1. Réunion 2 - GPEC du 23 janvier 2008 (10h30 – 15h15)
Participants
Noms Présents Excusés
JC Carlier (CGC-CFE) X
Patrice Playe (CFDT) X
Hervé Garnaud (CGT) X
Steve Basquer (CFTC) X
Olivier Colin (CGT) X
Valérie Dolle (CFTC) X
Michèle Mieusset (CFDT) X
Christian Barruel (FO) X
Mostefa Sekaima (FO) X
Mohamed Amar (FO) X
Simon Penny - Directeur Formation X
Sébastien Terral - Formateur Senior X
Bernard Duigou - Directeur RH X
L’objet de la réunion était de présenter la stratégie mondiale et la stratégie européenne de Hertz. A la conclusion de la séance les représentants
syndicaux ont demandé à Simon Penny, Directeur de la Formation un document de synthèse (plaquette) en résumant les grandes lignes de sa
présentation. Le compte rendu qui suit fait office de synthèse. Cette présentation est divisée en trois parties :
1. Que dit la loi Borloo sur la cohésion sociale et qu’est-ce la GPEC ?
2. Les éléments clés de la Reforme de la Formation Professionnelle du 2004 – cette réforme est la fondation sur laquelle la GPEC doit être
construite.
3. La stratégie Hertz – « La Balanced Scorecard » et Vision, Mission et Valeurs – « un cadre pour manager le changement ».

2. PREMIERE PARTIE - Vision du concept de la GPEC – La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences,
dite « Loi Borloo » - la loi de Cohésion Sociale du 18 janvier 2005.

3. L’article L. 320-2 de la loi de Cohésion Sociale du 18 janvier 2005 a crée une obligation triennale de négocier (pour les entreprises et les
groupes de 300 salariés ou plus).
• La négociation à engager comporte trois volets obligatoires :
1. Les modalités d’information et de consultation des représentants du personnel sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur
l’emploi et les salariés – cette obligation regroupe les consultations du CE déjà en vigueur..
2. La mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et ses mesures d’accompagnement
en matière de formation et de mobilité.
3. Les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de
l’expérience, de bilan de compétences ainsi que d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.
• LA GPEC – une définition :
La GPEC est une démarche que les entreprises peuvent engager, par anticipation, pour organiser leur évolution.
Cette évolution peut concerner le marché, la production, la réglementation, l’organisation, le développement et bien d’autres
dimensions encore.
Le principe est de faire évoluer les compétences des salariés pour accompagner le processus.
La GPEC, c’est la conception, la mise en œuvre et le suivie d’un plan d’action cohérent & visant à réduire l’écart entre les besoins
futurs de ressources humaines de l’entreprise et ceci, en fonction de ses choix stratégiques d’aujourd’hui et tout en impliquant les
salariés dans la démarche.
Cette action passe par un dialogue concernant la stratégie de l’entreprise avec les représentants du personnel et nécessite la mise à
disposition d’informations structurées concernant la stratégie.
• Que dit la loi ?
o La loi oblige à définir une politique de gestion de l’emploi en lien avec les enjeux stratégiques de l’entreprise.
o L’entreprise n’est pas tenue de négocier sa « stratégie », mais de négocier les conditions dans lesquelles elle en informera et
consultera le Comité d’Entreprise sur la stratégie.
• Qu’entend-on par « Stratégie » ?
o Le législateur n’a pas défini la notion de « stratégie » et donc il ne s’agit pas de détailler les décisions stratégiques de l’entreprise, ni
leurs impacts précisément chiffrés en terme d’emploi.
o Il s’agit plutôt de communiquer les grandes lignes directrices des évolutions pressenties du secteur d’activité de l’entreprise
(développement international, évolution des technologies, changement probable de réglementation, évolution de la concurrence, etc.) et
de l’entreprise elle-même.
o Les grandes tendances d’évolution des activités de l’entreprise sont suffisantes pour anticiper des emplois et des compétence, engager
des plans d’action de gestion des ressources humaines et mettre en mouvement les salariés.

4. • Qui sont les acteurs de la négociation ?
o Les délégués syndicaux négocient et signent l’accord. Les membres élus du CE sont informés et consultés à la fois sur la stratégie de
l’entreprise, sur ses éventuelles incidences en matière d’évolution des emplois, des compétences et des salariés et sur le contenu du projet
d’accord au préambule à sa signature.
o Comme les modalités de l’accord GPEC vont en partie porter sur les prérogatives du CE en matière d’information et consultation, il est
préférable « d’associer » un ou plusieurs membres élus du CE à la négociation de l’accord.
o La construction de l’accord peut enfin, pour des raisons d’opportunité, impliquer selon le cas le CHSCT et/ou des managers opérationnels.
Quelles sont les initiatives à négocier en matière de formation et de développement individuel et collectif -
incontournable pour la réalisation de la stratégie de Hertz ?

5. DEUXIEME PARTIE - La Reforme de la Formation Professionnelle - (ANI du 20 09 03 et projet de loi du 03 03 04)
La Reforme de la Formation Professionnelle de 2004 se traduit de la manière suivante ;
• Les finalités de la reforme :
1. Elle a pour objectifs essentiels :
a. De répondre aux évolutions démographiques en développant « l’employabilité » des salariés par un meilleur accès à la formation tout au
long de leur vie professionnelle.
b. De rendre chaque salarié acteur de son évolution professionnelle.
c. A chaque salarié d’avoir accès tout au long de sa vie à des actions de :
i. Bilan de compétences
ii. Formation
iii. Validation des acquis d’expérience

6. d. Créer un dialogue social
e. Réduire des inégalités d’accès à la formation
f. Meilleure maîtrise de son évolution professionnelle
g. Maintient dans l’activité professionnelle /évolution démographique
h. Acquisition d’une réelle qualification.
• Les enjeux de la reforme :
1. Une Gestion des Ressources Humaines centrée sur la compétence :
a. Les obligations de l’entreprise sont exprimées en terme de compétence et non de formation
b. Le modèle de la norme ISO 9000 est repris par la loi
c. Les exigences d’anticipation et de traçabilité sont actées.
2. Un rôle essentiel pour le management de proximité :
a. L’ANI (accord national interprofessionnel) responsabilise les managers dans le développement des compétences des collaborateurs
b. L’entreprise est responsable des facteurs permettent aux managers d’assurer cette fonction – compétence, temps, outils etc.
c. Le manager doit pouvoir répondre aux attentes et aux questions de ses salariés en matière de formation et de développement.
3. Un large place à la négociation :
a. Dans le cadre du DIF, plan de formation ( volet III), bilan de compétence, VAE etc.
b. La négociation individuelle est privilégiée
c. Engage et implique un partage de pouvoir
d. Implique les salariés dans les choix les concernant
e. Elle induit une information préalable des salariés par leur encadrement.
f. Elle suppose des réponses en cohérence avec la politique de l’entreprise
g. Nécessite de la formalisation
4. Un rôle essentiel pour le management :
a. La réforme repose sur la logique : Le manager devient le premier interlocuteur de la gestion des RH de son équipe.
b. Le manager doit être en mesure de gérer les compétences de ses collaborateurs
c. Le manager doit pouvoir répondre à leurs attentes et à leurs questions.

7. • Les dispositions techniques de la reforme :
Les outils de gestion de compétences : -
o L’entretien professionnel ;
o Le bilan de compétences ;
o La validation des acquis de l’expérience &
o Le passeport formation

8. 1. Les catégories d’action de formation – les 3 catégories d’action :
a. Les actions d’adaptation au poste de travail (LE CHEMIN D’EXCELLENCE)
b. Les actions liées à l’évolution des emplois ou au maintien dans l’emploi (LA ROUTE D’EXCELLENCE)
c. Les actions de développement des compétences (LA VOIE D’EXCELLENCE)
2. LE DIF – Le Droit Individuel de Formation
a. Définition : Le DIF est le droit pour le salarié de prendre l’initiative d’une négociation avec son employeur pour suivre une formation
financée par l’entreprise en utilisant un crédit d’heures personnel.
3. Ce que le DIF n’est pas :
a. Un droit à la formation comme le CIF (Congé Individuel de Formation)
b. Un droit de consommation
c. Une épargne financière
d. Un report sur le salarié de l’obligation de gestion des compétences qui incombe à l’entreprise

9. 4. Ce que le DIF est :
a. Un crédit d’heures
b. Un droit d’initiative
c. Une incitation à la négociation
d. Une incitation à la contractualisation
e. Un cadre juridique supplémentaire pour organiser un parcours de formation.
5. Le DIF – Un droit ….d’initiative
a. LE DIF suppose un accord entreprise- salarié
b. En cas de désaccord le DIF ne peut être mis en œuvre
c. La priorité d’accès au CIF en cas de désaccord persistant ne garantit pas un droit
d. Le droit à la formation n’est pas établi qu’en cas de licenciement ou d’acceptation d’un CIF.
6. Le DIF – Un crédit individuel de 20 heures
a. Acquis en fonction de l’ancienneté & capitalisable à hauteur de 120 heures
b. Dont le salarié est informé chaque année par écrit (sur la fiche de paie chez Hertz)
c. Qui n’est pas un crédit financier (pas de provision)
d. Qui nécessite un budget annuel : sauf à opposer un non systématique
L’objectif de Hertz

10. TROISIEME PARTIE -Présentation de la stratégie de Hertz : UN CADRE POUR MANAGER LE CHANGEMENT.

11. 1.
• Mark Frissora a communiqué sur la vision, la mission et les valeurs de Hertz lors de sa première communication globale le 14
décembre 2006, en forme de Webcast. Ensuite ces informations ont été « cascadées » à tous les niveaux de l’entreprise par le
biais d’une boîte à outils Vision, Mission & Valeurs.
Une copie des diapositifs ainsi qu’une traduction mot à mot de ce Webcast ont été envoyé à chaque Manager et Chef d’Agence pour qu’ils les
partagent avec leurs équipes. Dans le cadre actuel de cette communication ce même document a été envoyé par courrier en pièce jointe à toutes les personnes
listées comme participants à la réunion sur la GPEC.
Le première Webcast du 14 12 06. Lors de cette communication en temps réel, Mark Frissora a communiqué sur les sujets suivants – ces sujets ont
été reprises et mises à jours lors des webcast ultérieurs (dont on compte en total 7 webcast à ce jour). Le prochaine webcast est programmé le 22
février 2008.
• Le but du Webcast La situation après la mise sur le Marché des actions Hertz le 16 novembre 2006 à 15 USD/action
• Les éléments importants concernant l’investissement Notre modèle de business supérieur
• Leader du marché à long terme Notre stratégie différenciée
• Les opportunités de croissance du CA La flexibilité de la dynamique de flotte
• Les opportunités de productivité importantes Les marchés diversifiés avec stratégies de croissance à marge
• Balance Sheet (bilan comptable) La mise à jour Lean et Six Sigma
• Le programme de formation Lean « Optiprise » La chaîne d’approvisionnement
• L’environnement actuel de Hertz Les besoins de restructuration
• Les initiatives de croissance du chiffre d’affaire La vision, la mission et les valeurs de Hertz
• Le Tableau de bord Prospectif (Balanced Scorecard).

12. • Suite à cette première communication Hertz France a envoyé une « boîte à outils » à chaque Manager/Chef d’Agence dans le but de partager et
faire descendre, au plus bas niveaux, le contenu du webcast ainsi que les informations présentées sur la Vision, la Mission et les Valeurs de
l’entreprise. Une copie de cette boîte à outils a été envoyée le 12 février 2008 & par courrier aux participants à la négociation sur la GPEC.
• Pour assurer la diffusion de cette information sur la vision, la mission et les valeurs chaque Manager/Chef d’agence a reçu un toolkit (présentation
PowerPoint de la Vision, Mission & Valeurs, CD Rom avec le Web Cast du 14 décembre 2006 en anglais avec un document (avec slides) avec la
traduction française mot par mot à ce qui a été communiqué)
• Ce toolkit a fourni également une courte vidéo d’explication de la Vision, la Mission et les Valeurs de Hertz. Cette vidéo été sous-titrée en français
et a également été mise à la disposition de tous les salariés par le biais du Hertz Interactive Plateforme (HIP).

13. 2.
• Lors de son arrivé chez Hertz fin de l’été 2006, Mark Frissora s’est présenté et a partagé sa vision de Hertz par le biais d’une
communication écrite & envoyée à tous les salariés de Hertz, le 25 août 2006. Lors de cette communication Mark Frissora nous a
parlé d’ un concept de management qui s’appelle le « Balanced Scorecard » ou BSC.
• « Je suis très motivé par cette opportunité de rejoindre l’équipe de Hertz à cette période cruciale dans l’histoire de la Société. Les temps
changent et ces changements présentent beaucoup d’opportunités pour Hertz. Nous sommes le leader sur le plupart de nos marchés et nous
avons un potentiel de croissance assez significatif dans d’autres marchés. Nos opportunités sont multipliées car Hertz est une des plus grandes
marques mondiales, reconnue pour son niveau de service élevé et pour sa longue histoire d’innovation tournée vers les clients. »
• « Une autre raison pour laquelle j’ai rejoint l’équipe de Hertz est le dévouement et l’implication des salariés de Hertz – l’équipe de Direction
mondiale que Craig Koch a mise en place et les milliers d’autres employés qui fournissent au quotidien un niveau de service qualitatif à nos
clients. Ne vous trompez pas, les employés dévoués conduisent la valeur de la marque d’une société ainsi que sa réussite financière. Rejoindre
la Direction mondiale de Hertz est une opportunité professionnelle de grande envergure. »

14. • « Comme vous le saviez, nos propriétaires (NAME) sont en train de poursuivre, et vont rapidement décider, s’il veulent procéder
avec un « Initial Public Offer « ou IPO (cotation en bourse) des actions de Hertz. La décision dépendra de plusieurs faits,
y compris la performance et les conditions des marchés financiers. »
• « Cependant, un IPO n’est pas nécessaire pour que la société continue de fonctionner de manière financièrement
confortable. Nous possédons une flexibilité financière à la fois dans le privée que dans² le public, ainsi qu’une
histoire des performances financières fortes, soutenues par l’innovation et un niveau supérieur de la satisfaction de nos clients. »

15. • « J’ai appris que ces objectifs ne se réalisent pas au hasard. Nous devons être dextrement disciplinés, avec une attention aux
détails sans cesse dans tous nos secteurs – les opérations, la finance et l’administration. Nous aurons une poignée de critères de mesure « Key
Performance Indicateurs ou KPI » dont tout le monde va comprendre le but. Nous aurons des cibles élevées mais raisonnables à atteindre dans le but
de nous aider à focaliser nos énergies et nos ressources. Hertz emploi déjà plusieurs de ces éléments ; ensemble nous pouvons aller plus loin ».

16. • « On m’a demandé quelle est ma stratégie en tant que CEO (Chief Executive Officer) :« Tout simplement mon job est d’aider la Société Mondiale
de Hertz de construire sur ses réussites en augmentant de façon significative les recettes et les bénéfices……la satisfaction de nos
clients……..l’efficacité de nos opérations et …………..la satisfaction et l’engagement des salariés. ». La convergence de ces exploits doit résulter
dans une augmentation significative de la valeur des actions ainsi que les récompenses à la fois financières et professionnelles pour tout le
monde qui contribue à la réussite de l’entreprise.« Nous aurons une poignée de critères de mesure liée aux facteurs de réussite clés de notre
activité qui est compréhensible par tous. Nous aurons les cibles mises à rude épreuve qui sont réalistes et réalisables dont le but est d’aider à
focaliser notre énergie et nos ressources »

17. • « Une Société qui réussie est une société qui a une vision, une mission et les valeurs autour desquelles les salariés peuvent se
rassembler. L’équipe de Direction et moi-même allons travailler sur toutes ces initiatives en même temps que j’apprends le business de la
location de voiture. .
• « Enfin, je suis passionné par la communication. Les employés ainsi que nos interlocuteurs externes ont un droit et un besoin de savoir ce
qui se passe chez Hertz. Le partage de ces informations n’est que ma responsabilité mais sera une de mes priorités la plus élevées. Les
moyens de communication vont inclure :
i. Un bulletin mensuel adressé à tous les employés
ii. Un canal de communication par email où les employées peuvent communiquer en direct avec moi-même. Je m’engage à répondre
sous 24 heures.
iii. Les visites fréquentes aux agences et aux sièges de Hertz en Europe et aux Etats-Unis,
iv. Un Webcast chaque trimestre, dédié à la publication des revenues du trimestre précède. »

18. Le Balanced Scorecard permet à l’entrerprise:
• de savoir où elle veut aller – Sa Vision - d’utiliser sa vision pour montrer à ses salariés comment l’entreprise se voit
dans la future ;

19. • de savoir comment elle va y arriver - Sa Stratégie - de formuler et de communiquer une architecture
stratégique qui détaille aux salariés ce que l’entreprise doit faire pour atteindre cette position future ;
• Ce qu’elle a besoin de bien faire – les Facteurs Clés du Succès d’établir les objectifs qui démontrent les
actions nécessaires à l’exécution de la stratégie

20. • Comment elle peut mesurer son progrès – les Indicateurs Clés de Performance
o de mettre en place les mesures « Key Performance Indicateurs » ou KPI qui permettre de suivre les résultats en
temps réels et de mesurer l’implémentation de la stratégie définie

21. 3.
L’architecture stratégique de Hertz nous fourni une carte de référence détaillant la position future de l’entreprise ainsi que les
initiatives stratégiques mises en place par l’entreprise pour atteindre cette future position et donc réaliser sa vision.

23. • Ce document a été construit pour la société Hertz monde. En Europe il existe une version européenne :

24. • « L’architecture stratégique » permet aux salariés de construire « un pont » entre l’entreprise existante d’aujourd’hui et l’entreprise de
demain qui est représentée par La Vision – « Hertz sera la première enseigne de location de véhicules et d’équipement, et de
solutions de mobilité totale ».
• La notion de « cascade » et le système de « Balanced Scorecard » forment ensemble, un système de management qui permet de
canaliser les énergies, les capacités, les connaissances et les compétences précises des collaborateurs partout dans
l’organisation vers la réalisation des objectifs stratégiques à long terme….dont le but est de guider la performance actuelle et
de cibler la performance future……en utilisant les quatre mesures du « Balanced Scorecard » - la performance financière, la
connaissance des clients, les processus internes, l’apprentissage et le développement du personne.

25. 4.
• Grâce au cadre de communication fournit par la « Balanced Scorecard », les objectifs individuels « cascadent » à travers
l’entreprise et fournit au même temps un canal de communication bidirectionnelle pour ajuster la stratégie en adéquation avec
les changements internes ou externes de la société.
Notre stratégie de communication vis-à-vis de la Vision, la Mission et les valeurs a été envoyée et ensuite validée par la Direction de Hertz
Europe.

26. • La présentation de la Vision, la Mission et les Valeurs a été communiquée aux managers et aux Chefs d’agence par Mark Frissora de la manière
suivante :

27. • La « cascade » (descente) de cette l’information a été communiquée à chaque manager et chef d’agence pour qu’il l’explique à ses collaborateurs
de la façon suivante ;

30. Les Valeurs de Hertz
Passons chacune d'elles brièvement en revue – nous avons défini chaque valeur en quelques mots pour que vous puissiez
comprendre ce que nous voulons dire.
• L'intégrité signifie agir avec éthique, justice, honnêteté et respect.
o Je dis toujours que quoi que nous fassions en tant que société, on devrait pouvoir le publier en première page du
New York Times. Si ce n'est pas publiable, c'est qu'il y a un problème.
• Pour ce qui est de l'amélioration constante, il s'agit d'innover constamment et de rechercher continuellement l'efficacité.
• La passion, c'est vouloir gagner et maintenant.
• Le travail en équipe – collaborer sans heurts en ayant confiance les uns dans les autres et dans nos partenaires.
• La transparence - entretenir une culture d'ouverture et communiquer efficacement.
• La diversité – faire de nos différences un avantage concurrentiel.
• L'engagement – être à la hauteur de nos promesses et les tenir jusqu'au bout.
• La responsabilité – assumer la responsabilité de nos décisions et de nos actions.

31. • La vision, Mission et Valeurs de Hertz ont été intégrées, dès 2007, dans le document dit « Carnet de Voyage » qui détaille notre business et
notre mode opératoire et qui est livré à chaque nouvelle embauche dès son arrivée en agence. Ce carnet de voyage sert également de guide
pour que les nouveaux chargés de clientèle préparent leur semaine d‘intégration à Trappes, qui suit quelques semaines plus tard.

32. 5.
Ceci est le tableau de mesures, d’initiatives et d’actions qui sont nécessaires pour lier l’exécution de la stratégie de l’entreprise aux
résultats attendus.

33. • Les Initiatives stratégiques sont soutenues par les projets « Enablers ». Ces initiatives sont également détaillées dans « l’architecture
stratégique européenne » : « Enabler s» = les moyens par lesquels on va arriver à atteindre nos objectives stratégiques.

34. • le NPS (Net Promoter Score) est l’« Enabler » dans le prospectif de satisfaction du client. Cet outil mesure la satisfaction du client vis-à-
vis du processus de location sur une échelle de 1 à 10.
• Cet outil donne à l’entreprise une mesure de contrôle de la satisfaction de nos clients.
• Depuis des années, nous surveillons la perception de nos clients par rapport au service reçu au travers – des contacts clients, des audits
qualité et les enquêtes téléphoniques de satisfaction.

35. • Cependant, ces méthodes ont leurs inconvénients – difficulté pour les réaliser de manière opportune, des informations incomplètes, une
démarche qui ne concerne pas toutes les agences et pas de corrélation directe avec l’attitude qui peut avoir le client dans le futur.
• Ceci nous a amené à réfléchir à un outil rapide, simple et efficace le ‘NPS’.
• Le « Net Promoter Score » (NPS) se compose de 4 questions dont une question clé : « Recommanderiez-vous Hertz ? » Il y a une
échelle sur 10 points pour répondre à cette question (9=extrêmement probable / 0= en aucun cas).
• Cette information permet à Hertz de déterminer les clients « promoteurs » et les clients « détracteurs ».
• La soustraction des deux scores donne le NPS. Ce score a une corrélation directe avec la croissance d’une société et la fidélité du client.
• Comment fonctionne le NPS ? Si le client nous donne une note de 8 ou 9, il est considéré comme un promoteur de notre marque, ce qui
signifie qu’il est fidèle et qu’il encouragera son entourage à utiliser Hertz.
• Le client qui nous donne une note de 6 ou 7 est considéré comme passif ; et le client qui nous donne une note de 0 à 5 est considéré
comme un détracteur.
• Un détracteur ne quittera seulement pas Hertz mais entraînera également, par ses commentaires négatifs les autres à nous quitter ou à
ne jamais venir chez nous.

36. • Le deuxième et le troisième projets « enablers » sont le Projet Alpha et le Projet Genesis.
• Le projet Alpha été conduit pour mettre en place une nouvelle organisation chez Hertz. Cette organisation est détaillée ainsi :

37. Cette nouvelle structure a été lancée le 2 juillet 2007. Ce jour - là le président de Hertz Europe a envoyé la communication
suivante à tous les salariés :
Chers collègues,
Aujourd’hui marque un jalon excitant dans l’histoire de Hertz Europe – nous sommes maintenant dans notre 57ème année de présence en Europe. Avec
le lancement officiel de nos deux régions et nos Centres d’expertise européens (COE’s), notre nouvelle structure opérationnelle est désormais en place.
Dans cette communication Je vais annoncer le nouveau leadership pour ces secteurs, ainsi je vais partager mon point de vue de comment on peut
maximiser au mieux l’organisation irréfutable que nous avons mis en place.
D’abord je voudrais vous dire que, inspiré de la vision de cette nouvelle phase de croissance, et de cette nouvelle culture tournée client/employé
satisfaction, beaucoup de nos salariés ont consacré une énergie et une passion incroyable pour créer la structure que nous lançons aujourd’hui. Je
voudrais faire l’éloge du dévouement et de la contribution de tout le monde pendant cette période de changement et de doute.
Nous avons désormais un cadre dynamique qui va nous faire avancer vers notre objectif d’être la société de location de voitures et de V.U. le « Best in
class » et également doubler notre contribution aux recettes et bénéfices à la Corporation Hertz pendant les années à venir. Notre nouvelle structure
commerciale autorise tout le monde à contribuer à ces initiatives de croissance en leur permettant de focaliser sur leurs propres secteurs d’expertise et
en adéquation avec l’architecture européenne dévoilée lors du dernier webcast européen.
Nos deux régions peuvent désormais se concentrer sur leur croissance et leur excellence opérationnelle, pendant que les Centres d’Expertise (CoEs)
ainsi que les services partagés fournissent un soutien de premier ordre aux régions. Le Conseil de Commerce et le Conseil des opérations fournissent
également un moyen additionnel de favoriser la croissance, l’innovation et l’excellence opérationnelle partout en Europe.
Pour mettre en place cette nouvelle organisation dans cet nouvel « ère », nous avons nommé les dirigeants qui ont énormément de talent, une énergie
positive et beaucoup d’idées. Je suis ravi de les annoncer de la façon suivante :

38. Les Régions :
Désormais nous avons tous la responsabilité de notre propre domaine de compétence ainsi que de la performance de notre Division (Hertz en Europe),
les régions sont en fin de compte responsables pour atteindre nos cibles en matière de recettes et de profit.
Région 1 : Belux, France, Allemagne, Pays Bas et la Suisse
Dirigé par : Sandro Florin, Vice-président régional
Région 2 : Italie, Espagne et le Royaume Unis
Dirigé par : Alfredo Ruiz-Plaza, Vice-président régional

39. Les Centres d’Expertise Européens :
Les Centres d’Expertise Européens sont constituées d’experts en la matière et ces centres se trouvent à travers toute l’Europe. Ces équipes fournissent
les stratégies et les programmes standards à travers le business d’une manière efficace et constante. Elles fournissent les services experts par le biais
des accords du niveau de service (SLA’s) aux clients internes, telles que les régions ainsi que d’autre COEs.
Le CEOs Européens inclus les Ventes, le Marketing, le Pricing et le Yield Management, le Développement des Marchés, le Planning Stratégique, les
Initiatives Corporate et les projets Stratégiques Européens. Les responsabilités et les dirigeants des ces fonctions sont :
Ventes – dirigé par Fabrice QUINQUENEL (français)
Marketing – dirigé par Lesley LINDBERG (anglaise)
Le Développement des Marchés – dirigé par Simon RICHMOND (anglais)
Le Planning Stratégique et les Initiatives corporatives – dirigé par Patrick KENNEDY (Irlandais)

40. Les projets Stratégiques Européennes – dirigé par Neil CUNNINGHAM (anglais)
Les Conseils des Opérations et du Commerce
• Une partie de notre nouvelle structure inclus l’introduction d’un Conseil du Commerce et un Conseil d’Opérations.
• La mission principale du Conseil du Commerce est la croissance et l’innovation.
• Le conseil qui se réunira de façon mensuelle, a pour but de revoir la performance du business par rapport aux cibles déterminées.
• Le Conseil aide à guider la croissance en développant et en priorisant l’implémentation d’un portfolio d’initiatives y compris les nouveaux produits
et services.

41. Egalement, le Conseil d’Opérations se réunira mensuellement pour assurer la priorité et l’implémentation des initiatives stratégiques liées aux projets
opérationnels, à la standardisation et à l’amélioration continue.
• Avec l’avènement de cette nouvelle organisation deux nouveaux conseils ont vu le jour - Le Conseil des Opérations et le Conseil Commercial.
• La nouvelle organisation européenne a été construite comme une structure menée par son business, avec les Régions, les centres d’expertise (à
la fois Européens et mondiaux), ainsi que les services partagés.
• Pour soutenir ces secteurs, ces nouveaux conseils ont été créés Leur objectif est de guider la direction stratégique en Europe.
• Formés des représentants des deux régions, (les COEs et les services partagés), les Conseils se réuniront mensuellement pour prendre les
décisions sur les projets et les investissements prioritaires en Europe.
• Ces Conseils ont également un rôle pour identifier les secteurs du business qui n’ont pas atteint leur performance objective pour prendre les
actions correctives nécessaires.
• Les deux Conseils fournissent un moyen de développer et d’augmenter la vitesse de la réalisation des projets européens tout en évaluant leurs
performances en cours.
• De cette façon, ces Conseils ne sont pas les fonctions de management mais plutôt, un forum représentatif dans lequel les décisions européennes
peuvent être prises d’une manière collaborative et disciplinée à travers un processus d’évaluation poussé.
• LE CONSEIL des OPERATIONS - présidé par le Vice-président de Stratégique Planning and Corporate Initiatives
o Les membres du conseil : les VP Régionaux, le Directeur Ventes Europe, Le Directeur Marketing Europe, le VP Supply Chain, le CFO
Europe, le VP Market Development (Franchise), le VP HES(Dublin) et le Directeur de Formation de Développement, Europe.
o Ce conseil est responsable de donner la priorité aux investissements de l’entreprise et en focalisant les ressources nécessaires sur les
initiatives stratégiques ciblées sur l’amélioration de l’expérience du client, l’efficacité opérationnelle, et la structure de coût.
o Une partie de cette mission implique le suivie du progrès des projets d’amélioration clés, tels que le processus d’amélioration Hertz, dit HIP,
Le Net Promotor score dit NPS et le programme de qualité « Driving Excellence ».
o Ce conseil établi et suit le progrès fait à travers des Indicateurs de Performance Clés (KPI = Key performance indicateurs). Les KPI sont
établis pour les secteurs tels que la qualité de service, la satisfaction du client et le coût moyen par agence et par transaction.

42. • LE CONSEIL DU COMMERCE – préside par le General Manager, European Strategic Projects.
o Les membres du conseil : les VP régionaux, le VP Strategic Planning, Le Directeur de Vente et le Directeur de Marketing, Europe, le CFO
o L’objectif principal du Conseil du Commerce est la croissance et l’innovation.
o Ce conseil est donc responsable pour les projets de croissance en Europe.
o Le Conseil aide à guider une croissance à deux chiffres en développant et en priorisant l’implémentation de la gamme d’initiatives dans les
domaines de nouveaux produits et de services.
o Le Conseil est responsable d’identifier les tendances du marché et de déterminer le volume correct, la marge et mixe de produit en
collaboration avec le Conseil des Opérations.
o Ce Conseil établi les KPI commerciaux et suit leurs progrès en cours. Ces KPI comprennent plusieurs secteurs comme la part du marché,
la performance par rapport au Business Plan, et la performance des nouvelles entreprises vis-à-vis des prévisions.
Les Globaux Centres d’Expertises
Les COE Globaux comprennent les fonctions telles que la Finance, les Ressources Humaines (HR), le IT ; la Flotte, le Juridique ainsi que les Facilités et
l’Agencement.
Les Services Partagés
Notre Centre de Services Partagés à Dublin (HESC) a, après 10 ans et sous le houlette d’ Andrew VARLEY et son équipe, atteint un stade de maturité
qui leur permet de livrer une amélioration permanente dans leur performance année après année..

43. • Le Projet Genesis a pour but d’améliorer l’efficacité globale chez Hertz
• Le projet Genesis, se compose de trois grands éléments clés – Les Centres d’Expertise Globaux (IT, HR & Achats), le BPO ou Business Process
Outsourcing (sous-traitance) et le BPR ou le business processus Re-engineering.

45. • Voici les projets BPR ou « Business Process Re-engineering » – Gestion de la Flotte, Location des Véhicules

46. • En ce qui concerne le BPR en Europe nous avons trois domaines clés – la location de voitures, la gestion de la flotte et HCM Global. Il existe
également 17 sous domaines -grands projets sur lesquels travaillent une cinquantaine de salariés (30 à 100% de leur temps).
• Les projets clés en matière de BPR en Europe sont détaillés dans le slide suivant :

47. • Le dernier Project ou « Enabler » est celui de HIP ou Le « Hertz Improvement Processus » –Processus d’amélioration Hertz. Le but de HIP est
d’avoir une approche fonctionnelle avec un nouvel ensemble de valeurs pour améliorer constamment le service client, la qualité et la productivité
de l’entreprise.
• Le HIP est une stratégie pour obtenir une importante amélioration continue très performante dans l’élimination de tous les gaspillages de
ressources et de temps dans tous les processus de l’entreprise.
• Les résultats typiques attendus de cette démarche sont : une réduction des stocks, une réduction des délais de fabrication, une amélioration de la
productivité, une amélioration de la Qualité et la Satisfaction des clients, une amélioration du moral des employés et une réduction du nombre
d’accidents.

48. • Le HIP chez Hertz est une philosophie opérationnelle qui réduit les délais entre la commande client et le produit fini/livré tout en éliminant les
sources de gaspillage.
• L'une de ces initiatives s'appelle Lean. Nous avons déjà travaillé avec Six Sigma ici et maintenant nous sommes en train de développer un
programme qui s'appelle Lean Sigma.
Mark FRISSORA nous a dit les choses suivantes en ce qui concerne le Lean Sigma :
• J'aimerais vous donner des nouvelles de certaines des principales initiatives que nous avons lancées avec l'équipe de direction. Vous en avez
probablement beaucoup entendu parler.
o Nous avons adopté une version de Lean qui s'appelle le Système de production Toyota ; c'est un système que je pratique depuis 1991. J'ai
moi-même dirigé et formé des personnes sur des programmes et techniques Lean.
o Nous avons implanté ce programme à l'aéroport de Chicago O'Hare pour réaliser une étude pilote. Nous avons fait venir quelqu'un de
l'extérieur pour nous aider à l'installer, juste pour l'installation initiale, et les résultats ont été exceptionnels.
o Le tout premier Kaizen (ou amélioration) a permis d'augmenter la productivité de l'entretien des véhicules de plus de 15 %, ce qui a permis
de réaliser plus de 900.000 $ d'économies.
o Il y a six flux de valeur à Chicago O'Hare, cela veut dire six flux d'activité différents si vous voulez. Seulement deux flux ont été étudiés et
déjà 1,7 milliards d'économies ont été identifiés.
o On a déjà réduit la flotte tout en continuant à répondre à une demande identique. On pense que la flotte pourrait être réduite de 10 % sur
les 18 prochains mois tout en répondant à un même niveau de demande.
o Cela revient à dire qu'on peut gagner 10 % d'utilisation de la flotte sur les 18 prochains mois rien qu'en utilisant des techniques Lean très
simples. Il s'agit d'une réorientation des processus, ce n'est pas sorcier, mais c'est une méthodologie et une culture et c'est une chose à
laquelle nous allons former tous les employés pendant les deux prochaines années. Je vais en parler plus amplement avec la prochaine
diapositive.

49. • Nous avons fait appel à une société nommée « Optiprise » et dirigée par un homme qui s'appelle Jeff LIKER.
o Optiprise base sa formation sur ce que l'on appelle le Système Toyota de Lean et Jeff Liker est l'auteur du livre "The Toyota Way".
o Il est également professeur à l'Université du Michigan et il a effectué de nombreuses implantations Lean.
o Nous sommes en train de créer notre propre programme Lean personnalisé ; ce programme sera développé pour l'activité de location de
voitures et nous avons des droits d'exclusivité, nous allons développer ce programme avec « Optiprise ».
o Nous allons également animer deux journées spéciales d'orientation pour la direction senior Hertz.
o Le déroulement a lieu pour 50 % en salle de classe et pour 50 % en installation sur site. Cela signifie que vous travaillerez sur un flux de
valeur, que vous ferez un Kaizen dans le cadre de votre formation et que vous pourrez permettre de réaliser d'importantes économies en
conséquence.
o C'est une initiative très positive, très proactive ; elle implique tous les employés au lieu que la direction seule prenne les décisions.
o Il s'agit d'utiliser chaque employé de la société pour qu'il apporte sa participation pour trouver comment faire les choses plus vite, pour
moins cher et mieux.

50. • L’état de la mise en place et les économies prévues avec HIP fin 2007

51. o En parlant du « Balanced scorecard » lors de son premier webcast Mark Frissora nous a informé que : « les employé sont tout aussi
important que les fournisseurs………de plus la société Hertz ne s’est jamais vraiment concentrée sur la satisfaction
des employés ». Désormais, la satisfaction des salariés prend une place en égalité avec la satisfaction des clients et la satisfaction des
Actionnaires (Finance) – l’une ne se fait pas sans l’autre.

52. o Depuis le lancement du premier webcast le 14 décembre 2006 et en adéquation avec sa promesse d’une communication régulière et
détaillée sur la performance de l’entreprise, les webcast à la fois mondiaux et Européens, ont eu aux les dates suivantes :
1. Mars 2007 (Webcast World)
2. Mai 2007 (Webcast World)
3. Juin 2007 (Européen Webcast et visite en personne du Président de Hertz Europe)
4. Août 2007 (Webcast World)
5. Octobre 2007 (Town Hall Meeting (présentation en directe) avec le CEO de Hertz Mark Frissora à Trappes, France)
6. Nov 2007 (Web cast World et Web cast European)
• En plus de cette communication, Mark Frissora a décidé de mesurer la satisfaction des employés et ceci tous les quatre mois par le biais d’une
enquête anonyme et baptisée ‘Le Pulse Survey’.
• Le premier pulse survey a eu lieu courant du mois de mars 2007 et l’objectif a été de mesurer l’opinion ou de prendre « le poux » des salariés.
• Le pulse survey aura lieu chaque trimestre et les résultats vont mettre en avant les points forts et les axes de progrès nécessaires dans le
domaine de la satisfaction des salariés de Hertz.

53. • Employee Satisfaction - Les résultats de chaque « Pulse Survey » vont permettre à Hertz de se mesurer par rapport à d’autres entreprises
mondiales – ceci va nous aider à construire ensemble un climat de travail positif et dans lequel les salariés de Hertz s’épanouissent.
• Les résultats de l’enquête peuvent être un outil puissant de changement, à la fois localement et globalement et vont nous permettre de participer
à la création d’une société dont nous sommes à la fois fiers et que nous recommanderions à nos amis.
• Tous les résultats de l’enquête ont été transmis, en forme de « Boîte à Outils de communication » à chaque Manager et Chef d’agence pour qu’ils
fassent descendre l’information et bâtir avec leurs équipes un plan d’action.
• Chacune des 10 questions du ‘Pulse Survey » portent une valeur sur une échelle de 1 à 5. La note 1 indique que le salarié est tout à fait
d’accord ;
• Un score moyen de 4 et au-dessus est considéré « satisfaisant » et un score moyen au-dessous de 3,5 est considéré « faible ».

54. • Les 10 questions posées sur le « Pulse Survey » sont :
1. Est-ce que vous comprenez les raisons du changement chez Hertz ?
2. Est-ce que le management est focalisé sur la réussite à long terme ?
3. Est-ce que le client bénéficie de ces changements ?
4. Est-ce que vous savez comment votre job contribue au succès de l’entreprise ?
5. Je suis motivé pour réussir chez Hertz
6. Mon manager m’écoute
7. Mon manager agit suite à mes suggestions
8. Hertz me fourni les moyens de me développer et de poursuivre une carrière
9. J’ai l’intention de rester chez Hertz pendant les prochains 6 mois.
10. Je recommanderai Hertz à un de mes proches.
• Les résultats du premier « Pulse Survey » ont été communiqués par le biais de la boîte à outils de communication :

56. • Le deuxième « Pulse Survey » a eu lieu en juin 2007 ; 23, 000 employés de Hertz Monde y ont participés. La participation en France a doublé en
comparaison de la première enquête. Voici les résultats :

57. - 57 -

58. - 58 -

59. - 59 -

60. - 60 -

62. • Les résultats par pays du deuxième « Pulse Survey » :

63. • Le troisième « Pulse Survey à eu lieu en décembre 2007. Voici la communication faite par Mark Frissora le 31 janvier 2008 en
commentant ces résultats

64. Chère Equipe Hertz,
Nous avons récemment terminé notre troisième Pulse Survey et près de 20 000 employés y ont participé. Bien que le taux de réponses soit
légèrement plus bas que lors du dernier Pulse Survey, il reste très bon, considérant que nous avons accordé une semaine supplémentaire
aux participants en septembre.
En générale, il y a une légère détérioration des résultats. Le résultat global de l'entreprise est de 3,65, comparé au 3,71 du dernier Pulse
Survey, et les scores de 9 des 10 questions ont diminués légèrement. Le résultat global reste supérieur à la moyenne Towers Perrin qui est de
3,5 mais reste néanmoins bien en dessous du niveau requis "Best in Class" de 4,2 ou plus.
D'autres points clés:
• En Europe, le score global a diminué légèrement, cependant ces baisses ne sont pas uniformes dans la mesure où plusieurs pays ont vu
leur résultat s'améliorer - Espagne, Italie, Pays Bas et Suisse.
• Les résultats ont également baissé très légèrement aux Etats-Unis et au Canada (HERC et RAC).
• La plus grosse baisse vient de nos centres de Dublin (.21 pts) et de Oklahoma City (.39 pts). Ces baisses trimestrielles sont significatives.
• Le score général sur la question “Les Clients bénéficient du changement" a diminué de 3.44 à 3.35. Il est intéressant de noter que nos
résultats NPS montrent une performance accrue de notre service client aux Etats-Unis et en Europe (RAC & HERC). sur le dernier trimestre
de 2007.
• Il est encourageant de voir que les employés restent engagés envers l'entreprise -- avec seulement une légère baisse des résultats qui est
liée à la motivation individuelle et l'engagement des employés envers l'entreprise. Cependant, il y a moins d'employés qui recommanderaient
Hertz comme employeur: le score de ce point a baissé de 3,47 à 3,35.
Pourquoi les résultats du Pulse Survey sont-ils si bas? Il y a probablement plusieurs raisons, mais la mise en place du projet Genesis et
particulièrement les annonces au sujet du BPO (sous-traitance), ont joué un rôle déstabilisent pour beaucoup d'employés. L'impact le plus
important du BPO concerne les centres de service (Dublin & OKC), ce qui explique, au moins partiellement ces résultats significativement
en baisse. Nous agissons le plus rapidement possible afin d'achever le processus BPO (sous-traitance) notamment en ce qui concerne MIS,
les Finances, mais aussi les autres domaines, par des communications en temps et en heure, vers les employés concernés. Nous pourrons au
moins réduire l'anxiété due à l'incertitude, de façon à ce que les employés aient une idée claire de leur futur.

65. De plus, nous avons tous vu les rapports d'actualité prévoyant un ralentissement de l'économie aux Etats-Unis et en Europe cette année.
Pratiquement toute l'actualité économique a été négative depuis plusieurs semaines, et la croissance de RAC/HERC a ralenti aux USA. En
Europe, le volume de croissance RAC a été fort pendant les premiers onze mois de l'année, mais a été réduit de moitié en décembre. Le
moral des employés est en général affecté lorsque leur activité est sous pression. Nous allons faire tout ce que nous pouvons pour atteindre
les objectifs de notre BP (Business Plan) de 2008 tout en continuant d'investir dans nos employés, les opérations et notre marque afin de
nous assurer que nous sommes positionnés pour réussir à long terme. Une partie de notre investissement "people" inclura des initiatives de
gestion de changement afin de maintenir notre productivité et de soutenir le moral de nos employés en faisant face aux changements internes
et externes.
J'encourage tous les superviseurs et les managers à obtenir les résultats du Pulse Survey pour leur domaine d'activité et à en discuter avec
leurs employés. Les résultats devront être remis dans le contexte de chaque domaine d'activité et des plans d'actions devront être entrepris
afin d'améliorer la satisfaction et le moral des employés. Le management, à tous les niveaux -- corporation, régional et local -- est
habilité à prendre les actions requises pour mettre en place des initiatives positives qui vont améliorer la satisfaction des employés et faire
devenir Hertz un "Employer of Choice".
Pour finir, nous avons reçu un feedback fort de la part de nos employés sur le Pulse Survey sur deux points: D’abord, beaucoup d'employés
pensent que nous réalisons des enquêtes trop fréquemment. Maintenant que nous avons une bonne base de résultat pour 2007, il semble
suffisant d'enquêter tous les six mois plutôt que tous les trois mois. La prochaine enquête aura donc lieu en juin 2008. Aussi, beaucoup
d'employés pensent que nous devrions ajouter ou enlever les questions. Bien qu'il soit important de continuer à suivre les réponses dans les
domaines où nous devons nous améliorer de façon significative et de mesurer les changements année après année, nous ferons quelques
modifications. Cependant, la durée de l'enquête changera peu, de façon à ce que les employés continuent à y répondre facilement.
Sincèrement,
Mark (Frissora)

66. 6.
Les Indicateurs Clés de Performance sont liés aux 4 prospectifs du « Balanced Scorecard »
o Finance,
o Client,
o Processus et
o Employé
o La « Balanced Scorecard » transforme la stratégie dans un système intégré d’objectifs, de mesures, de cibles et d’initiatives définis à travers
les quatre prospectifs organisationnels.

67. o Quand l’information sur la vision, mission & valeurs, la stratégie de l’entreprise ainsi que les objectifs à la fois collectifs et individuels
ont été « cascadée » au niveau le plus bas, l’entreprise doit mettre en place un système qui permet aux informations sur la réussite ou
pas de ces derniers, de remonter à la source pour vérification et ajustement.

68. 7.

69. • Le « BSC » est un système de management qui permet de canaliser les énergies, les capacités, les
connaissances et les compétences précises des collaborateurs partout dans l’organisation vers la réalisation
des objectifs stratégiques à long terme….dont le but est de guider la performance actuelle et de cibler la
performance future….en utilisant quatre mesures - la performance financière - la connaissance des clients -
les processus internes - l’apprentissage et le développement du personnel

70. 8.
• Voici le « balanced scorecard » qui est déjà utilisé par les opérations pour mesurer et suivre leurs objectifs financiers.

71. 10.
• Voici les indicateurs clés de performance en vigueur dans nos agences actuellement. Le « Balanced Scorecard » est un outil
qui fournit un cadre compréhensif pour l’implémentation des plans stratégiques, en traduisant la stratégie d’une entreprise dans
un ensemble d’indicateurs clés de performance.

72. 11.
• Le Hertz Interactive Plateforme dit « HIP » est le moyen de mesurer et suivre les indicateurs clés de performance.

73. • Hertz a investi 50 millions USD à ce jour pour améliorer et moderniser l’entreprise - 20 USD million investis sur notre marque ;
15 million USD investis dans nos opérations et son infrastructure ; 15 million USD investis dans les salariés de Hertz notamment
dans le domaine de la formation Lean (10 million USD)

74. • Le Management de la Performance et le développement des employés chez Hertz – Le COE de Talent
Management. qui a créée un nouveau modèle de leadership Hertz.
• Le leadership de demain sera un leadership qui va bien au-delà de la notion de compétence technique.
Les Dimensions de leadership Les compétences clés
Les employés Les communications efficaces
Le Personnel Responsabilité personnelle
Les résultats Initiative et collaboration individuelle
La Pensée Le leadership
L’excellence opérationnelle

75. o Pour accompagner chaque employé dans la mise en place et l’exécution de la stratégie Hertz et pour faire face aux remontées de la question du
« Pulse Survey » - « Hertz me donne l’opportunité d’acquérir les nouvelles compétences et de développer ma carrière », un Centre
d’Expertise de Talent Management Global a été mis en œuvre ainsi que le système PMED. PMED = management de la performance et le
développement des employées.
• Le vrai concept du management de la performance est associé à une approche qui crée une vision partagée de la mission et des buts de
l’organisation.
• Le but de PMED est d’aider chaque employé individuellement à comprendre et à reconnaître sa part de contribution à la réalisation des
ses buts.
• Le système de la Performance et du développement des employées (PMED) va permettre à Hertz de développer collectivement ses
salariés par le biais de leur développement individuel.
• La compétence collective est la somme des compétences individuelles.
• Le rôle du manager est de faire croître à la fois la performance de l’individu et la performance de l’organisation.

76. • La raison d’être du système PMED est de faire converger le développement des hommes et de l’organisation vers des objectifs collectifs de
l’entreprise à long et à court terme.
• Les caractéristiques principales du système PMED sont :
o Créer une convergence autour des domaines dont les résultats sont clés pour l’entreprise.
o Permettre une communication formelle bilatérale
o Lier l’atteinte des objectifs aux récompenses
o Développer le leadership et les compétences fonctionnelles
o Guider le développement et le plan de carrière de ses collaborateurs
o Nourrir le processus d’identification des hauts potentiels.

77. • Le management de la performance – la responsabilité personnelle d’atteindre les résultats – la bonne performance est à la fois
reconnue et récompensée

78. • La méthode simple pour récompenser la performance : la manière dans laquelle un salarié obtient des résultats devient aussi
importante que la réalisation des objectifs et chaque salarié et notamment la hiérarchie va être évaluer la-dessus.
Les secteurs clés des résultats La récompense
* Les objectifs de la société Impact sur le bonus
* Mes objectifs personnels Utilisé pour établir le classement de ma performance
*Le Classement de ma performance Détermine la récompense finale

79. o Le processus du management de la performance : Ce programme lance le développement d’une culture
d’entreprise basée sur la performance.
o Les étapes clés de sa mise en place au cours de l’année 2008 sont :
• La création d’une photographie objective de la performance
• Pas de changement du programme de bonus actuellement en vigueur
• Permettre un dialogue continu
• Etablir les plans de développement et de carrière individuel