1. PROSPECTIVA Y PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
ING. FABIAN CASARES
ING. FABIAN CASARES

2. Proceso Estratégico
Donde estamos hoy y
donde queremos estar mañana
Descripción
de
nuestro
mercado
Planeamiento
Estratégico
Identificación de
Competidores,
Barreras de
entrada y salida
Fortalezas,
Debilidades,
Oportunidades,
Desafíos
Plan de juego para alcanzar
nuestra visión de futuro
Traducción
de la Estrategia
en operación
Misión y Valores
2.
Visión
Descripción del Mercado
4.
Contexto Competitivo
5.
Análisis FODA
6.
Estrategia
7.
Desarrollo del
Tablero de comando
8.
e
Gestión Estratégica
Plan de acción
basado en la visión
y estrategia
-
Monitoreo y
Aprendizaje
Ttraducción de la estrategia
en objetivos,
indicadores y metas
1.
3.
Razón de ser
Monitoreo y aprendizaje
estratégico
Tablero de
comando

3. • PLANEAMIENTO:
Pensando en el futuro, son la sucesion de tareas que
debemos realizar para alcanzar un objetivo deseado
• PROSPECTIVA:
Propone la idea de que el futuro esta abierto y que en el
podemos imaginar diversas situaciones o escenarios
probables.
Luego desde ese futuro , podemos reflexionar sobre el
presente, para actuar mas eficazmente orientando o
alineando nuestra percepcion hacia ese futuro deseado

4. ASPECTOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
•
Definiciones Previas
Visión
Misión
• Estudio de la Realidad Presente
FODA
• Prospectiva
Objetivos
Estrategias
Planes de Acción
Presupuesto

5. ¿Qué es Estrategia?
De acuerdo con Michael Porter
Estrategia es el medio por el cual una organización
busca alcanzar su Misión y Visión.
- Un conjunto de metas/objetivos
- Un medio que involucra personas, recursos y procesos.
La Estrategia está definida por:
- Un posicionamiento único de la empresa
- Opciones y alternativas frente a competidores
- Propuesta de valor e iniciativas
La Estrategia define lo que la empresa hace
y lo que no hace.
Fuente: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996

6. Principales Conceptos
Misión: Razón de ser, motivo por el cual existe la organización.
La Misión define el propósito principal de la organización.
Son declaraciones de alto nivel, que permanecen relativamente estables o
permanentes en el largo plazo (¿10/20 años?).
Es el primer documento donde se plasma la Unidad de Direccion
Valores: En que creemos.
Principios que guían a la organización.
Dan identidad a la empresa.
Representan las creencias y principios que son demostradas por las
conductas en el trabajo diario de los empleados de la empresa.
Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la
empresa
Los valores compartidos son el eje fundamental del liderazgo estrategico

7. Principales Conceptos
Visión: Provee una gran foto de como queremos ver a la organización en un
futuro cercano.
Una imagen del futuro que buscamos crear
Es el “Destino Estratégico” a mediano plazo (¿3 o 5 años?).
Enfoque Holistico (integral) de la empresa
Estrategia: Es el plan de acción elegido para materializar la visión. Es el
“cómo” lograr la visión de la organización.
Temas Estratégicos: impulsos básicos en los que puede segmentarse la
estrategia.
Objetivo Estratégico: proceso clave a alcanzar dentro de cada perspectiva

8. Visión o Destino Estratégico
¿Có mo será su organizació n en tres ó cinco
añ os?
Si alcanza el destino fijado en su Visió n, có mo
será vista su organizació n por:
•
•
•
los
los
los
accionistas?
clientes?
colaboradores?
Punto A
Punto B

9. Definición de Visión

Provee una descripció n de lo que la
Organizació n
pretende llegar a ser en el mediano plazo,
(3 a 5 añ os).


Proporciona un rumbo, propó sito y oportunidad.
Se basa en la Misió n y los Valores, pero
estableciendo hacia donde se quiere ir en el
futuro.

10. Visión y Destino Estratégico
La Visió n nos indica el “Punto Final”
a donde queremos conducir a
nuestra organizació n en el mediano
plazo.
MAÑANA
B
HOY
A
El Destino Estraté gico es la
cuantificació n de la Visió n

11. Características de las Visiones efectivas
 Son consisas y concretas.
 Son consistentes con la Misión y los Valores.
 Apelan a los accionistas.
(empleados, accionistas, clientes, comunidades, proveedores, reguladores, etc.)
 Definen el ámbito de las actividades de negocio (productos/serv., geografía, clientes, etc)
 Inspiran un cambio significativo, clarificando la dirección y motivando a la gente.
 Son alcanzables.
 Su cumplimiento es verificable en un período finito de tiempo.
El Destino Estratégico al cuantificar la Visión en un período
de tiempo, permite verificar su efectivo cumplimiento.

12. Proceso Estratégico
Donde estamos hoy y
donde queremos estar mañana
Descripción
de
nuestro
mercado
Planeamiento
Estratégico
Identificación de
Competidores,
Barreras de
entrada y salida
Fortalezas,
Debilidades,
Oportunidades,
Desafíos
Plan de juego para alcanzar
nuestra visión de futuro
1.
Misión y Valores
2.
Visión
3.
Razón de ser
Descripción del Mercado
4.
Contexto Competitivo
5.
Análisis FODA
6.
Estrategia
7.
Desarrollo del
Tablero de comando
8.
e
Gestión Estratégica
PRESUPESTO ESTRATEGICO
Traducción
de la Estrategia
en operación
Plan de acción
basado en la visión
y estrategia
-
Monitoreo y
Aprendizaje
Ttraducción de la estrategia
en objetivos,
indicadores y metas
Monitoreo y aprendizaje
estratégico
Tablero de
comando

13. Propuesta de Valor
• ¿Cuáles son los segmentos de mercado / productos?
• ¿Cuáles son los atributos críticos o esenciales valorados
por los clientes de cada segmento de mercado?
• ¿Cuál es el nivel / estadio de desarrollo actual en relación
a dichos atributos críticos?
• ¿Cuál es el “gap” o diferencia de comportamiento entre
los atributos críticos y el nivel de desarrollo actual de la
empresa?
• ¿Cuáles serán los atributos diferenciadores, a través de
los cuales la empresa materializará su propuesta de valor
hacia los clientes de cada segmento?

14. ANALISIS FODA
CUADRO DE SITUACIÓN
“Aquí y ahora”
Factores Externos
Amenazas
Oportunidades
Factores Internos
Debilidades
Fortalezas

15. ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS





Capacidad instalada
Velocidad de respuesta
Relación costo
Buena Imagen de Marca
Cobertura nacional
DEBILIDADES




Canal de ventas solo sensible a precio
Baja participación en clientes corporativos
Bajo en foco en acciones de “Marketing”
Organización débil en orientación al “Servicio”
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
 Complementación de productos Segmento
 Maximización de capacidad instalada local.
 Encarecimiento de los productos externos a la
región – Relación € vs U$S
 Presión factores macroeconómicos
Inflación
Presión Impositiva
 Competidores con bajo precio
 Falta de financiamiento
 Inseguridad Jurídica

16. Foco en el Futuro: Propuesta de Valor
• El grupo debe definir cuáles son los 10 atributos del producto y/o servicio que los clientes más valoran de la
Industria.
• Luego se valoriza el nivel en que la organización, y la competencia directa están satisfaciendo actualmente las
necesidades desde el punto de vista del cliente.
• Finalmente se define el nivel que la organización desea alcanzar en el futuro para cada uno de los atributos,
identificándose los atributos diferenciadores de la Propuesta de Valor de la organización.

17. Proceso Estratégico
Donde estamos hoy y
donde queremos estar mañana
Descripción
de
nuestro
mercado
Planeamiento
Estratégico
Identificación de
Competidores,
Barreras de
entrada y salida
Fortalezas,
Debilidades,
Oportunidades,
Desafíos
Plan de juego para alcanzar
nuestra visión de futuro
1.
Misión y Valores
2.
Visión
3.
Razón de ser
Descripción del Mercado
4.
Contexto Competitivo
5.
Análisis FODA
6.
Estrategia
7.
Desarrollo del
Tablero de comando
8.
e
Gestión Estratégica
PRESUPESTO ESTRATEGICO
Traducción
de la Estrategia
en operación
Plan de acción
basado en la visión
y estrategia
-
Monitoreo y
Aprendizaje
Ttraducción de la estrategia
en objetivos,
indicadores y metas
Monitoreo y aprendizaje
estratégico
Tablero de
comando

18. Prospectiva
• Objetivos
• Estrategias
• Planes de Acción
• Presupuesto

19. PROSPECTIVA
ESTRATEGIAS ¿Cómo?
Son los caminos elegidos para alcanzar cada uno
de los objetivos buscados
PLANES DE ACCIÓN ¿Cuándo?
Acciones con fecha concreta a partir de ahora
mismo (Aquí se programa). INICIATIVAS ESTRATEGICAS
PRESUPUESTO ¿Con qué?/$
Medios económicos que necesito para cumplir el objetivo

20. Propósito de las Metas
Metas:
Establecen el nivel de desempeño
esperado por la organización
Dan a los individuos una clara
definición sobre su contribución a la
estrategia de la organización
Enfocan a la organización hacia la
mejora continua

21. Criterios para la selección de Indicadores
Comunicación estratégica
La medida seleccionada se enfoca adecuadamente en la
estratégica o diluye la atención, distorsiona el desempeño, suboptimiza el comportamiento?
Repetible y Confiable
Son las medidas cuantificables, confiables y repetibles?
Frecuencia de actualización
La frecuencia de actualización es muy importante. Los ciclos
pueden ser mensuales, trimestrales, anuales, etc. Son las
medidas seleccionadas actualizables?
Útiles para fijar metas
Se pueden establecer metas significativas de mejora?
Utilidad para establecer responsabilidades
Pueden los equipos definir responsabilidades para cada medida,
haciendo “Drill Down”, etc.?

22. Propó sito de las Iniciativas
Una iniciativa estraté gica cerrará el diferencial (gap) de
desempeñ o de un objetivo
Ejemplo
Objetivo
Aumentar la
capacidad de
venta cruzada
Indicador
Ventas cruzadas
por trimestre
Meta
Iniciativa
$5M
Distribució n on-line de pedidos de
ventas cruzadas para todos los
representantes de venta en 2004
Lo que la estrategia
debe alcanzar y lo
que es crítico para
el é xito
Como el é xito
para alcanzar
la estrategia
será medido y
rastreado
El nivel de
desempeñ o o tasa
de crecimiento
necesita basarse en
un diferencial
identificado
$M
Meta
Gap
Real

23. Propósito de las Iniciativas
Las Iniciativas (Proyectos) son definidas para ayudar a reducir el
diferencial (Gap) entre el “Hoy” y la Meta
Meta
Indicador
Estratégico
Iniciativas
Etapa 3
Etapa 2
Etapa 1
Hoy
0
1
2
3
Tiempo

24. Criterio para la definición de Iniciativas
Una iniciativa estraté gica puede ser vista como un “proyecto de
intervenció n” para cerrar el gap de desempeñ o de un objetivo
estraté gico
Una “buena” iniciativa estratégica debe tener :
• Entregables claramente definidos
• Responsabilidad a nivel del equipo de liderazgo
• Fechas de comienzo y final claramente definidas, así como hitos de
progreso
• Un presupuesto (generalmente mayor a cierto límite)
• Asignació n de otros recursos (Ej.: horas hombre)
Una iniciativa no es :
• El negocio como de costumbre, por ejemplo:
- “Cumplir con las metas de venta del trimestre”
- “Relevar la situació n actual”

25. Proceso de Priorización de Iniciativas
1. Reunir todas las iniciativas existentes a la fecha
2. Separar aquellas que no sean “verdaderas
iniciativas”
3. Separar las iniciativas estraté gicas de las no
estraté gicas u operativas.
4. Crear un formato común y criterio de evaluació n
integral para revisar las iniciativas estraté gicas
5. Priorizar las iniciativas con el equipo de
Liderazgo

26. Alineación y foco estratégico
Iniciativa G,
No Estratégica
Iniciativa A
Iniciativa B
Iniciativa C
Iniciativa D
Iniciativa E
Iniciativa F

27. Iniciativas NO Estratégicas
Iniciativa NO
Estratégica
Las Iniciativas NO Estratégicas, pueden admitir
dos tratamientos:
1) Ser manejadas a nivel operativo
2) Descartarse

28. Prioriación Integral de las Iniciativas
Debemos balancear y ponderar distintas formas
de evaluación y justificación de las Iniciativas
Criterios para evaluar Iniciativas
 Impacto Estratégico
 Costo
 Riesgo
 Urgencia
 Valor Actual Neto / TIR
 Tiempo de Repago
 Debemos analizar la ponderación de cada criterio
y la escala de asignación de puntaje.

29. Proceso Estratégico
Donde estamos hoy y
donde queremos estar mañana
Descripción
de
nuestro
mercado
Planeamiento
Estratégico
Identificación de
Competidores,
Barreras de
entrada y salida
Fortalezas,
Debilidades,
Oportunidades,
Desafíos
Plan de juego para alcanzar
nuestra visión de futuro
1.
Misión y Valores
2.
Visión
3.
Razón de ser
Descripción del Mercado
4.
Contexto Competitivo
5.
Análisis FODA
6.
Estrategia
7.
Desarrollo del
Tablero de comando
8.
e
Gestión Estratégica
PRESUPESTO ESTRATEGICO
Traducción
de la Estrategia
en operación
Plan de acción
basado en la visión
y estrategia
-
Monitoreo y
Aprendizaje
Ttraducción de la estrategia
en objetivos,
indicadores y metas
Monitoreo y aprendizaje
estratégico
Tablero de
comando

30. Implementar la Estrategia...
Si no lo puedo medir, no lo puedo gestionar...
Si no lo puedo gestionar, no lo puedo mejorar...
¿Cómo implementar y comunicar
una estrategia, si no la puedo
describir?
¿Cómo implementar y comunicar
una estrategia, si no puedo medir
sus resultados?

31. Hacer de la Estrategia el trabajo de Todos
Destino
Estraté gico
Proceso de enlace de
la cima hacia abajo
que comunique la
estrategia y aliñ e a la
fuerza de trabajo
Comunicar
• Integració n
• Participació n
• Concepto de Valor
Personas Focalizadas en la Estrategia
Proceso de enlace de
la base hacia la cima
para ejecutar la
estrategia, logrando el
aporte personal

32. Pasando el mensaje
Un efectivo plan de comunicaciones lleva el mensaje estratégico a toda la organización
Objetivos Estraté gicos
Audiencia
Mensaje
Retroalimentació n
Plan de
Resultados Operativos
Comunicación
Medios
Recepció n
Aplicació n
Comprensió n