1. 2010
Catia conti
Il benessere organizzativo
come condizione di sviluppo e cambiamento del sistema banca
L’ipotesi di fondo di questo lavoro è che il benessere possa essere considerato come una “condizione” che abilita
l’innovazione e il cambiamento organizzativo verso nuovi modelli di business e di impresa dell’azienda bancaria .
L’analisi degli attuali riferimenti teorico – normativi sul benessere ci fornirà una cornice concettuale e metodologica per
guardare ad un tema complesso in modo sistemico.
Seguendo il modello di Kotter sul cambiamento organizzativo ci chiederemo perché le banche dovrebbero
“urgentemente” cambiare i loro modelli di gestione del capitale umano orientandosi verso il benessere.
Analizzeremo infine attraverso le lenti del marketing le logiche di sviluppo possibili tra “promesse di esperienza” ai clienti
esterni e quelle ai clienti interni alla banca.

2. 2
Sommario
1. Introduzione
2. Benessere, salute organizzativa e rischi psico-sociali
3. Benessere e cambiamento
4. Marketing interno ed esterno
5. Conclusioni

3. 3
1. Introduzione
Il benessere richiede per sua natura un approccio olistico in grado di analizzare
il rapporto tra individuo e ambiente fisico e sociale in cui è inserito.
Rispetto al settore bancario abbiamo individuato almeno quattro aree di
cambiamento che in modo diretto o indiretto hanno avuto o avranno un impatto
su tale relazione:
1. Le trasformazioni settoriali hanno cambiato l’identità degli istituti bancari
modificando in questi anni senso e prassi della vita lavorativa; da ciò come
vedremo sono derivate “disidentità” e conflitti di ruolo nuovi rispetto al
passato;
2. I recenti movimenti legislativi sui temi della sicurezza e prevenzione dei
rischi psico-sociali stanno portando nuova attenzione, nonché obblighi, per
gli organi di governo delle imprese; occorrerà attendere per valutare quanto
le prescrizioni di legge saranno fonte di solo adempimento o origine di reali
progetti di miglioramento delle condizioni di benessere del personale;
3. I mutamenti dei modelli organizzativi in atto vedono l’introduzione di logiche
di responsabilità sociale in grado di dare una risposta coerente e sistemica
ad un insieme di stakeholder allargato; a tutt’oggi si nota però ancora una
immaturità sia delle logiche che degli strumenti a disposizione;
4. L’evoluzione nell’ambito delle scienze mediche e sociali verso approcci di
psicologia positiva1
rappresenta un cambiamento di paradigma che si
1
Seligman, M., & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive Psychology: an introduction. American
Psychologist, 55, 5-14.
http://www.psicologiapositiva.it/intro_psicologia-positiva.htm

4. 4
estende alla psicologia del lavoro; tale approccio orientato verso la
creazione di condizioni di benessere soggettivo si contrappone a logiche
classiche di matrice clinica volte alla prevenzione dei rischi e alla riduzione
del danno, la prassi evidenzierà modalità di convivenza e integrazione
possibili per il futuro.
Seguendo le indicazioni della relazione di Giancarlo Cervino in questa ricerca, viene da
chiedersi quale sarà il modello organizzativo adeguato al settore quaternario.
Nei due scenari ipotizzati il tratto comune è il contatto con il territorio.
Nel secondo scenario, l’apertura all’internazionalizzazione e l’adozione di un’architettura
a “snodi”, che allarga la sfera di azione del singolo istituto di credito, pone almeno due
problemi a chi si occupa di organizzazione:
- Il primo di cultura organizzativa nell’integrazione di diverse entità in
una medesima rete
- Il secondo di organizzazione del lavoro inerente ad una gestione
decisamente più complessa e probabilmente frammentata del cliente
In questo panorama le risorse umane giocheranno un ruolo fondamentale nelle
modalità e nei tempi di realizzazione degli scenari in quanto le strategie si
confronteranno con le capacità di cambiamento del sistema.

5. 5
2. Benessere, salute organizzativa e rischi psico-sociali
L’OMS, Organizzazione Mondiale della Sanità, ha dichiarato che tra 10 anni la causa
principale di inabilità al lavoro sarà la depressione, identificando nello stress il nemico
numero uno del benessere al lavoro.
Le malattie considerate emergenti quali lo stress, la depressione o l'ansia, nonché la
violenza sul luogo di lavoro, le molestie e l'intimidazione rappresentano ben il 18% dei
problemi di salute legati al lavoro, un quarto dei quali comporta un'assenza dal lavoro
pari o superiore alle due settimane.
Per questo motivo lo stress è stato oggetto di un Accordo Europeo sullo Stress
Lavorativo (8.10.04) siglato dalle organizzazioni imprenditoriali europee e
successivamente recepito a livello nazionale.
Questo dato, senz’altro preoccupante, ci dà modo di introdurre alcuni concetti che
s’intrecciano con quello di benessere organizzativo e che ci aiutano a comporre la
mappa delle attuali visioni sulla questione del benessere al lavoro.
1. La salute organizzativa identificata da:
“l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che
animano la convivenza nei contesti di lavoro, promuovendo, mantenendo e
migliorando il benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità
lavorative”2
.
2. I rischi psico-sociali definiti come:
“ quegli aspetti di progettazione del lavoro e di organizzazione e gestione
del lavoro, e i loro contesti ambientali e sociali, che potenzialmente possono
dar luogo a danni di natura psicologica, sociale e fisica” 3
3. Lo stress come:
condizione derivante da un rapporto distonico tra le sollecitazioni del
compito/ruolo e la capacità dell’individuo a farvi fronte
2 F. Avallone, A. Paplomatas, Salute organizzativa: psicologia del benessere nei contesti
lavorativi, Raffaello Cortina Editore, Milano 2005
3 Cox T. – Griffiths A.J. (1995) “The assessment of psychosocial hazard at work” in M. J.
Shabrach, J.A.M. Winnubst & CL Cooper “Handbook of work and health psychology”

6. 6
Le prospettive rispetto al benessere al lavoro riflettono due approcci:
- uno di psicologia “classica” orientato alla prevenzione e alla cura ed è quello
che si esprime nella valutazione dei “rischi” (psico-sociali o stress lavoro-
correlato)
- uno di psicologia positiva che mira al potenziamento dell’individuo
attraverso la promozione di un benessere globale centrato sulla qualità
dell’interazione individuo-ambiente e connessi con il concetto di salute
organizzativa
La prevenzione ed analisi dei rischi stress lavoro-correlato ha avuto negli ultimi due
anni un grande impulso grazie alla revisione delle normative sulla sicurezza nei luoghi
di lavoro (DLG. 81/08) che, recependo la normativa europea sullo stress4
, hanno
introdotto nuove disposizioni inerenti la valutazione delle componenti relative al rischio
stress lavoro-correlato .
Come spesso accade sia in campo normativo che psicologico le diverse modalità di
approccio hanno generato diversi strumenti e modelli di analisi del benessere
organizzativo. Sono stati validati diversi test nelle università italiane per cui risulta una
mappa ricca e complessa che pur con focus diversi condividono aree di indagine
comuni.
Certamente gli strumenti che avranno maggiore diffusione sono quelli che rispondono
agli obblighi di legge imposti dalla valutazione del rischio stress lavoro correlato .
La normativa ha subito un ritardo nel recepimento per mancanza di linee applicative di
indirizzo della norma nazionale per cui l’adeguamento delle imprese è iniziato nel 2009-
2010 e se ne valuteranno i risultati più avanti.
Quello che sembra è che tutti gli strumenti di analisi già predisposti gestiti in una logica
di sviluppo organizzativo siano di per sé orientati al benessere e quindi convergenti a
patto che ci si voglia muovere oltre una logica meramente adempitiva.
A parere di chi scrive la differenza si giocherà:
- da un lato sull’approccio metodologico utilizzato; decisamente più potente
sarà l’adozione di modalità di ricerca-intervento di tipo partecipato,
- dall’altro sull’utilizzo dei dati che sarà più o meno sistemico ed efficace a
seconda del livello a cui verranno affrontati i problemi.
Come suggerito dall’Agenzia Europea per la Sicurezza e la Salute sul Lavoro,
un’assenza di sintomi di malessere (infortuni, assenteismo, malattie professionali) non
significa presenza di benessere.
In un’ottica di psicologia positiva la valutazione del benessere passa attraverso la
costruzione di un set di variabili determinanti e di indicatori di benessere/malessere.
Il benessere organizzativo è stato oggetto di un grande progetto di ricerca intervento
nel settore pubblico grazie al progetto denominato “Cantieri per l’Innovazione” che ha
preso origine anch’esso da una disposizione normativa del Dipartimento per la
4 Framework agreement on work related stress . 8.10.2004

7. 7
Funzione Pubblica consistente nella Direttiva Ministeriale sul benessere organizzativo
emanata il 24 marzo del 2004.
Il progetto ha avuto come focus la valutazione e la promozione del benessere
organizzativo come condizione per l’innovazione del comparto pubblico.
Enti pubblici grandi e piccoli hanno per la prima volta valutato il proprio benessere
grazie ad un modello sistemico che aveva in sé un potenziale di intervento insito nella
metodologia adottata che portava avanti una dimensione conoscitiva e di azione.
In internet si può trovare traccia dei tantissimi progetti conclusi.
A partire dalla valutazione di benessere essi hanno generato una serie di azioni reali di
promozione del benessere (formazione, comunicazione interna, revisione dei processi
organizzativi….) che sono state comunicate internamente ed esternamente
contribuendo alla diffusione della cultura del benessere organizzativo.
Questo ci evidenzia una caratteristica dei progetti di benessere organizzativo e cioè
l’alto potenziale di cambiamento.
Un’analisi di benessere è un momento massimo di “ascolto” da parte
dell’organizzazione, che genera, sin dalla fase di analisi, un coinvolgimento delle
persone, iniziando ad attivare pensieri e domande sul sistema e sul proprio lavoro.
Il progetto “Cantieri per l’Innovazione” ha validato uno strumento di analisi di salute
organizzativa: il Questionario Multidimensionale della Salute Organizzativa (MOHQ -
Multidimensional Organizational Health Questionnaire) che è oggi uno dei principali
strumenti (gratuito) a disposizione delle analisi di benessere organizzativo.
E’ applicabile a diversi ambiti organizzativi e può essere fruito su richiesta a patto di
rilasciare i dati alla banca dati dell’Osservatorio Nazionale sulla Salute Organizzativa
(www.oiso.org).
Sono stati individuate quattordici dimensioni oggetto di indagine più altri tre gruppi di
indicatori, funzionali alla comprensione ed alla spiegazione del fenomeno. Si tratta degli
“indicatori positivi”, degli “indicatori negativi” e degli “indicatori di malessere
psicofisico”.
Le dimensioni su cui è stato valutato il benessere organizzativo sono:
1. Comfort ambiente di lavoro (salubre, confortevole e accogliente);
2. Obiettivi espliciti, chiari e coerenza tra enunciati e prassi operativa;
3. Valorizzazione competenze ed apporti individuali, stimolo nuove
potenzialità;
4. Ascolto delle reciproche istanze tra dirigenti e dipendenti;
5. Circolazione di informazioni pertinenti al lavoro;
6. Conflittualità;
7. Relazioni franche, comunicative, collaborative;
8. Operatività fluida e scorrevole, volta al conseguimento degli obiettivi;
9. Equità trattamento (retribuzione, responsabilità, promozioni);
10. Stress;
11. Percezione di utilità socialeda parte dei singoli;
12. Sicurezza, prevenzione e tutela della salute;
13. Caratteristiche dei compiti svolti (indicatori negativi e positivi);

8. 8
14. Apertura all’innovazione tecnologica e culturale.
A cui si sono aggiunti tre set di indicatori:
a. I c.d. “indicatori negativi” riferiti alla percezione di vissuti di anaffettività
lavorativa nel proprio ambiente di lavoro. Vengono in tal modo presi in
considerazione tredici diversi indicatori: insofferenza, disinteresse, desiderio di
cambiare lavoro, pettegolezzo, risentimento, aggressività, senso di inutilità,
senso di irrilevanza, senso di mancato riconoscimento, assenza di
coinvolgimento, lentezza, confusione di compiti e di ruoli, assenza di pro
attività;
b. I c.d. “indicatori positivi” si riferiscono alla percezione di vissuti di affettività
lavorativa nel proprio ambiente di lavoro. Vengono in tal modo presi in
considerazione dodici diversi indicatori: soddisfazione, investimento libidico,
appartenenza, voglia di andare al lavoro, realizzazione, sentimento del futuro,
giusto equilibrio, socialità, condivisione della cultura organizzativa, fiducia nella
capacità professionali e umane della dirigenza, legittimazione sociale
dell’organizzazione;
c. Gli “indicatori di malessere psicofisico” si riferiscono specificamente all’area
dei disturbi psicosomatici.
Le principali criticità emerse nelle indagini condotte si sono concentrate sulle seguenti
dimensioni:
il rapporto capi-collaboratori;
l’equità;
la valorizzazione;
la partecipazione ed il coinvolgimento.
Tra di esse è da rilevare come il fattore più influente sulle valutazioni globali di
benessere individuale sia stato indicato nell’equità, legata alla percezione della
giustizia e della correttezza del trattamento che l’organizzazione riserva alle persone in
relazione ai rispettivi comportamenti ed apporti lavorativi. L’equità era la risultante
dell’analisi di quattro indicatori: trattamento dei dipendenti, possibilità di carriera,
criteri di valutazione ed incentivi.
Le analisi di benessere organizzativo hanno rivelato una stretta correlazione tra
l’instaurarsi di condizioni di benessere, l’aumento di senso di appartenenza
organizzativa e l’instaurarsi di atteggiamenti di apertura al cambiamento.
Per esempio, il contesto della P.A. che è caratterizzato da: gerarchia, poca flessibilità,
burocrazia, spersonalizzazione e una lunga serie di “tentativi” di processi di
cambiamento, ha molti aspetti comuni con il mondo bancario.

9. 9
Questi due settori condividono alcune sfide tra cui la ricerca di:
- Una maggiore efficienza;
- Una maggiore centratura sul cliente e sulla relazione e una diminuzione
dell’autoreferenzialità;
- Un cambiamento nelle logiche di gestione del servizio in un’ottica
multistakeholder.
Per quanto riguarda il settore del credito la ricerca più recente sui temi del benessere è
stata effettuata dall’ISPELS nel 2009 (Istituto Superiore per la Prevenzione e Sicurezza
del Lavoro) e ha avuto come oggetto i rischi psicosociali e la partecipazione attiva dei
lavoratori quale strumento di prevenzione.
Prima di affrontare i risultati di questa ricerca propongo di ascoltare alcune voci dal
mondo bancario che ne sono una conferma ma colorano di emozioni dei dati che
altrimenti rimarrebbero freddi.
20/01/2008 conversazioni dal forum jobcrawler
(http://forum.jobcrawler.it/jcforum/posts/list/5077.page)
Ciao. Da poco sono finalmente riuscita ad entrare a lavorare in una banca. Sono
naturalmente alla cassa perché pare che si cominci così. Ho cominciato da qualche
settimana ma già ho riscontrato dei problemi.
Primo fra tutti il rapporto con i colleghi che non immaginavo fosse così difficile. Voglio
dire quando ero al corso di formazione per neo-assunti ci hanno fatto una testa così sul
fatto che la nostra banca non è come le altre, che i rapporti umani sono al centro
dell'attenzione, che in primis vengono le persone e bla bla bla. Bè nella mia filiale al
mattino nemmeno ci si saluta. Si arriva arrabbiati e alla sera se ne vanno via ancora
più bui del mattino. Commettere un errore è un sacrilegio. Chiedere aiuto quando non
si sa qualcosa è un errore ancora più grande.
Il vicedirettore col quale io dovrei interagire parla solo di profilo, neanche ti guarda in
faccia. Se per caso non conosci una procedura e cerchi aiuto è il delirio. Ti rispondono
male, oppure ti trattano da cretino, o al massimo ti dicono che te l'hanno già fatto
vedere come si fa e che ti devi arrangiare (come se fosse implicito e scontato che io ci
sto marciando e che chiedo perchè non ho voglia di fare). Insomma io mi sento un
pesce fuor d'acqua.
Ovviamente del lavoro di cassa durante il corso praticamente non ti insegnano nulla. E
finito il corso ti sbattono in filiale, cassa unica, e in una settimana devi essere in grado
di fare tutto da solo. E il lavoro è tantissimo. Io esco di lì mai prima delle sei e mezza.
Ovviamente straordinario non pagato ma neanche voglio pensarci, se l'ambiente fosse
almeno vivibile, non me ne importerebbe nulla. Mi dispiace se in questo modo sembro
voler scoraggiare quanti di voi cercano con tanta fatica di entrare. Il mio messaggio è
più rivolto a chi ha esperienza e vorrei confrontarmi su questo aspetto per capire se
sono stata sfortunata io, se questa filiale è un caso a parte, se devo farmi venire la
pelle dura come il cuoio e rassegnarmi. Avete consigli da darmi?
Risposte:

10. 10
1. 20/1/2008
e che volevi che filasse tutto liscio? pensa alla fortuna che hai avuto ad entrare.... e
considera che le cose ti sono andate bene all'inizio...
Ci sono profili magari di alto livello che sono fuori e non hanno avuto la tua stessa
botta di c…..o...
2. 20/1/2008
Penso che l'ambiente dipenda dalla filiale: io mi trovo molto bene e anzi mi ritengo
fortunata ad essere finita nella filiale dove sono perchè sono tutti molto gentili e
disponibili. Non avendo fatto nessun corso poi si sono dimostrati comprensivi del fatto
che fossi un po' imbranata i primi giorni.
Mi dispiace, l'unica è continuare ad essere te stessa e mostrarti gentile e non
comportarti come loro secondo me. Se vedi che la situazione è insostenibile tel
all'ufficio del personale parlane con loro.
Spero si risolva per il meglio, ciao.
In queste testimonianze possiamo ritrovare molte delle dimensioni che riguardano il
benessere o malessere organizzativo:
- l’insieme di aspettative rispetto al lavoro,
- l’incoerenza dei messaggi e dei sistemi di gestione delle persone,
- la violenza all’interno degli ambienti di lavoro,
- la potenza della leadership rispetto al benessere, allo sviluppo del
potenziale, all’efficienza ed efficacia del servizio,
- la rilevanza di un clima supportivo o al contrario giudicante e punitivo
- le emozioni negative legate alla gestione del proprio lavoro.
-
La ricerca ISPELS5
, come è nella natura di questo Istituto, ha adottato una prospettiva
di prevenzione e analisi dei rischi dando comunque un’immagine ampia delle
caratteristiche del lavoro e delle condizioni di benessere percepite dei dipendenti
bancari.
Al suo interno si possono trovare tra l’altro le risultanze delle ricerche effettuate negli
ultimi dieci anni sui temi: benessere organizzativo, cambiamento e stress in ambito
bancario.
5
Per chi volesse leggerla è disponibile al seguente indirizzo internet:
http://www.ispesl.it/documenti_catalogo/RischiPsicosocialiSettoreCredito.pdf

11. 11
La ricerca campionaria ha coinvolto circa 2100 soggetti ai quali è stato somministrato
un questionario precedentemente costruito attraverso interviste e focus group con
attori del sistema di prevenzione di alcuni istituti di credito (RSPP e RLS).
Le aree di indagine sono state otto:
1. Dati anagrafici e storia lavorativa;
2. Partecipazione attiva dei lavoratori (all’applicazione della normativa di sicurezza
e salute);
3. Informazioni sulla sicurezza;
4. Formazione aziendale;
5. Caratteristiche dei compiti lavorativi;
6. Relazioni interpersonali;
7. Soddisfazione lavorativa;
8. Benessere psico-fisico.
Evidenziamo qui alcuni risultati:
1. Da un punto di vista anagrafico e di storia lavorativa ne emerge un campione
composto al 57% di persone sopra i 40 anni con un’istruzione pari alla scuola
media superiore nel 70% dei casi.
L’anzianità lavorativa “media” si è attestata sui 20 anni a fronte di un contratto
di lavoro a tempo indeterminato nel 92% dei casi.
Il 58% del campione lavora a contatto col pubblico ed il 59% è nella medesima
unità organizzativa da 1 a 5 anni, a testimonianza di un’alta mobilità interna.
2. La partecipazione attiva del lavoratore è stata valutata in base a: la percezione
del lavoratore di essere coinvolto nelle iniziative inerenti la sicurezza ed il
benessere individuale e collettivo nonché la formazione fatta su questi temi. I
dati hanno rivelato che il 64,9% non sente di partecipare attivamente mentre
solo il 57% ha partecipato a corsi di formazione sui temi della sicurezza.
Questi due dati sono senz’altro degni di nota se si ricorda che la normativa pone:
- da un lato tra gli obblighi dei lavoratori “l’aver cura della propria e altrui
salute e sicurezza nei luoghi di lavoro” e
- dall’altro che il D.Lgs. 81/08 ha imposto un obbligo ulteriore di adeguatezza
della formazione anche rispetto alle conoscenze linguistiche dei lavoratori
esplicitando poi in dettaglio i contenuti minimi della stessa.
3. Rispetto alle informazioni sulla sicurezza aziendale, le domande sono state
rivolte a chiarire la conoscenza sui rischi nonché sui ruoli e responsabilità propri
e dei vari soggetti.
Ne è emersa una percentuale di persone “informate” sui rischi dell’attività
lavorativa ben al di sotto del 100% (60% circa) e in generale una percezione di
scarsa competenza (personale) e sfiducia nel servizio di prevenzione e
protezione.
4. Rispetto all’area della formazione professionale la sintesi dei dati conferma il
racconto dalla nostra scrittrice del forum, nel 47% dei casi la formazione al
ruolo avviene attraverso l’esperienza diretta sul campo mentre solo il 33% ha
usufruito di un corso breve ed il 12% di un corso più lungo. Assente la
manualistica (4%). Colpisce anche la qualità dell’addestramento che appare
decisamente centrato sul compito e sulle procedure e meno sui ruoli e le
responsabilità (la percentuale scende dal 70% al 47%).

12. 12
5. Molto interessante è l’analisi dell’immagine del lavoro fornita dalle
caratteristiche dei compiti lavorativi.
Per alcune caratteristiche, il lavoro bancario si rivela essere “fortunato”,
paragonato ad altri, infatti non ci sono quasi (98%) turni di lavoro, pause,
straordinari risultano negoziati senza grossa fatica e il carico di lavoro è ritenuto
sostenibile.
Per altre il lavoro bancario si rivela: ripetitivo, poco creativo, poco stimolante e
logorante. Ne deriva che ben il 50% dichiara che il lavoro non è conforme alle
sue aspettative. Anche l’organizzazione aziendale del lavoro è considerata
inadeguata dal 46% del campione.
6. Rispetto alla dimensione di relazioni interpersonali, ne emerge una panoramica
che vede da un lato rapporti tra colleghi molto soddisfacenti e collaborativi e
rapporti con i superiori meno soddisfacenti e fonte di qualche conflitto.
Rispetto alla dimensione di leadership il 30% del totale dichiara solo formali o
conflittuali con i superiori; dato che collima con le precedenti ricerche che
avevano evidenziato una leadership normativa-burocratica decisamente
orientata al controllo.
La relazione con il cliente risulta essere positiva pur in presenza di clienti
conflittuali e aggressivi.
7. La soddisfazione risulta essere positivamente correlata alla retribuzione e
all’orario di lavoro mentre lo è negativamente rispetto a: progressione di
carriera, qualificazione professionale e automonia decisionale. Risultano altresì
insoddisfacenti: gli stimoli ricevuti, la monotonia, la creatività e la
comunicazione. In generale il rapporto con il cliente pesa per il 50% della
soddisfazione totale. La carriera e la crescita professionale risultano essere la
primaria fonte di insoddisfazione e di timore per il futuro. Sono fonte di
insoddisfazione ancora la monotonia, lo stress e i rapporti gerarchici.
Il rischio rapina è tra i principali timori del personale di filiale anche in relazione
all’alto tasso di rapine subite dalle filiali italiane.
Rispetto al rischio rapina le analisi fatte nelle precedenti ricerche (ISPELS
2005) avevano evidenziato un supporto al personale colpito ancora inadeguato
(poco diffuso il servizio di counselling, temporaneamente limitata la presenza di
personale di guardia post- rapina) con una percentuale di personale che si
rivolge al medico (di famiglia e non aziendale) molto bassa che sommergeva
l’insorgere di patologie gravi come il Disturbo Post-Traumatico da Stress
(DPTS).
8. L’area del benessere indaga l’armonia percepita dall’individuo tra capacità,
esigenze e aspettative/opportunità aziendali. Ne emerge una percezione
generale di equilibrio e buon stato di salute personale, accompagnata da uno
stato di stanchezza fisica ma più ancora mentale che si manifesta soprattutto a
fine giornata. Rispetto alle malattie professionali e gli infortuni, la situazione
pare essere fortunata se non fosse per l’altissimo numero di persone che hanno
subito eventi critici come rapine (58%) e truffe.
Il quadro che in sintesi si ricava da questa indagine e dalle precedenti (citate nella
ricerca stessa), ci restituisce alcune macro-criticità organizzative:
- Una scarsa partecipazione e coinvolgimento alla creazione del proprio e
altrui benessere e salute da parte del singolo;

13. 13
- Un lavoro poco stimolante, ripetitivo e poco creativo, stressante, in cui la
dimensione di scambio e sviluppo di conoscenza è ritenuto dai lavoratori
insoddisfacente e addirittura preoccupante;
- Una dimensione di senso del lavoro che vede da un lato una soddisfazione
soprattutto legata al rapporto col cliente che però risente di procedure e
una spinta sugli obiettivi commerciali che crea conflitti di ruolo quando
incoerente con la domanda della clientela;
- Il sistema debole e statico dal punto di vista della gestione della
conoscenza perde la dimensione di potenziale in quanto non si attiva
alcuna politica di gestione dei talenti.

14. 14
3. Benessere e cambiamento
Provocatoriamente potremmo chiederci perché le banche, al pari delle altre
aziende, dovrebbero preoccuparsi del benessere del proprio personale.
Al di là delle motivazioni etiche può essere utile una riflessione più profonda su
quale sia la reale necessità di un cambiamento in tal senso; per dirla con Kotter
quale ne sia l’”urgenza”6
.
Dal punto di vista degli shareholders, il benessere diventa “necessario” nel
momento in cui si configura come un fattore critico di successo per la
realizzazione delle strategie aziendali, il che implica riflettere su quali possano
essere gli scenari di sviluppo delle banche nel prossimo futuro.
Invece per gli stakeholders, il benessere delle persone appare in maniera chiara
come una componente di valore rispetto alla funzione “sociale” dell’azienda;
difficile però da quantificare perché se i costi sociali del malessere organizzativo
son più facili da rintracciare (spesa sanitaria, etc), i benefici del benessere
necessitano di sistemi di rendicontazione ancora in fase di implementazione, sia
a livello aziendale sia a livello sociale.
Il marketing quale funzione deputata allo sviluppo e all’implementazione delle
strategie aziendali si configura come centrale rispetto all’adozione di modelli
basati sul benessere perché in grado di:
- “valorizzare” il benessere valutandone gli impatti rispetto al
raggiungimento degli obiettivi aziendali e sociali che l’azienda si dà,
- attuare un intervento sufficientemente “sistemico” e coerente da
realizzare un cambiamento reale, potente e misurabile del benessere
organizzativo in azienda.
Guardando al passato possiamo vedere come il settore del credito abbia subito molte
trasformazioni.
Una buona parte ha avuto origine da spinte del legislatore o degli organi di controllo,
altre dal mutare dei bisogni del cliente e dall’inserimento delle nuove tecnologie.
Ne sono un esempio le aggregazioni bancarie, che si sono succedute in questi anni, e
che hanno rappresentato cambiamenti strutturali importanti stravolgendo e a volte
cancellando identità organizzative.
Il settore oggi ne risulta variegato; In esso convivono “giganti”, grandi gruppi dai
confini indefiniti, e “pulcini”, piccole realtà a vocazione territoriale, banche specializzate
in alcuni settori e una molteplicità di realtà organizzative nate dalla disintermediazione.
Questi mutamenti hanno evidentemente impattato sul lavoro a diversi livelli che
muovendo dal senso (qual è il mio lavoro?) hanno modificato l’immagine di sé (come
6 http://www.kotterinternational.com/kotterprinciples/Urgency.aspx
E’ ora di cambiare , John P. Kotter, Sperling & Kupfer.

15. 15
mi vedo e come mi vedono gli altri?), le modalità di esercizio del proprio ruolo (cosa
faccio?) e le competenze necessarie (cosa mi serve?) nonché la mappa dei ruoli interni.
Cambiare implica sempre una dimensione di lutto rispetto a riferimenti certi costruiti
nel tempo ed espone al rischio che le persone perdano motivazione, sicurezza e
benessere se non condotte da una leadership efficace.
Le incoerenze (nei tempi e nelle modalità dei cambiamenti) e la comunicazione
strategica sono elementi difficili da gestire e le banche, con la loro leadership
gerarchica concentrata sulle procedure, non sempre sono riuscite a far fronte alle
ansie, alle paure e in generale ai bisogni dei soggetti coinvolti.
La percezione in chi si occupa di cambiamento è che le persone si portino dietro le
“cicatrici” di tali cambiamenti che diventano “esperienze” radicate nei ricordi che
minano la capacità di fronteggiare ulteriori cambiamenti attivando resistenze e difese.
Frequentando ambienti bancari l’impressione è che spesso l’integrazione di identità,
processi e culture non sia avvenuta con una effettiva valorizzazione delle identità pre-
esistenti ma con delle rimozioni rispetto alle fatiche ed ai bisogni delle persone che, in
quanto tali, sono rimasti lì ancora aperti ed attendono risposta.
Le logiche tendenzialmente adattive con cui sono stati gestiti tali cambiamenti
focalizzati sui processi più che sulle persone debbono essere soppiantate da culture di
gestione della complessità e del cambiamento di tipo supportivo e coinvolgente.
Solo così sarà possibile recuperare motivazione, benessere, identificazione e
responsabilizzare ciascuno rispetto al proprio ruolo e alla cura del benessere proprio,
dei propri colleghi e del cliente finale.
Il benessere rappresenta in questo contesto una leva per ridurre le resistenze perché
conferisce una coerenza di cui il cambiamento ha bisogno per essere potente per
affermarsi e consolidarsi nel tempo con un effettivo cambiamento culturale.

16. 16
4. Marketing interno ed esterno
La banca quale azienda di servizi del terziario avanzato si è ormai spostata da tempo
(almeno teoricamente) su logiche di marketing relazionale centrate su una “esperienza”
del cliente con l’istituto di credito a 360°.
Rispetto a ciò sarebbe interessante valutare oggi quanto ogni istituto, il sistema nel suo
complesso e i clienti, siano posizionati su una logica di scambio e quanto in una logica
relazionale.
Gli obiettivi per una ricerca valutativa in tal senso sarebbero davvero molto interessanti
anche vista l’eterogeneità di situazioni che il settore vive in termini organizzativi.
Avere una fotografia consentirebbe di costruire orizzonti di cambiamenti possibili
individuando al contempo contenuti, tempi, obiettivi di trasformazione del sistema e
delle singole realtà.
La prospettiva del benessere, come già affermato, potrebbe in tale contesto focalizzato
di cambiamento rappresentare un modo in cui muovere da un lato le energie delle
persone (e le resistenze), e dall’altro creare le condizioni per potenziare i due drivers
principali dell’esperienza: la conoscenza e la relazionale.
Ragionando sulla dimensione relazionale si evidenzia un “doppio legame” per
l’azienda: uno col cliente interno e uno con il cliente esterno.

17. 17
La persona appare come
mediatore ed elemento
fondamentale dell’esperienza
Identificare i contenuti e le criticità del legame a valle (banca-cliente) ci può essere di
orientamento rispetto alla qualificazione del legame a monte quello tra banca e
dipendente.
La provocazione è: visto che disegniamo l’esperienza del cliente possiamo farlo anche
per il dipendente?
Le logiche di esperienza nascono fondamentalmente per tenere conto di tutti gli aspetti
della relazione che veicolano l’identità aziendale, ampliando l’ambito ad aspetti non
strettamente funzionali del servizio.
Cliente esterno Cliente interno

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Ragionando in parallelo su queste “Promesse”, si possono mettere in relazione le
esperienze che l’azienda desidera offrire al proprio cliente esterno con quelle al proprio
cliente interno.
Proviamo a chiederci “cosa promettono le banche oggi ai loro clienti?”.
Possiamo rinvenire questa promessa negli slogan pubblicitari e nella comunicazione
degli istituti di credito e leggerla analizzandone in una logica di valenze plurime.
Dal punto di vista valoriale possiamo rinvenire le seguenti valenze:
- Accoglienza;
- Ascolto;
- Flessibilità;
- Professionalità;
- Cura;
- Trasparenza;
- Benessere;
- agire etico;
- personalizzazione;
Da un punto di vista sensoriale ed emozionale gli stimoli che le banche vogliono
lanciare ai loro clienti attraverso le diverse leve dell’esperienza (layout, comunicazione
e relazione) paiono rivolti a generare percezioni ed emozioni quali:
- cura,
- rassicurazione,
- comprensione dei bisogni e delle diversità,
- fiducia,

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- piacere e relax,
- accessibilità.
Sul fronte relazionale, gli stili proposti in generale sembrano l’espressione del tentativo
di accorciare le distanze fisiche e psicologiche (oltre che fisiche in termini di
accessibilità) con il cliente dando comunque professionalità e riservatezza.
Dal punto di vista “funzionale”, le occasioni e i bisogni del cliente oggi soddisfatti sono
cambiati, con impatti non sempre favorevoli sul lavoro delle persone.
Oggi il personale è sottoposto a una forte pressione su obiettivi che li pongono in una
posizione di “venditori” che non sempre è in linea con quanto richiesto in termini di
approccio al cliente.
Questa incoerenza è fonte di stress anche perché un approccio molto orientato alla
vendita di servizi si accompagna da un lato ad una serie di vincoli rigidi che hanno di
fatto ridotto i margini di manovra del personale dall’altro al peso di una relazione
soddisfacente con il cliente sulla soddisfazione globale del personale.
E’ evidente quindi come le priorità che le banche si pongono sul fronte esterno
impongano una direzione anche al marketing interno perché ciò consente alle persone
di vivere un sostanziale allineamento tra quanto richiesto e quanto sono in grado di
fare; il rischio come abbiamo visto in precedenza è lo stress.
A fronte delle dimensioni di esperienza del cliente esterno occorre infatti assicurare
un’insieme correlato e coerente di caratteristiche nel legame dipendente-
organizzazione in grado di realizzare un’alta qualità di relazione e di gestione della
conoscenza .
In tale contesto agire in un’ottica di benessere organizzativo può voler dire agire su tre
elementi fondamentali dell’esperienza del cliente interno in grado di muovere un
cambiamento reale:

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1. Rispetto alla leadership, la direzione è verso una tipologia consapevole e
competente in grado di accogliere, ascoltare, indirizzare, comunicare, garantire
lo sviluppo professionale e di gestire il benessere psico-fisico dei collaboratori;
2. Rispetto alla cultura, la direzione va verso la promozione e lo scambio di
conoscenze, la trasparenza, nonché la valutazione del potenziale e della
performance in grado di assicurare crescita, riconoscimento professionale e
responsabilizzazione individuale. A ciò si deve aggiungere un’ottica di
Responsabilità Sociale d’impresa in cui l’azienda venga messa maggiormente in
relazione con la società e i territori di riferimento costruendo percorsi di
relazione e corresponsabilità rispetto al benessere degli stakeholder;
3. Dal punto di vista della conoscenza la creazione di community aziendali pare
senz’altro la via per creare circuiti di scambio in cui condividere competenze e
buone pratiche. Le competenze chiave e di ruolo dovrebbero essere altresì
oggetto di un disegno complessivo e individualizzato in grado di rendere il
singolo partecipe e responsabile del proprio progresso;
4. I processi e le strutture fisiche rappresentano elementi importanti per
assicurare coerenza e credibilità all’insieme dei “contratti” e delle “promesse”
che l’azienda instaura con i suoi clienti interni ed esterni.
Un modo potente ed efficace per orientare e ri-orientare la loro relazione con la
banca è senz’altro costituito dalla modifica dell’ambiente di lavoro fisico; il
disegno di layout funzionali al benessere sia dei dipendenti che dei clienti
esterni fornisce la possibilità di guidare l’esperienza attraverso la gestione di
tutti i canali, anche sensoriali.
Rispetto ai processi, essi costituiscono un insieme davvero vasto di procedure e
modalità che creano e sostengono la rete di relazioni sia interna che esterna
con gli stakeholder.
Per ridefinire l’esperienza con la banca occorre fare un lavoro di ridefinizione dei
processi che ne sposti il focus da una dimensione adempitiva (rispetto agli
obblighi di legge) ad una realmente concentrata sui clienti e sui loro bisogni.
In tutto ciò anche la comunicazione è da considerarsi, a mio parere, un macro
processo assolutamente strategico e come tale da pensare in modo coordinato
sia sul fronte esterno che interno.
Un’ultima riflessione sulla definizione dei “contratti” o “promesse”; in una
prospettiva di benessere l’adozione di una logica orientata alla qualità di vita e
alla responsabilità sociale non può prescindere dal farsi carico dei problemi di
conciliazione dei propri dipendenti e delle esigenze espresse dai propri territori
di riferimenti.
La costruzione di un sistema di welfare e facilitazione appare senz’altro un
tassello importante in tal senso da integrarsi con una politica di azione sul
fronte della responsabilità sociale coerente e trasparente.

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5. C onclusioni
Nella prospettiva analizzata le possibili ricerche sugli scenari di sviluppo esterno degli
istituti di credito si correlano con ipotesi sul fronte interno basate sul benessere come
leva per il cambiamento organizzativo.
Mettere in relazione il mondo delle persone, della psicologia, con quello dell’economia,
di forze che spesso soverchiano la percezione di controllo dei più, è sempre arduo.
Le linee di direzione che emergono sono certo già una realtà in molte aziende bancarie,
a partire da banche decisamente “etiche” ad altre che attuano politiche di conciliazione
e servizi di welfare interno, a nuove banche super specializzate, non mancano le buone
pratiche.
Ciò che manca a parere di chi scrive è la sistematicità, la valutazione degli impatti in
termini economici e sociali nonché lo scambio e la condivisione delle esperienze in un
contesto in grado di accoglierle e gestirle.
Dato che è sempre in una logica di comunità che si sviluppa la conoscenza, può valer
la pena di dare forza a pensieri ed iniziative creando dei luoghi e delle pratiche di
scambio delle esperienze da parte delle singole banche in grado di orientare e
sostenere la fatica, l’entusiasmo e le competenze di coloro che nelle diverse
organizzazioni percepiranno il “senso di urgenza” e si muoveranno per avviare un
cambiamento sistemico.