aux besoins
de l'entreprise soit en développant la mobilité professionnelle, on parlera alors de
"familles professionnelles"; soit en adaptant les compétences aux emplois prioritaires. On
parlera alors d'"emplois sensibles".
 L'entrée par les "familles professionnelles" ou "qualifications professionnelles"
vise à développer la mobilité professionnelle. Elle prend en compte les évolutions du
contenu des emplois et la structure des familles d'emplois. Elle est donc de nature
essentiellement qualitative.
 L'entrée par les "emplois sensibles" vise à adapter les compétences par rapport
au contenu d'activité. On constate que la traditionnelle règle des "20/80" s'applique
souvent : 20% des postes constituent 80% des contraintes et des investissements
nécessaires.
Les emplois sensibles représentent ceux sur lesquels il existe des enjeux
économiques et sociaux importants, soit en termes de disparition des postes et de
reconversion de leurs titulaires, soit en termes de qualifications particulières et de profils
rares.
Cette approche demande de connaître l'évolution à moyen terme de l'entreprise
pour savoir où agir : quelles seront les conséquences des stratégies, investissements,
changements d'organisation sur le contenu des emplois.

A.4 ) Les "Ressources Humaines".

A 'entrée par les ressources humaines anticipe les projets personnels des
salariés afin de garder intacte leur motivation et d'occuper de façon satisfaisante les
postes de travail.
Cette approche nécessite des outils organisant la mobilité professionnelle, sans
que les filières d'évolution ne présentent nécessairement une importante formalisation.
Pendant longtemps la littérature sur la gestion de carrière est restéee relativement
peu importante. Les rigidités du système PARODI et des conventions collectives qui ont
érigé l'ancienneté en règle incontournable d'évolution professionnelle ont transformé la
gestion des carrrières en gestion des statuts professionnels. La gestion des carrières
était alors dominée par l'articulation du couple hiérarchie / ancienneté
(D.COURPASSON, 1990) .



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