Die Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass die klassische Form der Mitarbeiterbefragung in vielen Unternehmen nur einen begrenzten Nutzen zur gezielten Auseinandersetzung mit den spezifischen Hintergründen von Zufriedenheit, Commitment und Engagement beisteuern (können). Der Bedarf, über alternative Methoden nachzudenken, ist somit gegeben. Der iNPS basiert auf dem von Reichheld, 2003, entwickelten Ansatz des Net Promoter Scores. Ursprünglich als Kennzahl zur Quantifizierung mittelbarer Kundenzufriedenheit und unmittelbarer Bereitschaft zur Weiterempfehlung aufgesetzt, hat sich der NPS heute zu einer strategischen Steuerungskennzahl für Unternehmen entwickelt – in der internen und externen Betrachtung.

1. MITARBEITERBEFRAGUNG
MIT
DEM
iNPS
Hintergründe und Vorgehen
Hintergründe
und
Vorgehen
Dipl.-Psych. Matthias Schulte
buw consulting GmbH
Dipl.-­‐Psych.
Ma7hias
Schulte
Köln,
09.10.2012

2. ÜBERBLICK
1
Einführung
2
iNPS – Warum?
3
iNPS – Wie genau?
4
iNPS – Wann und Grenzen?

3. FOKUS VON MITARBEITERBEFRAGUNGEN
Die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen fokussiert in Unternehmen heutzutage die Zufriedenheit
mit Tätigkeit und Unternehmen (Betriebsklima – 94%), den Grad der Verbundenheit mit dem Unternehmen
(Commitment – 88%) und die Bereitschaft, sich für den Unternehmenserfolg in besonderem Maße einzu-
setzen (Engagement – 71%).
3

4. TENDENZEN UND STRÖMUNGEN IN DEN ERGEBNISSEN
… weniger als 15%
Gallup, 2011
Die Ergebnisse zahlreicher Studien belegen, dass insbesondere die Konstrukte Commitment und
Engagement Ausprägungen einnehmen, die zu erhöhter Aufmerksamkeit in Unternehmen und zu
einer gezielteren Auseinandersetzung mit der Wahrnehmung und der emotionalen Situation der
Mitarbeiter führen sollten.
… rund 20%
Gallup, 2011
… knapp 40%
Uni Dortmund, 2009
… deutlicher
Wertewandel
Towers Watson, 2012
… 2 Treiber
BM für Arbeit & Soziales, 2005
4

5. KRITIK AN DER KLASSISCHEN VORGEHENSWEISE
Die Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass die klassische Form der Mitarbeiterbefragung in vielen
Unternehmen nur einen begrenzten Nutzen zur gezielten Auseinandersetzung mit den spezifischen
Hintergründen von Zufriedenheit, Commitment und Engagement beisteuern (können). Der Bedarf,
über alternative Methoden nachzudenken, ist somit gegeben.
Mitarbeiter
Von
.
• häufig zu aufwändige Durchführung für den Befragten;
• Verständnisschwierigkeiten durch zu komplexe
Befragungsdimensionen;
• Gefahr der Generierung hypothetischer Artefakte und
• fehlende Nachhaltigkeit durch zu opulente
Ergebnisstrukturen.
5

6. DER iNPS
Der iNPS basiert auf dem von Reichheld, 2003, entwickelten Ansatz des Net Promoter Scores. Ursprünglich
als Kennzahl zur Quantifizierung mittelbarer Kundenzufriedenheit und unmittelbarer Bereitschaft zur
Weiterempfehlung aufgesetzt, hat sich der NPS heute zu einer strategischen Steuerungskennzahl für
Unternehmen entwickelt – in der internen und externen Betrachtung.
6

7. DER iNPS
Die methodische
Vorgehensweise
des iNPS…
methodischer Grundsatz:
… eine geschlossene und
eine offene Frage …
7

8. DER iNPS
Die
methodische
Mitarbeiter
Vorgehensweise
des
iNPS…
Entwicklungen
8

9. iNPS
WARUM?

10. iNPS – WARUM?
einfach und verständlich kurz und akzeptiert
flexibel einsetzbar mit unterschiedlichem Fokus
Die Vorteile:
Die iNPS-Methodik bietet im Kern wichtige Vorteile, die sie für jedes Unternehmen, das sich mit der
Zufriedenheit, dem Commitment und dem Engagement seiner Mitarbeiter auseinandersetzen will
(und muss), zu einer attraktiven Alternative macht.
plausible Korrelation zwischen
Weiterempfehlungsbereitschaft
und Zufriedenheit
Die Implikationen der
Weiterempfehlungsbereitschaft
Dialog mit dem beschreiben am besten das
„Entscheider“ Konstrukt des organisationalen
Commitments.
10

11. iNPS – WARUM?
Sowohl Konzept, als auch Berechnung sind einfach und verständlich.
Die Befragung dauert im Schnitt nur 2 bis 3 Minuten und hat von daher
eine höhere Akzeptanz bei den Mitarbeitern.
Die
Vorteile
in
vollständiger
Durch die Möglichkeit der offenen Antworten erhält ein Unternehmen
Tex2orm
… Einblick in die wirkliche Sicht des Mitarbeiters und minimiert die Gefahr
hypothetischer Artefakte.
Die grundlegende Annahme einer hohen Korrelation von Weiter-
empfehlungsbereitschaft und Mitarbeiterzufriedenheit ist sehr plausibel.
Die Wahrscheinlichkeit, dass sich ein Mitarbeiter loyal verhält und
bindungsbereit ist, steigt mit seiner Weiterempfehlungsbereitschaft.
Das Konzept der Weiterempfehlungsbereitschaft und seiner Implikationen
beschreibt am besten das inhaltliche Konstrukt des organisationalen
Commitments (Say, Stay, Serve).
11

12. iNPS – WARUM?
Der iNPS lässt sich wie kein zweites Instrument als „Fieberthermometer“
für den Status Quo des organisationalen Commitments in Organisationen
nutzen.
Die Vorteile in Der iNPS kann auf unterschiedlichen Ebenen erhoben werden
vollständiger (strategischer vs. relationaler iNPS).
Textform …
Aktuelle, neuro-biologische Erkenntnisse liefern die Indikation, dass mit
der einfachen Herangehensweise des iNPS über die Aktivierung des
limbischen Systems mehr „emotionale Wahrheit“ generiert wird als
mit der klassischen Vorgehensweise.
12

13. iNPS
WIE GENAU?

14. iNPS – WIE GENAU?
Die erfolgreiche und zielführende Einführung des iNPS erfordert eine konsequente Planung und Umsetzung
als Voraussetzung und Grundstein für die Entwicklung eines kontinuierlichen Lern- und Verbesserungs-
Prozesses im Unternehmen.
Small Loop
direktes / unmittelbares Feedback
in die relevanten Bereiche
(Mikro-Entwicklung)
Big Loop
gesteuerter/ kontinuierlicher
Lern- und Verbesserungsprozess
(Makro-Entwicklung)
14

15. iNPS – WIE GENAU?
1| Planen
Was und wie wollen wir es machen?
2| Durchführen
3| Auswerten Die prozessuale
Vorgehensweise
4| Analysieren des iNPS…
5| Ableiten
Was wollen wir angehen?
6| Umsetzen
Machen! Small Loop
direktes / unmittelbares Feedback
7| Kontrollieren in die relevanten Bereiche
(Mikro-Entwicklung)
Big Loop
gesteuerter/ kontinuierlicher
Lern- und Verbesserungsprozess
(Makro-Entwicklung)
15

16. iNPS
WANN ?
UND GRENZEN

17. iNPS – WANN UND GRENZEN?
Für Unternehmen, die Steuern und Entwickeln wollen …
Der iNPS als Methodik bietet sich grundsätzlich für alle Unternehmen an, die ein Instrument suchen,
das hilft, die emotionale Ge- und Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeitgeber zu erheben.
Entwicklung / Steuerung!
Was bewegt meine Mitarbeiter
wirklich und was kann / muss
ich tun?
Forschung!
Welche inter- und intra-
organisationalen, -strukturellen
und -personellen Korrelationen
existieren in welcher Ausprägung?
HR/
Personal
17

18. iNPS – WANN UND GRENZEN?
Der iNPS weckt – wie auch jede andere Form der Befragung – Erwartungen
und sollte nur eingesetzt werden, wenn auch eine ernsthafte Umsetzungs-
absicht mit den identifizierten Ansatzpunkten besteht.
Einige Hinweise … Der iNPS kann – je nach inhaltlicher Ausrichtung – in unterschiedlichen
Frequenzen um- und eingesetzt werden.
Der iNPS ist mehr als nur eine Zahl für Benchmarks. Er erfordert
intensive Arbeit mit den offenen Antwortmustern, wenn diese von
den Mitarbeitern eingefordert werden.
Der iNPS braucht einen strukturierten Prozess (Small or Big Loop),
um Feedback sinnvoll zu clustern und gesteuert weiterzugeben.
Ein Unternehmen, das die Notwendigkeit hat, tiefgehend und
fokussiert spezifische Zusammenhänge und Verbindungen zu
Untersuchen / analysieren, sollte für diesen Fall eine klassische
Vorgehensweise in der Erhebung favorisieren (als Ersterhebung
oder als Folgeerhebung auf den iNPS).
18

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