O documento discute fatores críticos de sucesso na implementação de processos. Ele apresenta 6 componentes principais: 1) Comprometimento, 2) Relacionamento, 3) Melhorias em Processos, 4) Capacitação, 5) Recursos, 6) Institucionalização. Cada componente contém vários fatores que influenciam o sucesso das iniciativas de melhoria de processos em organizações. O documento fornece exemplos teóricos para cada fator identificado.

1. Fatores de Sucesso em
Implementações de Processos
Mariano Montoni
mmontoni@promovesolucoes.com
ProMove – Business Intelligence Solutions
www.promovesolucoes.com
COPPE / UFRJ
Programa de Engenharia de Sistemas e Computação
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2. Agenda
1. Motivação
2. Estudo Experimental
3. Fatores Críticos de Sucesso
4. Avaliação
5. Implicações na Implementação de Processos
6. Conclusão
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3. Motivação
É crescente a adoção de modelos de referência para
melhoria de processos.
Organizações têm enfrentado dificuldades para
implementar esses modelos.
Relatos apontam questões sócio-culturais como
sendo as principais barreiras.
O sucesso das iniciativas de melhoria depende do
tratamento adequado dessas questões.
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4. Estudo Experimental
Objetivos:
Identificar fatores capazes de influenciar o sucesso de
iniciativas de melhoria.
Identificar as estratégias para implementar melhorias em
processos de software em contextos específicos.
O método qualitativo Grounded Theory foi adotado
para guiar o estudo.
Grounded Theory é indicado para estudar o
comportamento humano e culturas organizacionais.
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5. Procedimento para Aplicação da
Grounded Theory
Problema ou Teoria substantiva
fenômeno de
interesse
Proposições
Categoria (Hipóteses)
central
1. Definir o contexto e
escopo do estudo Categoria Categoria
Contexto e escopo Categoria Categoria Categoria Categoria
do estudo
2. Definir e aplicar Não Sim
Amostragem Saturação 5. Realizar codificação
mecanismos de coleta teórica?
teórica seletiva dos dados
de dados
Categoria
Fatia de dado 6. Auditar o estudo
Categoria Categoria
3. Realizar codificação 4. Realizar codificação Relatório de
aberta dos dados Categoria axial dos dados Auditoria
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6. Estrutura do Estudo
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7. Resultados
Foram identificadas 2 categorias principais:
Contexto Institucional para Implantação de
Melhorias em Processos de Software
Comportamento Estratégico na Implantação de
Melhoria em Processos de Software
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8. Resultados
Contexto Institucional para Implementação de Melhorias em Processos de Software
Contexto Individual Contexto Organizacional Contexto Tecnológico
Influência de contexto nas ações de Reforço ou mudança de contexto à medida
atores da implementação de melhorias que melhorias são implementadas
Iniciando o projeto de Planejando o projeto Implantando melhorias Acompanhando e controlando
consultoria em de consultoria em nos processos de a implantação das melhorias
melhoria de processos melhoria de processos software nos processos
Gerenciando os recursos humanos
da consultoria especializada em
melhoria de processos
Comportamento Estratégico na Implementação de Melhorias em Processos de Software
Processo de mudança organizacional para ter sucesso na condução de
iniciativas de implementação de melhorias em processos de software.
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9. Contexto Institucional para
Implantação de Melhorias em
Processos de Software
Contexto Individual
Membros da organização
Alta gerência
Membros da consultoria especializada em melhoria de processos
Contexto Organizacional
Estratégias e políticas organizacionais
Programa de Melhoria de Processos
Ambiente
Contexto Tecnológico
Processos de software
Recursos de software e hardware de apoio aos processos de software
Foi desenvolvido um framework teórico que relaciona as propriedades
desses conceitos.
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10. Componente 1 –
Comprometimento
[P18] Disponibilidade de [P51] Perspectiva de
[P37] Visibilidade do
recursos financeiros da avaliação formal da
retorno do investimento nas
organização para atividades implementação dos
melhorias nos processos
de melhoria de processo processos
[P16] Conscientização dos [P14] Comprometimento e
[P11] Apoio efetivo da alta membros da organização envolvimento dos membros
gerência quanto aos benefícios da organização
obtidos com a implantação
dos processos
[P22] Motivação dos
membros da organização
[P55] Influência da alta [P03] Facilidade de
gerência na organização aceitação de mudanças
[P13] Competências em
[P31] Facilidade de engenharia de software dos
aprendizagem dos membros da organização
membros da organização (conhecimento,
experiências e habilidades)
Legenda:
Contexto Individual Contexto Organizacional Contexto Tecnológico
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11. Componente 1 –
Comprometimento
Exemplos da fundamentação teórica:
Quando a equipe não percebe a importância da melhoria de
processos, é provável ter-se dificuldade na aceitação de
mudanças.
Quando existe apoio e cobrança da alta gerência é mais
provável ter-se facilidade de aceitação de mudanças.
O coordenador da II UCB notou em um dos relatórios:
“São fatores que ajudam muito a implantação do modelo: a) a
experiência do gerente na atividade de gerência de projetos; b)
que a equipe esteja motivada; e c) que o gerente conheça bem
processos de desenvolvimento de software.”
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12. Componente 2 – Relacionamento
[P18] Disponibilidade de [P27] Fácil acesso da
[P02] Freqüência adequada
recursos financeiros da equipe da empresa ao
de apoio de consultoria
organização para atividades coordenador da instituição
especializada
de melhoria de processo de consultoria
[P46] Empatia dos membros [P50] Proximidade
da organização pelos geográfica da empresa com
consultores relação à consultoria
[P23] Relacionamento dos
membros da organização
com a consultoria
especializada [P47] Adequação do perfil
[P48] Confiança da alta
dos consultores para o
gerência na coordenação da
contexto da iniciativa de
consultoria
melhoria
[P40] Percepção das [P15] Confiança dos [P12] Competências da
competências da membros da organização consultoria especializada
consultoria pelos membros na consultoria (conhecimento,
da organização especializada experiências e habilidades)
Legenda:
Contexto Individual Contexto Organizacional Contexto Tecnológico
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13. Componente 2 – Relacionamento
Exemplos da fundamentação teórica:
Quando não é bom o relacionamento entre a equipe de
consultoria e os membros da organização, pode-se ter
dificuldade em manter uma frequência adequada de apoio da
consultoria.
Quando falta à consultoria experiência e maturidade
profissional para lidar com situações complicadas, é provável
que este fato gere desconfiança na consultoria e fracasso do
projeto de melhoria.
O coordenador da II Unifor notou em um dos relatórios:
“Outro fator de sucesso é a postura do colaborador que está à
frente do Programa de Melhoria, sendo fundamental uma
atitude de liderança e relacionar-se facilmente com os diversos
profissionais envolvidos.”
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14. Componente 3 – Melhorias em
Processos
[P03] Facilidade de
aceitação de mudanças
[P07] Balanceamento entre as [P13] Competências em
[P56] Implementação melhorias impostas pela alta engenharia de software dos
incremental de mudanças direção, as necessidades do modelo membros da organização
na forma de trabalho adotado e as melhorias propostas (conhecimento,
pelos membros da organização experiências e habilidades)
[P28] Alinhamento adequado
[P12] Competências da [P34] Conscientização dos
da implementação dos
consultoria especializada membros da organização
processos com as
(conhecimento, quanto à melhoria contínua
especificidades da empresa
experiências e habilidades)
[P09] Adequação dos
[P49] Flexibilidade dos
processos/procedimentos
consultores
definidos
Legenda:
Contexto Individual Contexto Organizacional Contexto Tecnológico
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15. Componente 3 – Melhorias em
Processos
Exemplos da fundamentação teórica:
Introduzir mudanças pouco a pouco, ajuda a ter-se um
balanceamento adequado entre as melhorias impostas pela
alta direção, as necessidades do modelo adotado e as
melhorias propostas pelos membros da organização.
Quando a consultoria quer fazer uma revolução na empresa
sem respeitar o que já existe e a cultura organizacional, é
provável ter-se uma definição inadequada dos processos e
procedimentos.
O coordenador da II RioSoft notou em um dos relatórios como
uma melhor prática:
“Flexibilidade no atendimento às empresas em termos de
agendamento, construção do processo e compreensão das
características específicas de cada empresa.”
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16. Componente 4 – Capacitação
[P39] Existência de um
programa de incentivo para [P06] Existir gerência do [P33] Tratamento da
capacitação e crescimento projeto de implementação iniciativa de melhoria como
profissional dos membros da melhoria dos processos um projeto real
da organização
[P13] Competências em [P29] Disponibilidade adequada
[P53] Continuidade do
engenharia de software dos de recursos humanos para
programa de melhoria
membros da organização desempenhar papéis exigidos
independente da
(conhecimento, pela implementação das
consultoria
experiências e habilidades) melhorias nos processos
[P38] Adequação da
[P05] Estrutura da
formação dos membros da
organização adequada
organização
Legenda:
Contexto Individual Contexto Organizacional Contexto Tecnológico
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17. Componente 4 – Capacitação
Exemplos da fundamentação teórica:
Ter um responsável na empresa pela gerência do projeto de melhoria,
ou um grupo de processos, possibilita a formação de pessoas da
empresa em melhoria contínua e em como conduzir um projeto de
melhoria.
Uma empresa bem organizada com níveis hierárquicos claros e com
profissionais com formação adequada e que sabem o que querem, é
sinal positivo de existência de estrutura organizacional adequada.
O coordenador da II Prime Up notou em um dos relatórios:
“Em alguns casos, colaboradores recém formados ou com muita
pouca experiência foram designados para tarefas cruciais no
processo de implantação do modelo na organização, tais como
definição de processos e realização de tarefas de garantia da
qualidade. O resultado foi um grande número de oportunidades de
melhoria e não conformidades encontrados em avaliações internas.”
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18. Componente 5 – Recursos
[P17] Disponibilidade de
[P35] Adequação do
recursos de software e
processo de seleção das
hardware de apoio à
ferramentas de apoio
execução dos processos
[P44] Inexistência de
[P20] Estabilidade interna [P08] Adequação das
eventos internos/externos
na organização ferramentas de apoio
que afetam a organização
[P18] Disponibilidade de
[P41] Constância do fluxo recursos financeiros da
de projetos da organização organização para atividades
de melhoria de processo
[P19] Disponibilidade de
[P42] Adequação do [P02] Freqüência adequada
tempo dos membros da
planejamento da execução de apoio de consultoria
organização para atividades
dos processos nos projetos especializada
de melhoria de processo
[P30] Adequação do
planejamento da iniciativa
de melhoria
Legenda:
Contexto Individual Contexto Organizacional Contexto Tecnológico
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19. Componente 5 – Recursos
Exemplos da fundamentação teórica:
Quando a empresa mostra ter um fluxo constante de
novos projetos, é provável que se mantenha a
disponibilidade de recursos para o projeto de melhoria.
Quando falta disponibilidade de tempo dos membros da
organização para melhoria, pode-se ter dificuldade em
manter uma frequência adequada de apoio da
consultoria.
O coordenador da II ASR notou em um dos relatórios:
“As organizações devem estar cientes da necessidade
de disponibilização de recursos internos para o bom
andamento dos trabalhos e a consideração dos custos/
investimentos internos envolvidos.”
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20. Componente 6 –
Institucionalização
[P43] Adequação dos
[P25] Satisfação dos projetos selecionados para [P24] Rotatividade de
membros da organização adotar as melhorias nos pessoal da organização
processos
[P54] Perspectiva real da [P37] Visibilidade do [P01] Existência de política
alta gerência para melhoria retorno do investimento nas de reconhecimento à
dos processos melhorias nos processos colaboração na melhoria
dos processos
[P16] Conscientização dos
[P21] Completa [P04] Inexistência de
membros da organização
institucionalização das conflitos de interesses na
quanto aos benefícios
melhorias implementadas implementação de
obtidos com a implantação
nos projetos processos
dos processos
[P32] Adequação do perfil [P52] Alcance de resultados
dos membros da positivos na avaliação
organização para formal da implementação
atividades de melhoria dos processos
Legenda:
Contexto Individual Contexto Organizacional Contexto Tecnológico
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21. Componente 6 –
Institucionalização
Exemplos da fundamentação teórica:
Quando a empresa percebe benefícios das melhorias à
medida que sobe de nível de forma consistente, é provável ter-
se completa institucionalização das melhorias.
Quando os membros da organização percebem que a empresa
quer realmente melhorar e crescer e que vão crescer junto com
a empresa, é provável ter-se satisfação e aderência ao projeto
de melhoria.
O coordenador da II Estratégia notou em um dos relatórios:
“Algumas empresas do grupo cooperado tiveram problemas
com a rotatividade de seu pessoal. Em especial em duas
empresas isso se tornou mais crítico por que o profissional que
se afastou da organização era o gerente de projeto. Como as
empresas eram muito pequenas o impacto gerado para
substituição do profissional foi considerado alto.”
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22. Avaliação
O framework teórico foi avaliado por 12 coordenadores de
Instituições Implementadoras (II) do MPS que responderam um
questionário contendo hipóteses (proposições) sobre os fatores
críticos de sucesso.
77,5 % das hipóteses foram aprovadas pelos coordenadores mais
experientes e constituem a Teoria Geral de Implementação de Melhoria
em Processos. As demais hipóteses compõem teorias específicas das IIs.
As categorias do framework teórico foram verificadas por meio da
análise de 87 relatórios semestrais de 15 IIs abrangendo um período
de 5 anos (de 2005 a 2009).
76% das propriedades da categoria de contexto foram verificadas.
88% das ações da categoria de comportamento foram verificadas.
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23. Implicações na Implementação de
Processos
O framework teórico pode ser utilizado para
ajudar a entender as razões do fracasso e do
sucesso de iniciativas de melhoria.
Os fatores podem ser utilizados como um
guia para o desenvolvimento de estratégias e
planos de implementação mais eficazes e
eficientes.
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24. Conclusão
O sucesso de iniciativas de melhoria depende de um
conjunto de fatores inter-relacionados.
Os fatores identificados representam apenas a visão
de implementadores de melhorias em processos de
software.
A acurácia do framework teórico pode ser melhorada
por meio de investigação de fatores de sucesso na
visão de membros das organizações de software.
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25. Fatores de Sucesso em
Implementações de Processos
Mariano Montoni
mmontoni@promovesolucoes.com
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COPPE / UFRJ
Programa de Engenharia de Sistemas e Computação
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