Mi entrevista el 28 de mayo día de mi cumpleaños, en Expansión sobre las Reformas que necesita el Sistema Sanitario en España

1. Economía
& Salud
ENTREVISTA CARLOS ALBERTO ARENAS Sociedad Española de Directivos de la Salud/ Elvocaldelajuntadirectivadeestainstitución
apuestapormejorarlagestióndelsistema,quemereceunarevisión,aunquenonecesariamenterecortes.
Estevocaldelajuntadirectiva
de la Sociedad Española de
Directivos de la Salud (Sedi-
sa)tienemuyclaroqueelpro-
blemadelsistemaactualesde
gestión. Por eso, se empeña
personalmenteentodoloque
tiene que ver con ahorro de
costes y en el mejor aprove-
chamientodelosmismos.
¿Qué reformas necesita la
sanidadespañola?
Contrariamente a lo que se
creeyseintentavender,lasa-
nidadespañolanoeslamejor
delmundo.Síestáenunnivel
muy alto, pero necesita algu-
nos cambios importantes pa-
ra adaptarse a los nuevos
tiempos. En lo que respecta a
laatencióndepatologíasagu-
dasyalaimplantacióndealta
tecnología y técnicas comple-
jasypunteras,comolostrans-
plantes o la cirugía robótica,
estamosbien.
Sin embargo, debido al en-
vejecimiento de la población
y a una mayor prevalencia de
enfermedadescrónicas,elsis-
temanecesitareenfocarseha-
cialaatenciónalacronicidad.
Estegiro,quesuponeuncam-
bio a una atención más cen-
trada en la cotidianidad del
paciente,ensuevolucióndia-
ria y en el empoderamiento
delmismo,esmenosatractivo
porsermuchomenosvistoso.
Alosmédicosnoselesenseña
en las facultades cómo abor-
darlacronicidad.
¿Cuál es, en su opinión, el
verdaderoproblema?
Somos uno de los países
con una esperanza de vida
más alta del mundo, pero si
ajustamos este dato a los que
“Necesitamos una gestión más
profesional del sistema sanitario”
padecen enfermedad crónica
grave o incapacidad, resulta
que estamos en tasas de ma-
yores de 65 años enfermos
graveseincapacitadosporen-
cimadelamediaeuropea.
Otro aspecto básico en el
que debemos cambiar es en
potenciarlamedicinapreven-
tiva,enlapromociónyeduca-
ción de la salud, de manera
que reduzcamos la carga de
enfermedadesenadultosme-
diante mejores hábitos y esti-
losdevida.
En aspectos de gestión, de-
bemos mejorar la capacidad
productiva e incentivadora
delcapitalhumanodelasani-
dadpública,demaneraqueel
sueldodependadelaproduc-
tividad y la eficiencia, no co-
moocurreahoradondetodos
gananlomismoindependien-
tementedelaperformance.
También es importante
conseguir una financiación
autonómica más equitativa,
yaqueenlaactualidadladife-
renciaenlafinanciaciónauto-
Para Carlos Alberto Arenas es esencial que el sistema sanitario también apueste por educar al paciente en hábitos saludables.
nómica está produciendo di-
ferencias significativas en
gastopercapitaensanidad,de
manera que se está rompien-
do el principio de equidad te-
rritorial.Lafinanciaciónsani-
taria per capita depende li-
nealmente de la financiación
que las comunidades reciben
del Estado. En la práctica
existen17minisistemasdesa-
lud escasamente coordina-
dos. Cada uno toma medidas
gestoras y decisiones clínicas
sinmuchocriterio.
¿Qué se puede hacer des-
deelámbitodelagestión?
Mucho. Una gestión profe-
sional puede centrarse en los
puntosclavesdelsistemaode
la institución sanitaria para
que sea más eficiente. Se esti-
ma que alrededor de un 30%
degastoenelsistemaesevita-
ble, derivado de hospitaliza-
ciones innecesarias, pruebas
duplicadas, redundantes o no
indicadas, tratamientos inúti-
leso máscaros,asícomocos-
tes evitables con mejorar la
seguridad clínica y ambiental
del paciente. Si además pode-
mos gestionar mejor la medi-
cina preventiva y la promo-
ción de la salud, los ahorros
serían mayores. Un buen ges-
tor sabe descubrir dónde se
produce el desperdicio y lo
ataja, aunque desgraciada-
mente no siempre tiene los
instrumentos gestores para
poder modificar la práctica
clínica inadecuada, debido al
blindaje del sistema estatuta-
MARTES 28 DE MAYO DE 2013
Tenemosque
centrarnosenpuntos
clavesdelsistema
sanitarioparaqueéste
seamáseficiente”
“
Sepodríaahorrar
alrededordeun30%
degastoenelsistema
sanitariosise
gestionaramejor”
“
Unbuengestorsabe
descubrirdóndese
produceeldesperdicio
yloataja.Otroproblema
essiledejanhacerlo”
“
Aveces,losgestores
sonnombramientos
políticosdepersonas
quenotienenexperiencia
engestión”
“
Aleliminarloqueno
aportavalorseofreceuna
asistenciasanitariamás
prudenteyseguraparael
paciente”
“
Pasa a la página 2 >
Con la colaboración de:

2. Martes 28 mayo 20132 Expansión
Economía & Salud
El sistema sanitario necesita una trasformación, que no pasa necesariamente por los recortes.
Loimportanteen
crisisnoesinaugurarmás
centros,sinomejorarla
productividad,lacalidady
laaccesibilidaddelresto”
“ Deloquesetrata
noesderecortarsinode
racionalizaryevitarqueel
dinerodelosimpuestos
segasteirracionalmente”
“
Paraoptimizar
hayqueeducar,prevenir,
diagnosticarconel
mínimoderecursos,
trataryrehabilitar”
“ Loscentros
públicosdeberíantener
personalidadjurídica
propiaycompetirconel
restodemanerasana”
“ Nohayquepensar
sóloencrecercomoha
pasadohastaahora,sino
encómotenersinergías
conotroscentros”
“ Esnecesariauna
granalianzaentrelos
actoresdelsistemay
superarelfrentismoentre
gestoresyprofesionales”
“
rio que rige a la mayoría del
personal en los servicios de
salud.
Otro problema importante
es que muchas veces los ges-
toressonnombramientospo-
líticos de personas sin el co-
nocimiento y la experiencia
suficienteparalagestión.
¿Hacambiadoelperfildel
directivosanitario?
Dirigir las organizaciones
sanitarias de manera más efi-
ciente en tiempos de crisis
significaqueloimportanteno
es inaugurar más servicios,
unidades y centros, sino me-
jorar la productividad, la cali-
dad y la accesibilidad del ser-
vicio ofrecido. Los directivos
deben ser capaces de involu-
crar a los clínicos en la bús-
queda de una mayor eficien-
cia. Crear la cultura de poner
al paciente como eje y razón
de ser de la institución, fo-
mentando el trato personali-
zado y que el paciente pueda
participar en la toma de deci-
siones que afecten a su diag-
nóstico,tratamientoyrehabi-
litación.
Los directivos de la salud
tambiéndebenserlíderescoach.
Al trabajar en organizaciones
complejas donde el personal
de alto nivel realiza tareas
muy especializadas y de gran
responsabilidad, su misión
fundamental es motivar para
que esas tareas se realicen de
manera apropiada. Extender
y estimular los valores positi-
vos para el paciente y la insti-
tuciónycontrolarylimitarlos
antivalores y comportamien-
tosoportunistasenlasorgani-
zaciones. Es imprescindible
tener un visión estratégica y
globaldelsistemaparacontri-
buir a su sostenibilidad, res-
ponsabilizándosedelusoyre-
parto adecuado de los recur-
sos. No pensando sólo en te-
ner más y crecer como ha pa-
sado hasta ahora, sino más
bienencómotenersinergiasy
colaboraciones con otros cen-
tros para conseguir eficiencia.
¿Son los médicos buenos
gestoresoestosnodeberían
serpersonalsanitario?
Hay muchísimos médicos
quesonexcelentesgestores,y
la mayoría de los gestores ac-
tuales lo son, ya que tienen la
ventaja añadida de poder co-
nocercómoenfocarlamejora
delosprocesosasistencialesy
cómo se construye la eviden-
cia en salud y medicina para
ser más eficientes. En contra,
no suelen tener tanta forma-
cióneneconomíayenlasdis-
ciplinasempresariales.
El gestor no médico tiene
en nuestro sistema una serie
de handicaps importantes,
aunque superables con cono-
cimiento y experiencia en el
sector. Entre otros, no poder
hablardetúatúconlosmédi-
cosencuantoaprocesosasis-
tencialesyevidenciaenmedi-
cina y salud. La cultura médi-
caennuestrosistemapúblico
puedellegaradesesperaraun
gestor no médico, ya que la
autoridad de éste debe ejer-
cerse de otra manera porque
elmédicosesienteprotegido.
Se necesita una gran dosis de
diálogo,discusión,persuasión
y presentación de datos clíni-
cos con los que los médicos
estánfamiliarizados.
¿Cómo se pueden optimi-
zarlosrecursos?
La capacidad de recursos
humanos y materiales de los
servicios sanitarios suele ser
suficiente para la asistencia
que necesita el país. Sin em-
bargo, al estar en uno de los
países donde los pacientes
más frecuentemente acuden
al médico y al tener una alta
prevalencia de enfermos cró-
nicos, polimedicados, y de-
pendientes, existe a veces sa-
turación. Todo ello forma un
cóctel en el cual es frecuente
que haya actos médicos inne-
cesarios, poco resolutivos y
redundantes, además de me-
dicinadefensiva.Enlaprácti-
ca, los servicios sanitarios pú-
blicossevensaturadosporno
nanciadoporimpuestos.Esto
va seguir siendo así. Lo que
debemos hacer es que este
sistema público ofrezca la
mayor resolución al menor
costeparaelcontribuyente.
Para ello es una malísima
estrategia enfrentar ideológi-
camente sanidad pública y
privada, ya que ambas deben
coexistirycontribuiraeseob-
jetivo. Si se hubiera contado
más con la capacidad privada
y si se hubiera ofrecido aten-
derintegralmenteapoblacio-
nes, igual que se hace con la
educación a través de centros
concertados, a costes cerra-
dos por habitante en función
del riesgo, se habrían evitado
costes de infraestructuras e
incrementosdeplantillas.
¿Es la gestión sanitaria la
asignatura pendiente de la
sanidadespañola?
Es la asignatura pendiente
endossentidos.Enprimerlu-
gar,debidoaquelaestructura
actual de la mayoría del siste-
ma público impide gestionar
porque fomenta la adminis-
tración y favorece el control
burocrático. En segundo lu-
gar, todavía no se ha conse-
guido una base sobre la que
profesionalizar el sector di-
rectivo y los puestos están di-
rectamente influidos por la
autoridadpolítica.
Por contra no es una asig-
natura pendiente en cuanto a
capacitación de directivos ya
que en España hay buenos
programasmásterformativos
en gestión sanitaria y muy
buenosgestoresejerciendo.
¿Se necesitan recortes o
hayquegestionarmejor?
Cuandosegestionamejory
se producen ahorros al elimi-
nar lo que no aporta valor, se
consiguen mejores costes con
buenos resultados en salud.
De lo que se trata no es de re-
cortarsinoderacionalizaryde
evitar que el dinero de nues-
tros impuestos se gaste irra-
cionalmente. No serían nece-
sarios recortes lineales, que
suelen ser medidas atropella-
dassinprofundidadniconsis-
tencia,silosprofesionalesylos
gestores estuviesen implica-
dos y concienciados con este
tema y entendieran que con-
seguir el resultado óptimo al
menor coste es un imperativo
ético. Es necesaria una gran
alianza entre los actores del
sistemaysuperarelfrentismo
que a veces se produce entre
gestores y profesionales unifi-
cando objetivos: mejor aten-
ciónsí,perodelamaneramás
eficiente, al menor coste y de
lamaneramássostenible.
<Viene de la página 1
quehayaunbigdatasanitario.
Así podríamos comparar re-
sultados y costes y establecer
estándaresdeexcelencia.
¿Cómo tener la misma
prestaciónaunbajocoste?
Los procesos asistenciales,
enlosquenoseejercemucha
presión,sepodríanoptimizar.
Para ello se necesita una mo-
dificacióndelosmismosyque
sean más eficientes. Con los
actuales sistemas de informa-
ción podemos imputar los
costesalosprocesosyconocer
dóndesonmásbaratosconre-
sultadosóptimosdecalidad.
¿Qué papel juegan la sani-
dadpúblicaylaprivada?
Nuestro sistema es público
con vocación universal y fi-
“Estoymuyinteresadoenlaevolucióndel
sistemadesaludsuecoyaquepartíadeuna
situaciónymodelosimilaralnuestro.Ellos
empezaronamodificarlagestióndesus
serviciospúblicosdesdelacrisisdelos90.Lo
quehanhechoenSueciahasido–ademásde
abrazarlacolaboraciónpúblico-privadasin
complejosideológicos,coninteligenciay
adecuadocontrol–potenciarlaeducación
paralasaluddemaneraquesonhoyelpaísde
Europaconmásañosdevidalibresde
enfermedadgraveenmayoresde65añosy
tienenlamenortasadeincapacidaden
ancianos.Encuantoasugestión,han
fomentadolaprofesionalidadylameritocracia,
loqueleshadadoexcelentesresultadospara
mejorarsucapitalhumano.Otrosistema
interesanteeseldeIsrael,dondehanintegrado
lasnuevastecnologíasdemaneraglobalensu
sistemadesalud.Haceañosquetienenla
historiaclínicaelectrónicaintegradaen
hospitalesytienenungasto‘percapita’
sanitariobajoconunosmuybuenos
resultadosensalud.Endefinitiva,hayque
fijarseensistemasquehayanmostrado
flexibilidadanteelcambioincorporandolas
nuevastecnologíasdelainformacióny
fomentandolameritocraciademaneraquese
hayanadaptadomásrápidaalcambio.
Nuestrosistemasiguesiendomuyinercial,
burocráticoydifícildeadaptaralas
necesidadessanitariaspoblacionales”.
Lo que Suecia o Israel nos pueden enseñar
haber hecho una buena edu-
cación sanitaria poblacional
queevitaríaestilosdevidano-
civos que desembocan en en-
fermedades crónicas. Para
optimizar hay que educar,
prevenir, diagnosticar con el
mínimoderecursos,tratarde
manera razonable, efectiva y
sin poner en riesgo al pacien-
te,ydespuésrehabilitarycui-
dar.Todo,poresteorden.
¿Qué modelo de gestión
proponendesdeSedisa?
Proponemos modelos de
gestión más flexibles y poten-
tesquepermitanadaptarlaes-
tructura, los recursos y los
procesosalasnecesidadesdel
paciente. Es necesario avan-
zar en la autonomía de ges-
tión,lagestiónclínicaylapro-
fesionalidad. Los centros del
sistema público deberían pa-
sar a tener personalidad jurí-
dicapropiaycompetirdema-
nerasanayestimulanteconel
resto. Para ello proponemos
que se adopten formulas jurí-
dicas participativas y transpa-
rentes como los consorcios o
lasfundaciones.Tambiénque
se hagan nuevas contratacio-
nesenrégimenlaboral,asíco-
mo modificar los actuales es-
tatutos del personal de mane-
ra que podamos incentivar el
esfuerzo, los resultados y el
buen hacer de los profesiona-
lesyromperasíconelblindaje
de algunos profesionales. Es
fundamentalabrirlainforma-
ción del sistema y homoge-
neizarla en indicadores, asis-
tenciales y económicos, para