Réseaux Professionnels et Entreprise
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L\'intersection de la gestion du savoir et des réseaux sociaux
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- 1. Les réseaux professionnels et l’entreprise Février 2011 Claude Baudoin
- 2. But de la présentation Exposer l’intérêt et les défis que présente l’implication de l’entreprise dans les “réseaux sociaux” ou professionnels 2
- 3. Degrés d’implication Utilisation des médias Groupes sociaux (initiative Veille officielle) Groupes passive (initiative Présence individuelle) individuelle (réseau Présence professionnel) individuelle (réseau social) 3
- 5. Une bifurcation classique Succès Exploitation Education Prise de Conscience Ignorance Crainte Contrôle Echec 5
- 6. Les acteurs, passés et présents • Friendster et Orkut : les innovateurs débordés • MySpace : l’infantile bruyant • Facebook : l’adolescent conquérant • LinkedIn : l’adulte sérieux • Viadeo : l’imitateur (avec la baguette sous le bras) • Naymz : l’ennuyeux • Plaxo : le gadget 6
Notas del editor
- Le but de cette courte présentation est de faire le point sur l’intérêt et les défis que posent les réseaux sociaux à l’entreprise.Je parle de défis, parce qu’il est vrai que la participation des membres d’une organisation à un réseau peut poser des problèmes de confidentialité, de protection des données individuelles, et de réputation.Mais je parle aussi d’intérêt, parce que cette même participation peut apporter non seulement une satisfaction personnelle aux employés qui suivent cette démarche, mais peut aussi permettre à l’entreprise de fidéliser ses employés, ses anciens, ses clients, et ses autres partenaires économiques.Quand je parle de réseaux sociaux, c’est parce que c’est le terme générique utilisé depuis le début du siècle, mais ce terme doit être compris comme recouvrant aussi bien des réseaux à usage professionnel, tels que LinkedIn ou Viadeo, que les réseaux dont la nature était, du moins au départ, purement sociale, comme Facebook. Il faut en effet noter que cette distinction s’amenuise au fil du temps, et que les relations que chacun d’entre nous entretient avec d’autres personnes sont elles-mêmes souvent ambiguës : des collègues deviennent quelquefois amis, ou vice versa.Enfin, quand je parle d’entreprise, il faut comprendre que ce que je vais dire s’applique aussi bien à une administration, une organisation à but non lucratif, ou à une école qu’à une compagnie du secteur privé. Les enjeux peuvent être plus ou moins difficiles, mais ils sont de même nature.
- La plupart des organisations ont, qu’elles le veuillent ou non, une présence sur plusieurs réseaux. Je vais citer quelques exemples.Certains de vos employés, probablement la grande majorité des plus jeunes, sont présents sur Facebook et autres réseaux similaires. Leur profil peut indiquer clairement pour qui ils travaillent.D’autres employés, pas forcément exactement les mêmes, ont un profil sur LinkedIn ou Viadeo, dans lequel ils décrivent, quelquefois avec plus de détails, que vous ne le voudriez, en quoi consiste leur emploi. De plus, leur profil (qui peut avoir la même richesse qu’un CV complet) peut attirer les chasseurs de têtes… et c’est peut-être cela même le but cherché.Il n’est pas rare que ces individus prennent l’initiative de créer sur ces réseaux des groupes qui portent le nom, et même le logo, de votre organisation. De tels groupes, même s’ils sont porteurs d’une attitude positive envers l’entreprise, se développent dans l’ambiguïté : ils ont été créés par des individus, mais il ont une apparence officielle.Donc que vous le vouliez ou non, votre organisation est présente sur cette scène. C’est à vous d’en tirer parti plutôt que d’en subir les conséquences.Certaines organisations sont passées de cette présence passive à l’étape suivante, une présence active : l’entreprise gère, ou au minimum surveille, la manière dont elle est représentée sur ces réseaux. Cela peut se limiter à vérifier qu’il n’y a pas d’annonces ou de discussions diffamatoires, mais cela peut aller jusqu’à créer des groupes, gérés par quelqu’un de la DRH ou de la Communication, pour servir de pôle d’attraction aux employés, anciens employés, candidats, ou autres personnes intéressées par un canal de communication privilégié sur ces réseaux.Au-delà de cette présence, on arrive à une intervention plus médiatique et publicitaire, comme par exemple l’envoi systématique de nouvelles de l’entreprise sur Twitter, ou la publication de clips vidéo sur YouTube – ce que l’on appelle maintenant les médias sociaux.Cette progression implique à la fois des ressources de plus en plus importantes consacrées à la gestion de cette présence sur les réseaux, mais également une évolution dans l’équilibre entre les risques et les opportunités qu’offre cette présence.
- Il faut maintenant signaler que certaines entreprises ont tenté d’exploiter l’engouement des individus pour le phénomène des réseaux sociaux en créant leur propre site. Pour cela, elles ont quelquefois exploité des plateformes gratuites et les ont adaptées à leur environnement, ou elles ont sous-traité la réalisation d’un site Web sur mesure.L’avantage attendu de ces réalisations est de créer un lieu de rencontre privé, qui supprime les risques de fuite d’informations confidentielles, ainsi que les risques de débauchage par les recruteurs professionnels, et qui inversement permet l’échange de connaissances spécifiques, et la distribution par l’entreprise de messages qui ne sont pas destinés au grand public.En réalité, ce qui se passe, comme je l’ai expliqué dans un article publié en janvier 2011 par le consortium Cutter, c’est que dans la plupart des cas, la sauce ne prend pas. L’une des bonnes raisons pour cet échec, c’est que les membres potentiels de ce réseau veulent justement être en rapport avec des partenaires et anciens collègues d’autres entreprises. Une autre raison, c’est que s’ils ont fait leur carrière dans plusieurs sociétés, ils ne vont pas aller se connecter périodiquement à un réseau différent par entreprise, alors qu’un réseau public comme LinkedIn les met en contact avec toutes leurs connaissances à un seul endroit ! Enfin, la troisième raison est qu’il est impossible, avec les moyens d’une seule entreprise, de faire évoluer un tel produit et de lui ajouter constamment de nouvelles fonctions comme le font les réseaux publics qui ont des dizaines ou des centaines de millions d’abonnés, et des centaines de millions, si ce n’est des milliards, de chiffre d’affaire.General Electric a réussi à mettre en place un réseau social interne, mais c’est un rare contre-exemple : leur succès est du en grande partie au fait qu’ils ont une masse critique de 400.000 employés et contractuels. A l’inverse, une PME comme Serena, qui édite des logiciels de gestion de projet, a au contraire décidé d’encourager tous ses employés à se connecter entre eux sur Facebook, décision un peu surprenante car Facebook relie en général des amis personnels et non des connaissances professionnels. Entre ces deux extrêmes, il y a de nombreux exemples d’organisation qui ont essayé de recréer en interne, par volonté de contrôler les choses, ce qui existe déjà à l’
- Il s’agit là, de fait, d’une bifurcation classique entre deux attitudes que l’on peut prendre face à une innovation qui change les règles du jeu.On peut choisir d’ignorer le phénomène lorsqu’il apparaît, puis passer de l’ignorance à la crainte quand il prend de l’importance. On essaie alors de contrôler les choses – dans ce cas en créant un réseau privé et en espérant, contre toute logique, que ses abonnés n’iront plus voir ailleurs ce qui s’y passe. Enfin, c’est en général l’échec.On peut au contraire s’informer quand le phénomène apparaît, choisir rationnellement comment s’en servir, en tirer parti, et réussir. Au passage, l’enttreprise qui adopte cette voie peut se targuer de son attitude positive et de son ouverture aux technologies nouvelles. Et dans le domaine qui nous intéresse aujourd’hui, les réseaux, le coût de cette démarche est moindre puisqu’il n’y a aucun développement à effectuer.
- Friendster, OrkutDeux innovateursFriendster est pratiquement défuntOrkut est encore utilisé dans quelques pays, tels que l’IndeMySpaceEn perte de vitesseAttire les spammeurs, souvent juvénile (au sens littéral et figuré), interface utilisateur déplorable, fausses identitésA « temporairement » fermé ses groupes en novembre 2010N’est plus guère utilisé que par des groupes de musiciens pour attirer leur première audience FacebookAtteindra en 2012 ou 2013 un milliard d’abonnésFacteur clé de son succès : Facebook a commencé par être un réseau pour étudiants, puis il s’est ouvert au reste de la population, et enfin ses créateurs ont ajouté la possibilité pour des tiers de créer des applicationsTeste périodiquement, et finit par redéfinir, ce qui est acceptable socialement en matière de partage d’informations personnellesGagne de l’argent en vendant de la publicité et des « jetons » pour jouer à ses jeux en ligneA développé une culture dans laquelle les participants utilisent leurs véritables noms et leur connexions sont réellesLinkedInLaunched in 2003 (before Facebook)90 million users in 70 countries, adding 1 member per secondConsidered the professional network worldwideOriginally oriented mostly toward sales and recruiting, now broaderStrong privacy and anti-spam controlsRecently added integration with applications and other networksRevenue model: premium memberships, recruiting services, adsViadeoA LinkedIn imitator created for French-speaking peopleLimited success, people realize that the action is on LinkedInNaymzThe idea was a “reputation score” for more meaningful connectionsThe concept didn’t sell well and the reputation system was awkwardPlaxoAn electronic business card sharing service that has tried to transform itself into a social network, but too late to be significant