Le pratiche manageriali correnti partono da assunzioni valide storicamente per le industrie manifatturiere di produzione seriale che sono palesemente inefficaci nella maggior parte delle società della "knowledge economy".
La complessità tecnica e sociale di oggi (e di domani) richiede di cambiare queste assunzioni: le organizzazioni di knowledge worker non sono macchine che rispondono al Command and Control ma sistemi tecnici e sociali complessi in cui stili di gestione coercitivi non portano a buoni risultati.
Cosa significa? Cosa implica?
Quali pratiche vengono messe in discussione? Quali aspetti devono passare da trascurati a privilegiati? Quali metodologie/aspetti rappresentano aggiunte/alternative valide e sperimentate?
Quali sono i "leverage points" più importanti? Che resistenze mi devo aspettare e come le affronto? Chi ha intrapreso questo percorso e in che modo? Cosa potrei decidere di fare da subito?
L'IT, il mito della fabbrica e l'esperimento della rana bollita.
1. L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
Claudio
Bergamini
cbergamini@imolinfo.it
Firenze, 12 novembre 2013
2. Un
modello,
una
idea:
la
Fabbrica
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
2
3. QuesJon
Time
DOMANDE,
DUBBI,
CURIOSITÀ?
Ma
è
veramente
sempre
così?
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
3
4. Un
IT
o
una
azienda:
è
un
sistema
complesso?
Numero di elementi in gioco
Persone, prodotti, mercato, concorrenza, prezzi, clienti, metodologie, processi ..
Se le relazioni sono molte e forti tra gli elementi, siamo in una Organized Complexity; se il numero di
elementi è esponenziale e le relazioni sono poche e deboli, siamo in una Disorganized Complexity.
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
4
5. E’
un
sistema
complesso?
Interazioni non lineari tra gli elementi
Gli elementi sono in dipendenza gli uni agli altri quindi sensibili alle condizioni iniziali e influenzati
dalla loro dipendenza.
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
5
6. E’
un
sistema
complesso?
Posso controllare centralmente?
Avere informazioni non è “controllare”.
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
6
7. E’
un
sistema
complesso?
Ho proprietà date e definitive o anche Proprietà Emergenti?
Comportamenti interni e esterni, gerarchie spontanee, co-evoluzioni, risultati, eventi, etc.
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
7
8. QuesJon
Time
DOMANDE,
DUBBI,
CURIOSITÀ?
Quindi,
se
è
complesso
?
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
8
10. Se
è
Complesso
Metto in discussione l’applicabilità universale di:
u Principio di Assunzione di Ordine
Esistono relazioni di causa-effetto nelle relazioni tra persone e sui mercati: se compresi, gli eventi
del passato permettono di dedurre “best practices” e decidere per il meglio.
u Principio di Assunzione di Scelta Razionale
Davanti a una scelta le persone tendono a “razionalizzare” minimizzando la paura o
massimizzando il piacere quindi sono manipolabili.
u Principio di Capability Intenzionale
L’acquisizione di una capability indica l’intenzione di usarla, e che ogni azione individuale e
collettiva è deliberata. Sappiamo di compiere azioni accidentalmente ma assumiamo che gli altri
non lo facciano.
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
10
11. Ho
diverse
Situazioni,
StruPure,
SJli
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
11
12. QuesJon
Time
DOMANDE,
DUBBI,
CURIOSITÀ?
Perché
la
rana
bollita
?
Complessità
e
Paradigm
ShiU
12
13. Un
modello,
una
idea
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
13
14. Un
modello,
una
idea
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
14
15. E
se
cambio
il
paradigma?
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
15
16. Il
“paradigm
shiU”?
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
16
17. Il
“paradigm
shiU”?
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
17
18. Il
“paradigm
shiU”?
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
18
19. Sono
le
caraPerisJche
più
preziose?
Flessibilità
Adattabilità
Intercettare le situazioni
più velocemente
Capire le situazioni più
Esaminare le ipotesi più velocemente
velocemente
Adattarsi più
Decidere più
velocemente
velocemente
Reagire più
Eseguire più
velocemente
velocemente
Correggere più
velocemente
Efficacia
Avere le idee più chiare
sul da farsi
Non trovarsi sempre
spiazzati sul futuro
Prendere decisioni
migliori
Eseguire meglio
Costare specifico
minore
Complessità
e
Paradigm
ShiU
19
20. Chi
lo
teorizza?
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
20
21. C’è
chi
lo
praJca?
Copyrigh
ey
rr
ity of Su
t Univers
Sterman, J.D.
Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World.
McGraw-Hill. Boston. 2000
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
21
22. QuesJon
Time
DOMANDE,
DUBBI,
CURIOSITÀ?
î Claudio
Bergamini
î cbergamini@imolinfo.it
î www.gruppoimola.it
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
22
23. QuesJon
Time
DOMANDE,
DUBBI,
CURIOSITÀ?
î BACKUP
SLIDES
î Claudio
Bergamini
î cbergamini@imolinfo.it
î www.gruppoimola.it
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
23
24. Diversi
comportamenJ
per
diverse
situazioni
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
24
25. Diversi
modelli
per
diverse
caraPerisJche
Viable System Model
Fractal: ricorsivo
System in focus
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
25
26. Il
“paradigm
shiU”?
Più flessibilità
Per intercettare più velocemente, devo guardare al mio
ambiente esterno e interno con continuità e “Sense”.
Chi lo fa?
Per esaminare le ipotesi più velocemente, devo avere
Ho disponibili dati, esperienza, filtri quando mi servono?
Per decidere (bene) più velocemente, occorre una buona
distribuzione dei punti di decisione (e i punti sopra).
C’è ?
Per eseguire più velocemente, servono meno rifacimenti, più
riutilizzo di tutto, un maggiore coinvolgimento delle persone, più
collaborazione, più skill e knowledge diffusa.
C’è?
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
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26
27. Il
“paradigm
shiU”?
Più adattabilità
Per capire le situazioni più velocemente devo guardare al mio
ambiente esterno e interno con continuità e “Sense”, avendo
dati, esperienza, filtri quando mi servono.
Chi lo fa?
Per adattarsi più velocemente e reagire più velocemente devo
avere una struttura orientata al Teamwork (Team che si
aggregano flessibilmente su un obbiettivo) con competenze e
coinvolgimento.
Chi si preoccupa di realizzarla?
Per correggere più velocemente serve feedback più essenziale
ma veloce, buone decisioni veloci, disponibilità ad accettare
l’errore come normale, un maggiore coinvolgimento delle
persone, più collaborazione, più skill e knowledge diffusa.
C’è?
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
27
28. Il
“paradigm
shiU”?
Più efficacia
Per avere idee più chiare e prevedere almeno quello che è
ragionevolmente prevedibile serve avere più occhi coinvolti che
guardano all’ambiente esterno e interno per ciò che li riguarda,
autonomia e canali di comunicazione.
Ci sono?
Per prendere decisioni migliori servono dati, esperienza e filtri,
motivazione, coinvolgimento, visione olistica (unintended
consequences).
Ci sono?
Per eseguire meglio quindi con costi specifici minori serve
fiducia, mettere a valore l’intelligenza collettiva, creare più
intelligenza collettiva, rifare meno, portare a valore tutte le
esperienze e gli artifact prodotti.
Ci sono questi obiettivi e le condizioni per ottenerli?
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
28
29. Il
“paradigm
shiU”
in
sintesi
Guardare con continuità esterno e interno con più occhi e collezionare dati,
dargli senso, trasformarli in conoscenza con l’utilizzo dell’esperienza collettiva e
renderla disponibile nel modo più ampio possibile.
Serve a capire e prevedere meglio, definire pattern, good practices, best practices, avere
le informazioni per un migliore e più veloce Decision-Making.
Avere una maggiore distribuzione delle responsabilità e più canali di comunicazione,
più skill e più coinvolgimento, abilita il Teamwork e la Collective Intelligence.
Serve ad avere una organizzazione più capace, più coinvolta, più disponibile al
cambiamento, più predisposta al failsafe error, più reattiva.
Avere la conoscenza diffusa dei contesti, una architettura e una organizzazione fatta
per il “non spreco”, processi con principi diversi (agili o rigidi), organizzazione che
premia la collaborazione.
Serve a produrre in modo più consapevole, più efficace, con meno sprechi, più veloce,
meno costosa a parità di prodotto.
L’IT,
il
mito
della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
29
30. Che
supporto
c’è
se
decido
di
provare?
Tool a supporto di
Metodologici
Tecnologici
Ambienti di modellazione per
ontologie, SD, AB, Tool misura
complessità, Ambienti e prodotti per
SNA, ONA Tool a supporto del
Sense Making
Collezionare dati
interni ed esterni e
dargli un senso
Domain Modeling, System Thinking,
System Dynamics, Ontologie, Sna,
Ona, Sense Making, Misura
complessità
Trasformare i dati in
Conoscenza
collettiva disponibile
Knowledge Management, Comunità
di Pratica, Informal e Social Network,
Community Management
Ambienti interattivi per il Community
Knowledge Management, Ambienti
per l’Enterprise Community
Management
Organizzazione
distribuita e Decision
Making
VSM, Syntegrity, OMM, Learning
Organization, New Schools of
Management, Cynefin, Sense
Making, Agile tools
VSM Tools, Questionari
centralizzati, Cynefin tools, Tools a
supporto del Sense Making,
Piattaforme per la partecipazione,
Tool per l’Agile Management
Conoscenza
contesti,
architettura,
collaborazione
EA, Context Modeling, SOA, SOA
Governance, CA, Agile Architecture,
Agile Development, Change
Management.
EA support tools, Context Modeling
Tools, SOA e SOA Governance
Tools, Scrum e Kanban Tools,
Collaborative Engineering Tools.
L’IT,
il
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della
fabbrica
e
l’esperimento
della
rana
bollita
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