Gestión por Procesos. Presentación del taller para crear una Gestión por procesos dentro de una organización.

1. 1

2. OBJETIVOS DEL TALLER
• Entender que son Paradigmas y como cambiarlos.
• La Organización como un sistema.
Parte I •
•
Entender Gestión por procesos.
Calidad de un producto o resultado.
• Modelo de transformación.
• Como se estructuran los procesos y que es una Cadena de valor.
Parte II •
•
Análisis de valor agregado y como documentar procesos.
Entender el Sistema de Mejora continua.
2

3. 3

4. PARADIGMAS
Síntesis de creencias, compromisos comunitarios, compartidos por una
comunidad.
JOEL BARKER
Son una serie de reglas y disposiciones que
nos permiten:
Establecer o definir límites.
Indican cómo comportarse dentro de los
límites para tener éxito.
4

5. 5

6. 6
Ejercicio

7. 7 7

8. 8

9. S
E
N
O
I
ENFOQUE C
La conjugación de ambas ideas: proyección de
E
J
B luz sobre una totalidad, de modo tal, que
O
puedan distinguirse sus partes, y la interrelación
entre las mismas.
Aplicado a la Consultoría de Procesos
ENFOCAR significa proyectar un
Organizacionales implica “dar luz” a un “cúmulo”
haz de luz sobre un
de situaciones, hechos, acontecimientos,
determinado punto.
fenómenos presentes en la organización (el
La ORGANIZACIÓN es una fondo), para facilitar la “percepción” nítida y
configuración, forma, o brillante de una particular situación, hecho,
totalidad. acontecimiento o fenómeno (figura central) que
será la que hay que abordar.
9

10. FACTORES RELEVANTES PARA
LOS GERENTES – LÍDERES Y CONSULTORES DEL SIGLO XXI
Se convierte en un gestión
 Las Personas
social
 Los Procesos Modifican los procesos
 Los Resultados Maquinarias
Aplican los Procesos,
alcanzan los Resultados
 Las
previstos, y a la vez
Personas, Procesos
se trabajan como
y Resultados
Equipo atendiendo
a las Personas
10

11. ENFOQUE DEL NEGOCIO
11

12. 12

13. Propiedades de los SISTEMAS
ECOLOGÍA La visión integradora de la
ecología plantea que es el
estudio científico de los
procesos que influencian la
distribución y abundancia
de los organismos
HOLISMO
El todo es mayor que
la suma de sus partes.
13

14. TEORIA DE LOS SISTEMAS
PROPIEDADES EMERGENTES
Sinergia: es el grado de concertación de las partes de un sistema.
Expresa el grado de organización de los elementos del sistema y es función del tipo de
relaciones que los vinculan.
Un sistema será tanto más sinérgico cuanto más armoniosamente logre su función.
Desde una perspectiva sistémica: "Cuando
pensamos que 2 y 2 son 4, el 'y' es lo más
importante"
Ejercicio: Tomemos cuatro letras: las vocales A – O
y las consonantes M – R y tratemos de formar el
mayor número de palabras con ellas
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15. TEORIA DE LOS SISTEMAS
RETROALIMENTACIÓN
En este modelo A es causa de B, y B es el
efecto provocado por A.
B es la causa de C y C es el efecto de B.
El pensamiento sistémico utiliza el concepto de
retroalimentación, que acepta la circularidad entre
efectos y causas. Algo que es causado por otra
cosa, puede a su vez modificar o influir, directa o
indirectamente a aquello que lo causa.
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16. TEORIA DE LOS SISTEMAS
RETROALIMENTACIÓN
En un sistema, si un elemento modifica su condición, esto, a través de las complejas
redes de interrelación, que incluyen diversas retroalimentaciones, se modificará la
condición de los restantes elementos, y la del sistema como todo.
Podría decirse que en un sistema, todo se relaciona con todo.
Si el fondo coloreado del dibujo desaparece o cambia su estado (color), no es difícil
ver que todos los demás elementos modificarán su estado para compensar la
perturbación.
16
Ejercicio

17. LAS ORGANIZACIONES
MECANISMO
SISTEMA
17

18. 18

19. TODO - PARTES
PROCESOS SISTÉMICOS
PLANES ESTRATÉGICOS
RESULTADOS INSTITUCIONALES O
CORPORATIVOS
ESTILO DE LIDERAZGO
CULTURA
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
PROCESOS POLÍTICAS.
“INTER”
PROCESOS INTERMEDIOS
PLANES DE ÁREAS, REGIONES,
DEPARTAMENTOS
PROCESO
RESULTADOS DE ÁREAS
INDIVIDUAL
TRABAJO EN EQUIPO
PROCESOS INDIVIDUALES
AGENDAS DE TRABAJO
EVALUACIÓN INDIVIDUAL
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20. PROCESO – ESTRUCTURA
GESTACIÓN DEFNICIÓN
AGOTAMIENTO ESTRUCTURA
PROCESO Crear y vivir las estructuras
ESTRUCTURAS Áreas, normas, departamentos
PROCESO: Organización dinámica de un sistema
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21. FACTORES RELEVANTES PARA
LOS GERENTES – LÍDERES Y CONSULTORES DEL SIGLO XXI
Se convierte en un gestión
 Las Personas
social
 Los Procesos Modifican los procesos
 Los Resultados Maquinarias
Aplican los Procesos,
alcanzan los Resultados
 Las Personas,
previstos, y a la vez
Procesos y
se trabajan como
Resultados
Equipo atendiendo
a las Personas
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22. 22

23. GESTIÓN POR PROCESOS
Organizaciones Organizaciones por
tradicionales Procesos
Gerencia Gerencia
Unidades Departamentales Procesos
Agregar valor
Funciones
Video 1
Video 2
23

24. 24
24

25. CALIDAD
25

26. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA CALIDAD
Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos
importantes:
• Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al producto o
servicio.
• Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.
• Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa
Otros factores relacionados con la calidad son:
• Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.
• Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.
• Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).
26
Ejercicio

27. 27

28. ASPECTOS A CONSIDERAR PARA DOCUMENTAR
PROCESOS
Los documentos deben ser desarrollados por las personas que ejecutan las
actividades.
La estructura del procedimiento debería contener claramente y
cronológicamente las actividades a realizar.
Las responsabilidades dentro de las actividades deben ser específicas.
Las políticas, deberes o responsabilidades deben estar claramente
establecidas y separadas de las actividades.
Emplee diagramas de flujo.
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29. El modelo de la transformación
 Toda operación produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio
del proceso de transformación.
 Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o
condición de algo para obtener un servicio o producto
Materiales, Información,
Clientes
Recursos
Transformados
Productos
INPUT OUTPUT y servicios
Empleados
Equipos / Facilidades Proceso Productivo • Transformación física
• Cambio de Dueño
Recursos que ayudan a
la transformación
• Cambio de Lugar
• Acomodación/Almacenamiento
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30. ¿Que son los procesos?
 Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades
que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre
un producto a un cliente externo o interno.
?  Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas
lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la
organización para dar resultados definidos en apoyo a los
objetivos de la organización.
 Un proceso es simplemente un grupo de actividades
estructuradas y medidas, designadas para producir una salida
específica, para un cliente o mercado en particular.
 Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen
para conseguir un resultado bien definido dentro del negocio;
por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para
producir una salida.
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31. Entender los procesos
PRODUCTOS
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
INPUT OUTPUT
RECURSOS
MACROPROCESO
• Mapear y entender el macroproceso
• Dividir el macroproceso en procesos
• Definir el inicio y fin de cada proceso
• Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
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32. Entender los procesos
Macro-proceso
Procesos
Actividades
Tareas
Movimientos
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33. EJEMPLOS DE MACROPROCESOS
MACROPROCESO PRODUCTIVO DE DISTRIBUCIÓN
Logística
Necesidades Gestión de
de mercado Marketing Ventas Despacho Productos
Punto de v.
MACROPROCESO COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA
Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones
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34. DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS
Técnicas de Diagramación de Procesos
 Diagrama de Bloques
 Diagrama de Flujo de Procesos
 Diagrama de Flujo Funcional
 Diagrama de Recorrido o de Flujo Geográfico
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35. CADENA DE VALOR
 La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y
sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado
por Michael Porter.
 Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene
al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir,
aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de
la empresa.
 El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y
organiza los procesos del negocio con el propósito de
organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
 Los procesos que forman parte de la cadena de valor
impactan directamente en los productos y/o servicios que el
cliente consume.
 Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo
tienen un efecto indirecto en los clientes.
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36. CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA
Cadena de Valor:
Desarrollo de Administración de
Producción de Ventas y
Mercadeo Productos y Servicios la distribución y la
Productos y Servicios Servicio al cliente
logística
Procesos de Soporte:
Mejoramiento de Procesos Administración Financiera
Administración Ambiental Administración de los Recursos Humanos
Administración de Relaciones Externas Administración de los servicios legales
Administración de Servicios Corporativos Compras
Planificación Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
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37. CADENA DE VALOR DE UN BANCO
Cadena de Valor:
1. Préstamos /
Administración de Generación y Monitoreo Recuperaciones
Riesgo Crediticio de Créditos (GC) (RP)
2. Administración de Administración de
Inversiones y Activos Inversiones (AI) Mantenimiento
Mercadeo y y Servicios al
Venta Procesesamiento Cliente
(MV) de Cuentas (SC)
3. Mercados de Capitales (MP)
4. Servicios
Transaccionales y Pagos
Procesos de Soporte:
(AR) Administración de Riesgo / Análisis de Portafolio (RH)Administración de Recursos Humanos
(MN) Mejoramiento Continuo del Negocio (AL) Administración de los Servicios Legales
(RE) Administración de Relaciones Externas (PD) Planificación Estratégica
(AI) Administración de las Instalaciones y Servicios Corporativos (CP) Compras / Proveeduría
(AF) Administración Financiera (ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnología
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38. CADENA DE VALOR DE AMSA
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PLANEACIÓN ESTRÁTEGICA GESTIÓN FINANCIERA GESTIÓN DE CALIDAD
11 12 13
PROCESOS MISIONALES
PROVEEDORES
CLIENTES
ADMINISTRACIÓN GENERACIÓN DE PLANEACIÓN DE GESTIÓN DE LA GESTIÓN DE SERVICIO AL
DEL DEMANDA DEMANDA CADENA DE ABASTECIMIENTO CLIENTE
CICLO DE VIDA 2 3 ABASTECIMIENTO DE CANALES 6
1 4 5
PROCESOS DE APOYO
GESTIÓN DE
GESTIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO DE
RECURSOS RECURSOS INFORMACIÓN Y
INSTALACIONES Y
HUMANOS FINANCIEROS COMUNICACIONES
SERVICIOS
7 8 9
10
38

39. Herramientas para el análisis de procesos
Para el análisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben de utilizar las
siguientes herramientas:
•Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y
papeleos innecesarios.
•Eliminación de la duplicación.
•Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor
y optimizar las que agreguen valor
•Simplificación. Eliminación de
copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella
•Reducción del tiempo de ciclo del proceso
•Prueba de errores
•Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas
•Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos
•Estandarización
•Alianzas con los proveedores
•Mejoramiento de situaciones importantes
•Automatización y/o mecanización
•Identificación de los principales problemas y riesgos
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40. Análisis de valor agregado
Actividad
Si ¿Necesaria para No
generar el output?
No
¿Contribuye a los ¿Contribuye a las
requerimientos del funciones de la
Actividades Si
cliente? discrecionales empresa?
Si No
Valor Valor agregado para la Sin valor
Agregado real empresa agregado
•Registrar la orden •Registrar la fecha de recibo •Revisión y aprobación
•Completar la póliza •Formato de pedidos •Transporte y movimiento
•Investigar los datos •Preparar informes financieros •Archivo y almacenamiento
•Repetición de trabajo
•Demoras
Actividades que se deben Actividades que no contribuyen a satisfacer los
realizar para satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían
requerimientos del cliente eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio 40

41. Herramientas para reducir el tiempo
Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:
 Actividades en serie vs. actividades en paralelo
 Cambiar la secuencia de las actividades
 Reducir el número de interrupciones
 Mejorar políticas de tiempo de procesamiento
 Reducir el movimiento del output
 Analizar la localización
 Establecer prioridades
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42. Análisis de procesos
Macroproceso de Crédito
Solicitud Análisis Aprobación Administración
de Crédito de Riesgo de Crédito y Desembolso
CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROCESO:
Cantidad Porcentaje
Operaciones 82 44.6%
Inspecciones 16 8.7% Cantidad
Transporte 45 24.5% Documentos originales que se generan 42
Demora 34 18.5% Copias que se generan 11
Almacenamiento 7 3.8% Total de Documentos 53
Total de Actividades 184 100.0% Personas que participan en el proceso 13
Sistemas Informáticos que utilizan 3
Agregan Valor 59 32.1% Entes externos que participan en el proceso 10
No Agregan Valor 125 67.9%
Total de Actividades 184 100.0%
42

43. Análisis de procesos
PROCESO DE COMPRAS
Requerimiento de Verificación de Aprobación para Compra de Recepcion de Despacho del
Materiales Material en Bodega compra del Material Material Materiales Material
Caraterísticas Generales del Proceso Pago a Proveedores
Cantidad Porcentaje
Operaciones 45 28,5%
Inspecciones 17 10,8%
Transporte 65 41,1% Cantidad
Demora 22 13,9% Documentos originales que se generan 15
Almacenamiento 9 5,7% Copias que se generan 20
Total de Actividades 158 100,0% Total de Documentos 35
Personas que participan en el proceso 27
Cantidad Porcentaje
Sistemas Informáticos que utilizan 3
Agregan Valor 29 18,4%
No Agregan Valor 129 81,6%
Total de Actividades 158 100% Ejercicio: realizar en grupos el análisis de
un proceso modelo.
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44. INDICADORES DE DESEMPEÑO
ASPECTOS CONCEPTUALES
¿Por qué evaluar el desempeño?
 Beneficios
1. Apoya el proceso de planificación y formulación de políticas.
2. Posibilita la detección de áreas-procesos problema.
3. Aumenta los niveles de transparencia.
 Dificultades
1. Existe ambigüedad en los objetivos que tienen que cumplir los
organismos.
2. Puede haber escasa precisión acerca de quienes deben responder por
los resultados.
3. Pueden no se establecerse las consecuencas del buen o mal
desempeño.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar.
Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no
se controla no se puede gestionar.
44

45. ¿ CÓMO IDENTIFICARLOS ?
• Indicadores de cumplimiento: cumplimiento del ¿Que debemos medir?
programa de pedidos, cumplimiento del cuello de
botella, etc. ¿Donde es conveniente medir?
• Indicadores de evaluación: evaluación del proceso de
Gestión de pedidos. ¿Cuando hay que medir?
• Indicadores de eficiencia: Tiempo fabricación de un
producto, Periodo de maduración de un ¿En que momento o con que frecuencia?
producto, ratio de piezas / hora, rotación del
material, etc. ¿Quien debe medir?
• Indicadores de eficacia: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos. ¿Como se debe medir?
• Indicadores de gestión: administración y/o gestión de
los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella. ¿Como se van ha difundir los resultados?
¿Quien y con que frecuencia se va a revisar
y/o auditar el sistema de obtención de
datos?
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46. INDICADORES DE GESTIÓN
Administración y/o gestión de los "buffer" de
fabricación y de los cuellos de botella.
Herramientas para desarrollar indicadores de gestión:
•Su cliente externo es decir, el mercado objetivo.
•Clima organizacional.
•Objetivos financieros de la compañía y su presupuesto.
•Planeación estratégica
46

47. 47

48. Mejora Continua
Planifica tus procesos
Actúa en consecuencia e identifica tus
problemas.
Planear
con los resultados,
mejora y estandariza.
Actuar Hacer
Verifica los resultados
Verificar Realiza las actividades
que planificaste.
48
de tu proceso, mide.

49. ETAPAS DE LA MEJORA CONTINUA
49

50. Plantilla para documentar Procesos
Titulo del Proceso Código
Cuentas por cobrar
Objetivo del proceso
Realizar trámites pertinentes al cobro de ventas realizadas.
Responsable del Proceso y sus responsabilidades
Es responsabilidad del Contador:
Responsable de realizar todos los registros contables relacionados con las cobranzas.
Políticas
 No se puede registrar un cheque sino esta certificado por el Cliente.
Descripción detallada del Proceso
1. Recibir cheque
2. Registrar pago
Indicadores de Desempeño (KPI’s)
Indicador Formula o método para obtenerlo
Ingresos mensuales mayores a___ 50

51. ELABORADO POR: CARLOS ARIEL BRASSFIELD 51