1. LE DIAGNOSTIC SUR LA
MATURITÉ EN GESTION
DE PROJET, THÉORIE ET
CAS PRATIQUE
Benoit Lalonde, MGP, MBA, PMP, CPM, OPM3
Fabienne Polonovski, MGP, PMP

2. Retour sur la communauté de pratique…
• Anciennement CdP Bureaux de projet
• Redémarrage à l'hiver 2013 sous le thème de la gestion
organisationnelle de projet
• Intérêt croissant des membres (de 20 participants à
capacité maximale)
• Comité organisateur : Yvan Petit, Fabienne Polonovski
et Julie Delisle
• N'hésitez pas à nous faire des suggestions, c'est votre
communauté de pratique!

3. Gouvernance
Alignement
stratégique
Gestion de
portefeuille
Gestion de
programme
Gestion de projet
Bureaux de projet
Performance et
bénéfices
Maturité
Mise en contexte
Gestion
organisationnelle de
projet
Panel sur la gestion de la capacité
Étude de cas et présentation d’un outil en
gestion de portefeuille et de la capacité
Atelier de recherche
Performance des portefeuille
Gestion des connaissances

4. Mise en contexte
Gouvernance
Alignement
stratégique
Gestion de
portefeuille
Gestion de
programme
Gestion de projet
Bureaux de projet
Performance et
bénéfices
Maturité
Gestion
organisationnelle de
projet

5. Qui sommes-nous ?
September 11, 2013 5
Fabienne, MGP, PMP®
Conseillère en méthodologie à la
Standard Life
Gestionnaire de projets, PCO,
Gestionnaire d’équipes
Mentorat
Communauté de pratique
Chargé de Cours à l’UQAM
fabpolonovski@codeobject.com
Benoit Lalonde, , MGP, MBA, PMP,
CPM, OPM3
Président et fondateur de GPBL inc.
Président du chapitre de Montréal du
PMI
Membre de l’assemblée des
partenaires de GP-Québec.
Mentorat
Communauté de pratique
Chargé de Cours dans plusieurs
université
lalonde.benoit@gpbl.ca

6. Objectifs
Sensibiliser les participants à l’importance d’un diagnostic au
niveau organisationnel
•Les objectifs d’un diagnostic au
niveau des projets, des bureaux
de projets et de l’organisation;
•Les types de diagnostic;
•Les facteurs organisationnels
habilitants (OPM3);
•Les impacts d’un diagnostic,
l’importance de l’amélioration continue
ainsi que le lien avec la gestion
de la connaissance
6

7. • S’articule autour de 25
domaines de processus;
• Un domaine de
processus regroupe un
ensemble de processus
apparentés;
• Chaque domaine doit
rencontrer des objectifs
généraux et spécifiques.
7

8. Niveau 1- Langage
commun
Niveau 2 – Processus
commun
Niveau 3 –
Méthodologie Unique
Niveau 4- Étalonnage
concurrentiel
Niveau 5- Amélioration
continue
68.8 %
18 %
11.3 %
1.5 %
0.4 %
PMMM
Project Management Maturity
Model
Source: Crawford, J. Kent , 2007, Project
management maturity model, second edition. Center
for Business Practices. Boca Raton, Fla., Auerbach
Publications
8

9. Le modèle P3M3
9
Source: APM Group, 2010 Programme, and Project
Management Maturity Model (P3M3)

10. Maturity Model (P2MM)
 Permet à l’organisation d’évaluer sa maturité dans l’utilisation de la
méthode de gestion et de certification de projet PRINCE2.
 P2MM utilise une échelle de maturité à 3 niveaux :
 Initial – Les projets sont reconnus et gérés en conséquence;
 Qui peut être répété – Chaque projet est géré avec ses propres
processus;
 Défini – Les processus de gestion de projet sont définis et gérés à travers
l’organisation.
 Le modèle permet d’identifier les pratiques clés requises pour
atteindre le prochain niveau de maturité.
 Aide l’organisation à aller au-delà de la formation et des gabarits
proposés par PRINCE2 en améliorant la performance de ses projets.
10

11. ISO 21500:
Guide to project management
Standards créés pour fournir une plateforme commune qui servira
de référence pour tous les professionnels en gestion de projet.
 Ils servent à faciliter le transfert des connaissances et à harmoniser des
principes, du vocabulaire ainsi que des processus existants et futurs.
Bénéfices clés:
 Facilite les processus d’approvisionnement en utilisant une terminologie
commune;
 Permet aux organisations multinationales de coordonner leurs processus et
leurs systèmes de gestion de projet;
 Facilite la mobilité des gestionnaires de projet et leur capacité à gérer des
projets internationaux.
11

12. Organizational ProjectOrganizational Project
ManagementManagement
Maturity ModelMaturity Model du PMIdu PMI
12

13. Qu’est-ce que l’OPM3?
L’OPM3 est un modèle de maturité qui fournit des méthodes permettant
d’évaluer et de développer les potentiels qui augmentent la capacité
(pouvoir) de l’organisation à livrer des projets avec succès, constance et
prévisibilité dans le but de réaliser les stratégies de l’organisation et
d’améliorer son efficacité organisationnelle.
13
(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)

14. Objectifs de l’OPM3
 Fournir une façon de comprendre la gestion de projet
organisationnelle;
 Fournir une façon de mesurer la maturité de l’organisation selon
les meilleures pratiques établies;
 Permettre d’améliorer la maturité de la gestion de projet
organisationnelle et ainsi augmenter le potentiel de réussite de
l’entreprise.
14

15. Le modèle
 Permet aux organisations:
 De mesurer leur maturité en gestion de projet à l’aide des standards du
PMI et des meilleures pratiques de l’industrie;
 De se préparer pour l’amélioration de leurs pratiques.
 Le modèle est construit selon trois axes :
 La connaissance;
 L’évaluation;
 L’amélioration.
 Le modèle comporte 5 étapes :
1. Préparer l’évaluation;
2. Performer l’évaluation;
3. Planifier les améliorations;
4. Implémenter les améliorations;
5. Répéter le processus.
 Possède 600 meilleures pratiques et 3000 capacités organisées
hiérarchiquement.
15

16. Fonctionnement
16
Méthodes pour
évaluer les capacités
et les meilleures
pratiques
Connaissance des
meilleures pratiques
Amélioration des
capacités pour
développer les
meilleures pratiques
Connaissances
Évaluation
Amélioration

17. Diagnostics et Modèle
 Diagnostic standard:
– À l’aide d’un questionnaire d’auto-évaluation de 151 questions
développées pour mesurer la maturité organisationnelle en gestion de
projet.
Diagnostic plus élaboré:
– À l’aide de questionnaires plus détaillés.
Le modèle est présenté en quatre paliers :
1) Standardiser
2) Mesurer
3) Contrôler
4) Amélioration continue
Il est aussi divisé en trois domaines:
1) Portefeuille
2) Programme
3) Projet
17

18. Catégorisation – 3 dimensions
18
(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)

19. Structure OPM3
19
(Source: OPM3, 2e édition, PMI, 2008)

20. Facteurs organisationnels
habilitants
Il existe une recette de 17 facteurs qui permet à l’entreprise d’implanter
une saine gestion de projet (best practices):
Se doter d’une missionmission, d’une visionvision, de valeursvaleurs et d’une politique en
gestion de projet;
Exercer un alignementalignement stratégique;
Optimiser l’allocation des ressources;l’allocation des ressources;
Gérer la capacité organisationnellecapacité organisationnelle (actuelle et requise);
Avoir une structurestructure organisationnelle appropriée;
Définir les besoins de l’organisation en terme de soutien à la gestion de
projet (bureau de projets ou cellule de coordination.
20

21. Facteurs organisationnels
habilitants Mettre sur pied une communauté de pratique;communauté de pratique;
 Mettre en place:
– Des pratiques organisationnelles en gestion de projet;
– Une méthodologie organisationnelle en gestion de projet (processus et
outils);
– Des techniques organisationnelles en gestion de projet;
– Des outils de mesure en gestion de projet;
– Des critères de succès des projets.
 S’assurer d’avoir une expertise pour gérer le changementchangement
organisationnel;organisationnel;
 Effectuer un balisage;balisage;
 Constituer une solide gestion de la connaissance;gestion de la connaissance;
 Se doter d’un système d’information de gestion de projet;système d’information de gestion de projet;
 Développer les compétences en gestion de projet.compétences en gestion de projet.
21

22. 22
Bénéfices de l’OPM3 pour
l’entreprise
 Concrétisation des objectifs stratégiques;
 Compréhension et promotion des meilleures pratiques utilisées
par l’organisation;
 Évaluation de la maturité en gestion de projet selon les forces et
les faiblesses;
 Implantation des améliorations selon un plan d’action suite au
diagnostic;
 Augmentation du potentiel de réussite;
 Compréhension de la gestion de projet organisationnelle.
22

23. Cycle de l’OPM3
23
Source: OPM3 Knowledge Foundation, PMI, 2008

24. Exemple de l’OPM3
24
Amélioration des pratiques

25. Exemple de l’OPM3
25

26. Exemple de l’OPM3
26

27. Le modèle OPM3 du PMI
27
Positionnement actuel des
organisations
50%
47%
3%
0%
Source: Value of Project Management, PMI
2008

28. Bénéfices de l’OPM3
 Fait le pont entre la stratégie organisationnelle et les projets pris
individuellement;
 Détermine exactement quelles sont les meilleures pratiques et
compétences en gestion de projet que l’organisation a atteintes et
lesquelles sont à développer;
 Évalue la maturité organisationnelle en gestion de projet;
 Fournit des guides quant à l’identification des aspects
problématiques, à la priorisation et à la planification;
 Permet de comprendre les lacunes dans l’organisation concernant la
gestion de projet, le programme et le portefeuille de projet;
 Mène à un plan d’action pour combler les lacunes.
28

29. Cas vécuCas vécu
PMMMPMMM
P3M3P3M3
29

30. 1ière
expérience à la Banque Nationale
Le Contexte
• Regroupement de 2 entités
• Création d’un nouveau PMO
• Regroupant les directeurs de projets
• Unification & standardisation de la
méthodologie
• Nouvelle équipe
• Nouvelle façon de faire
• Augmentation de la crédibilité du PMO

31. Pourquoi PMMM ?
(Project Management Maturity Model)
– Mesure standard de l’industrie (CMMI)
– Simplicité - Self Assessment
– Selon les 9 domaines de connaissance
– Incrémental : 5 niveaux
31

32. Level Process
5 Optimise
4 Gère
3 Formalisation
2 Structure
1 Initial
32
PMMM processus - 5 niveaux
Domaines de connaissance

33. Cycle de 6 mois pendant 3 ans
33

34. RM 1 : Identification des risques
34
1
Risk not identified as a normal
practice
2
The organization has a documented
process for identifying project risks,
but typically only applied to large or
visible projects
Risks are focused on scope,
cost and schedule
Liste de référence
Atelier de gestion de risque
Communauté de pratique
3
The organization has a documented,
repeatable process for identifying
project risks, which is fully
implemented
Risk information and symptoms
are consolidated and integrated
Effort is made to identify total
project risks and program risks
identification des risques
pour les projets,
renforcement tout au long
des cycle de maturité
4
The risk identification process is fully
integrated with cost management,
and time management processes.
Risks are identified across
project and program lines, in
other words an organizational
view
Renforcement
5
An improvement process is in place
to continuously improve
Processus de gestion de la
connaissance
cycle 1
cycle 2
cycle 3
cycle 4
cycle 5
cycle 6

35. Identification des risques : Plan d’action
35
Processus pour les projets
stratégiques
Renforcer l’existant : templates,
Arrimages avec les autres
départements,
Valider les checklists,
Élaborer une checklist unique
Formation & renforcement
Processus pour les projets
stratégiques
Renforcer l’existant : templates,
Arrimages avec les autres
départements,
Valider les checklists,
Élaborer une checklist unique
Formation & renforcement
Processus pour tous les projets
Révision des checklists
Création d'une structure de
découpage des risques (RBS)
Sensibilisation, renforcement et
formation
Processus pour tous les projets
Révision des checklists
Création d'une structure de
découpage des risques (RBS)
Sensibilisation, renforcement et
formation
CYCLE 2 CYCLE 3

36. 36
Summary of Results
Cycle 1
Niveaux de maturité et gestion de projet
Sondage
Directeurs
Sondage
employés-
directeurs
Sondage
directeurs
Sondage
Employés Sondage
3.2 2.79 2.53 2.97 2.53
Identification des risques 3.07 2.67 3.11 2.67
Quantification des risques 2.57 2.50 3.11 2.5
Réponse aux risques 2.93 2.83 2.78 2.83
Contrôle des risques 2.77 2.83 2.89 2.83
Documentation des risques 2.63 1.83 2.89 1.83
Les risques
Auto-évaluation - Liste de contrôles
Cycle 2
Moyenne des Résultats
Cycle 3

37. Réflexions
• Choix des domaines de connaissance
• Pourquoi atteindre le niveau 5
• Importance de l’analyse
• S’adapter au long des 3 ans
37

38. 2ieme Expérience P3M3 à la Standard Life
Le contexte :
• Gestion de projet assez mature
• Réflexion sur la gestion de portefeuille
• Ou en sommes-nous ?
• Groupe d’étudiants de la maitrise MGP analysé
la maturité mai et juin 2013.

39. 39
Pourquoi P3M3©
Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model de l’OGC
http://www.p3m3-officialsite.com/
• 5 domaines
•Management Control
•Benefits Management
•Financial Management
•Stakeholder Engagement
•Risk Management
•Organizational Governance
•Resource Management
•Self Assessement : version courte et version longue
•Incrémental : 5 niveaux

40. Niveau 1 – Sensibilisation au processus
Niveau 2 – Processus reproductible
Niveau 3 – Processus défini
Niveau 4 – Processus géré
Niveau 5 – Processus optimisé
Outil – Niveaux de maturité
Ref : Meddeb F, Vandal M., Vaillancourt S., 2013

41. • Assessment version courte : Programme
et Portfolio
• Multiples rencontres :
– Directeurs de projets,
– Directeurs de programme
– Directeur de portefeuille
L’étude a permis de valider nos impressions
41
Première Etape

42. PROCHAINE ACTIVITÉ
Mercredi 9 octobre - 7h30 à 8h30
ESG UQAM (315, rue Sainte-Catherine Est), R-2120
Gestion des connaissances – Nathalie Palomèque