Tre errori comuni del negoziatore: mancanza di un metodo, erronea valutazione del potere negoziale e del quadro informativo di cui si dispone, la paura. Creare una immagine positiva di sé: il comportamento non verbale, il comportamento verbale ed i fatti.

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Bridge Partners® Journal – “Negoziazione e Management”
n. 03/2011
Il tema negoziale
Tre errori comuni nel negoziare
Molti libri ed autorevoli interventi si concentrano giustamente sulla tecniche, tattiche e strategie negoziali, un
numero minore indaga sulle ragioni per le quali i negoziatori non raggiungono i loro obiettivi o i risultati
auspicati.
Un interessante intervento di Derrick Chevalier, studioso ed esperto di negoziazione, mette in luce 3
principali cause per le quali un negoziatore non raggiunge i propri obiettivi. Noi le condividiamo appieno,
forti soprattutto della continua e costante esperienza d’aula e nelle aziende.
La prima e, aggiungiamo, più importante, è la mancanza di un metodo. Anche se chiedete ad un negoziatore
esperto che cosa ha fatto sistematicamente per raggiungere un determinato successo negoziale e di spiegarlo,
si alzeranno poche mani. Anzi, vi guarderà come se arrivaste da un altro pianeta.
Il risultato di una mancanza di “frame work negoziale” è molteplice: il più evidente è la non replicabilità e
trasmissibilità del comportamento allo scopo di insegnare agli altri a evitare errori che, tradotti nella vita
economica di una azienda, significano “perdite”. Pensiamo ad esempio ai casi frequentissimi di trattative
ripetute e simili. Quanti errori potrebbero essere evitati che magari invece vengono sistematicamente
duplicati.
C’è una grande differenza tra qualcuno che sa fare qualcosa e qualcuno che sa anche spiegare agli altri come
raggiungere il medesimo risultato di soddisfazione.
Il secondo errore più frequente è l’erronea valutazione del potere negoziale e del quadro informativo di cui
si dispone. Consiste nel sottostimare o sovrastimare erroneamente le proprie forze e le proprie debolezze e
quelle delle controparti. Ciò induce spesso a porsi in una posizione di difesa o attacco, a concentrarsi sui
propri obiettivi, spesso perdendo di vista il quadro più generale e di contesto da cui tutti potrebbero trarre
maggior vantaggio. La constatazione più amara è che spesso le persone con una capacità o volontà di visione
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molto parziale del tutto in cui è inserita la loro organizzazione, assumono alternativamente comportamenti
aggressivi e remissivi, riducendo la dinamica negoziale a un mero e sterile imporsi o a un inutile cedere.
In ultimo la paura: i negoziatori spesso si predispongono a cercare di ottenere meno di ciò a cui potrebbero
raggiungere. Spesso per esempio nelle trattative commerciali si assiste a scelte del tipo: meglio non fare
profitto e tenersi il cliente. Le aziende senza profitti non vivono: lasciateli alla concorrenza i clienti che non
pagano, che minacciano e che fanno promesse di aumenti di quantità non garantite da reali impegni. Cercate
partners leali dove la fiducia sia conquistata reciprocamente dai fatti. Alla paura si può contrapporre
l’assunzione di un reciproco profittevole rischio ponderato, basato su una sana attività di scambio.
Dotarsi dunque di un metodo, valutare con attenzione il potere negoziale e superare la paura sono tre
chiavi per gestire con successo una negoziazione. A tutto ciò sottende un set di capacità molto vario e
complesso, a cui la pratica, l’istinto e il talento non sono una sufficiente risposta.
Cultura manageriale
Creare una immagine positiva di sé.
In una sua ricerca, la professoressa Laura Morgan Roberts, studiosa di comportamento manageriale, affronta il
tema di creare una immagine positiva di sé nel proprio ambiente di lavoro.
L’analisi, molta articolata, affronta il tema sotto molteplici aspetti, il primo di tutti la definizione stessa di
“immagine professionale” . Essa viene definita come il “set di qualità e caratteristiche che rappresentano l’insieme
delle percezioni su come la tua competenza e il tuo carattere vengono giudicate dai tuoi “key constituents” ossia clienti,
superiori, collaboratori, colleghi, fornitori ecc”.
Ovviamente non sempre queste percezioni sono allineate con quelle desiderate.
La percezione da parte di terzi può essere anche influenzata da fattori esterni e su questi in primis gli
stereotipi.
Di fatto però, secondo Roberts, 3 fattori influenzano l’immagine di una persona: il comportamento non
verbale, il comportamento verbale, ed i fatti.
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Ciò che la Roberts mette fortemente in luce è il fatto che per creare una immagine positiva si debbano
adempiere due compiti: creare credibilità e mantenere autenticità.
E qui entra in gioco una considerazione fondamentale che spesso crea dei forti disallineamenti e cali
importanti di motivazione nelle persone all’interno delle organizzazioni.
Un distacco molto forte tra i propri valori genuini e intrinsechi e quelli proposti dal modello aziendale o dal
proprio capo e il cui attrito può determinare sfiducia, compromettere la stabilità emotiva e soprattutto
impattare sui risultati attesi.
Questo aspetto viene troppo frequentemente sottovalutato dai manager e da chi gestisce un team: l’attrito tra i
valori dei propri collaboratori e le proprie aspettative. Sottovalutati a tal punto che si pensa di risolvere cali di
motivazione e di rendimento con un intervento formativo spot e con una bella attività di team building,
senz’altro interessanti ma in tal caso fini a sé stessi.
Un disallineamento di tal genere va affrontato con le dovute cautele, in primis dai manager stessi che
governano un gruppo, perché responsabilmente attingano alle loro potenzialità di leadership per agevolare
questo allineamento valoriale e raggiungere gli obiettivi prefissati anche insieme alla felice autorealizzazione
delle persone o di un gruppo di lavoro.
La voce del mese
“Un vero e proprio “allenamento”: intenso, coinvolgente, pratico e – soprattutto – efficace! Davvero molto utile per
imparare, ma anche fare ordine tra varie tecniche di negoziazione apprese nel tempo e spesso usate in modo inappropriato.
Al termine del corso si ha indubbiamente uno schema mentale semplice, chiaro e strutturato su come condurre una
negoziazione e come “accompagnarla” nelle varie fasi distintive fino alla conclusione del deal. Un motto, a posteriori
illuminante: Non è necessario essere “Lupi” per avere successo nella negoziazione, basta riuscire a non sacrificare
“Alci”!”
Flavio Cantini, senior manager, Altran Italia S.p.A.
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News dal mondo Bridge Partners®
Test di autovalutazione : Misura la tua capacità negoziale !
Per misurare la tua capacità negoziale attraverso semplici e breve domande, collegati al nostro sito internet,
sezione test di autovalutazione: http://bridgepartners.it/
22 marzo 2011 – Milano - N.E.W.S.™ Navigation System
Il 22 marzo 2011, si è tenuto a Milano presso il Gran Hotel Visconti Palace, di fronte ad un qualificato pubblico
rappresentativo di aziende di grande prestigio, l’intervento di Aviad Goz che, in collaborazione con Bridge
Partners®, suo partner italiano, ha presentato il modello di coaching “N.E.W.S.™ Navigation System” da lui
creato e sperimentato in oltre 25 anni di lavoro in tutto il mondo.
La serata si è conclusa con una cena e con un interessante approfondimento.
16 maggio 2011 – “Negoziare: un approccio pratico a una competenza strategica”
Workshop organizzato da Bridge Partners® in collaborazione con Cofimp Bologna
Bridge Partners®, in collaborazione con Cofimp, organizza a Bologna il 16 maggio p.v. la prima tappa di un
workshop itinerante dedicato alla negoziazione.
Obiettivo del workshop è di presentare un metodo efficace e di immediata applicazione per gestire al meglio
le trattative, generare valore e ottimizzare le relazioni.
In particolare verranno affrontati i seguenti argomenti:
- Che cosa si intende per negoziazione?
- Negoziare o mercanteggiare?
- Un metodo per gestire la trattativa: la struttura a fasi
- La preparazione della negoziazione
- La magia dei desiderata
L’incontro prevede la partecipazione e il coinvolgimento attivo dei presenti per rendere l’evento una occasione
formativa e di riflessione di valore, anche attraverso l’esperienza diretta.
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