1. Ce que signifie la Transformation Digitale
Pour vos clients, pour votre organisation et pour vous, dirigeants
Cecil Dijoux
#hypertextual
présente
2. Consultant Lean Digital & Services
cdijoux@gmail.com
thehypertextual.com
@cecildjx
linkedin.com/in/cdijoux
Cecil Dijoux
Blogueur, Conférencier, Auteur
27 ans d’expérience internationale
dans les métiers des SI
Publications
Conférencier
thehypertextual
Depuis 2007. +480 articles.
600,000 visites
Top 10 Blogs français économie (06/10, 10/10, 01/11)
Un article discuté sur
3. 01 02 03 04 05
Définitions et
enjeux
Relation client
Produits et
services
Stratégie
Leadership
Culture
Processus
Outils
Management
Client Stratégie &
Leadership
Organisation
Economie de la
connaissance
(validée)
Conclusion
13. « La Transformation Digitale c’est l’exploitation radicale par
les entreprises des capacités d’internet »
(Ludovic Cinquin - Octo)
une
définition
14. 3 axes de
radicalité
Temps
Espace
1. L’avènement des medias
temps réel
2. Connexion en permanence,
de chaque endroit où l’on se
trouve
Echelle
3. En contact avec la
multitude
15. Pour la première fois, les systèmes
d’information grand public sont plus puissants,
intégrés et efficaces que les systèmes
d’information des organisations.
L’autre
Fracture
Numérique
16. Il s’est écoulé 30 ans entre la mise en place de l’électricité
dans les usines américaines et l’amélioration de la
productivité. 30 ans c’est le temps de renouvellement de la
génération de managers.
19. Enjeu
2/ une connaissance
validée de la réalité
de l’organisation
et des processus
pour livrer le plus
rapidement ces
produits et services
1/ une connaissance
validée de la réalité
du marché,
d’aujourd’hui, afin
d’élaborer les produits
et services les plus
adaptés pour y
répondre
Utiliser la radicalité du numérique pour
construire et ajuster en permanence :
20. ANTIPATTERN
Une stratégie « technologique »
La virtualisation des postes de travail
Le « cloud »
Une nouvelle version de logiciel
d’entreprise
Gouvernance IT
21. BENCHMARK
• Quelle est votre définition de la
transformation digitale ?
• Quels en sont vos enjeux ?
• Pourquoi est-ce important pour votre
organisation ?
• Demandez à 10 personnes de votre
entreprise. Y-a-t-il convergence ?
• S’il n’y en a pas, comment allez vous
vous y prendre pour faire converger
cette vision ?
• Quelle est votre première étape ?
• Comment saurez vous si vous êtes sur
la bonne voie ?
25. 2.
LE MARCHE EST UNE
CONVERSATION
On parle aux clients
comme à des grandes
personnes. On ne leur
parle plus comme à des
segments de marché.
26.
27.
28.
29.
30. « Amazon c’est l’obsession du client. On part toujours
du client. »
(Jeff Bezos)
31.
32. « Serving our end-users is at the heart of what we do
and remains our number one priority »
Larry Page and Serguei Brin
33. Communiquer avec ses clients de manière
formelle et « corporate ».
Sous-traiter les interfaces avec les clients
(support, help desk)
Optimiser des ressources plutôt qu’optimiser
l’expérience client.
Gouvernance IT plutôt que usabilité
Penser que l’on sait ce que veut le client,
sans lui avoir demandé.
ANTIPATTERN
34. • Quelles sont les dernières réclamations
remontées par vos clients ?
• Quel est leur niveau de satisfaction ? Quels
sont les axes d’amélioration qu’ils ont reportés
?
• Vos employés ont-ils régulièrement, chacun,
des contacts directs avec vos clients ?
• Comment intégrez vous vos clients dans vos
processus de production produit/service ?
• Avez vous une vision claire de la valeur que
vous apportez à vos clients ? Quelle est-elle ?
BENCHMARK
37. Un service lancé avant que le système
de tarification soit opérationnel
(15M d’utilisateurs)
38. Des cycles de développement logiciels de l’ordre de
la semaine.
39. 2. Des processus de conception produit
basés sur l’expérimentation
40.
41. 3. Le client intégré
dans le processus de
réalisation
42. Des fonctionnalités testées en production durant 45
secondes pour valider ou invalider l’intérêt qu’elles
représentent pour les utilisateurs.
43. Une roadmap produits sur 3 ans
Des produits / services développés avec un
important effet tunnel
Des produits lancés sans expérimentation
ou tests préalables
Analysis Paralysis (looooongue phase
d’étude)
ANTIPATTERN
44. • Combien vous faut-il de temps pour tester une
nouvelle idée ?
• La constante de temps est-elle de l’ordre de la
semaine ? Du mois ? Du trimestre ? De l’année ?
• Par combien de personnes cette nouvelle idée
doit-elle être validée avant de lancer
l’expérimentation ?
• Comment intégrez vous les retours de vos
utilisateurs / clients dans vos produits / services ?
• Quelle est la dernière expérimentation produit
que vous ayez faite ? Quels enseignements en
avez vous tiré ?
BENCHMARK
60. Réorganisation
Chief Digital Officer
Choisir des « bons » prestataires
S’encadrer des managers fiables et
fidèles
Longue réflexion sur la stratégie avec
slides et documents
Lancement en 2020
ANTIPATTERN
61. • Comment pouvez-vous rendre le lien entre la
stratégie et l’exécution le plus direct possible ?
• Comment l’exécution et la réalité opérationnelle
alimentent votre réflexion stratégique ?
• Qui sont les doers de votre entreprise ?
Comment en identifiez vous les compétences ?
Technologiques ? Humanités ?
• Quand démarrez-vous les premières
expérimentations ? Ce mois-ci ? Ce trimestre ?
Cette année ? Quel problème opérationnel cela
va-t-il permettre de traiter ?
BENCHMARK
65. « Une raison d’être et
des principes simples et
clairs font émerger un
comportement intelligent
et complexe.
Des règles complexes
font émerger un
comportement simple et
stupide. »
Dee Ward Hock (Visa)
69. Stratégie à 10 ans
Une stratégie complexe : pensez que la
complexité donne un avantage stratégique
car une stratégie complexe est « difficile à
répliquer »
Ignorer les problèmes opérationnels des
équipes terrains
ANTIPATTERN
70. • Votre stratégie est-elle exprimable en moins de 10 mots ?
• Cette stratégie est-elle partagée ? Comment le savez vous
?
• Comment cette stratégie se décline dans le travail de
chacun ?
• Comment savez vous si vous êtes en train de réussir à
réaliser cette stratégie ? Etes vous allés voir les obstacles
qui les empêchent de réussir ? Ont-ils les moyens de les
supprimer ?
• Dans quelle mesure votre organisation favorise
l’expérimentation ? Que se passe-t-il quand des problèmes
sont rencontrés ?
• Quels challenges avez vous donnés à vos managers ? Vos
équipes ? Ont-elles les moyens de l’atteindre ?
BENCHMARK
72. Edgar Schein
« Un ensemble
d’hypothèses
fondamentales
communes,
construites par un
groupe alors qu’il
résout ses problèmes
d’adaptation externe
et d’intégration interne
( … ). Le produit d’un
apprentissage en
commun. »
74. Axe culturel : le rapport à la vérité
Ben, on a toujours
fait comme ça
Bob le manager nous a
dit de faire comme ça
Chez nous ça ne
peut marcher que
comme ça
C’est Kimberley la
fille des méthodes
qui nous a dit
comment faire
Croyance
75. Theory Induced Blindness : l’adhérence à une
croyance sur les principes de fonctionnement du
monde, qui empêchent de voir comment le monde
fonctionne réellement (Daniel Kahneman)
82. • Culture de l’ingénieur et de l’abstraction
• Culture du Command & Control
• Culture de la croyance
• Culture « Given Power » plutôt que
« Granted Power »
ANTIPATTERN
83. • Quel est votre pourcentage encadrants / réalisants ?
• La réalisation est-elle internalisée ou externalisée ?
• Si elle est externalisée, êtes vous complètement satisfait de
votre prestataire ? Prend-il en compte vos retours pour
s’améliorer ?
• Que se passe-t-il lorsqu’il il y a un problème ? Se
concentre-t-on sur la situation ou sur les personnes ?
• Comment sont améliorés vos processus ? Sur quelles
bases ? Qui les améliorent ? Comment savez vous qu’ils
s’améliorent ?
• Vos produits s’améliorent-ils ? Comment le savez vous ?
Quelle est la donnée objective qui permet de vous en
assurer ?
BENCHMARK
92. Réduire le Work in
Progress (WiP) permet
d’augmenter la
productivité et de
réduire le nombre
d’erreurs.
93. Chrome livre une version toutes les 6
semaines. Utilisé par 750 millions
d’utilisateurs
94. Processus optimisé autour des ressources
de l’entreprise, pas autour du client
La qualité n’est pas un indicateur important
Le délai n’est pas un indicateur important
Des livraisons en gros batch
Une chaine de valeur pulvérisée dans
différentes équipes qui collaborent peu
ANTIPATTERN
95. • Vos processus sont-ils conçus du client au client ?
• Quel est leur lead-time (délai de bout en bout) ?
• Quels sont les indicateurs pour suivre la performance de
vos processus ? Ces indicateurs sont-ils les plus
importants pour vos clients ?
• Quel est votre taux de non qualité sur les projets en cours
? Est-ce acceptable pour le client ?
• Qui est en charge d’améliorer vos processus de bout en
bout ?
• Quel est le ratio création de valeur / lead time de vos
processus ?
• Quel est le niveau d’amélioration de vos processus sur les
3, 6, 12 derniers mois ? Cela est-il en ligne avec votre
stratégie ?
BENCHMARK
102. 1. Be a good coach.
2. Empower; don't micromanage.
3. Be interested in direct reports,
success and well-being.
4. Don't be a sissy: Be productive
and results-oriented.
5. Be a good communicator and
listen to your team.
6. Help your employees with career
development.
7. Have a clear vision and strategy
for the team.
8. Have key technical skills so you
can advise the team.
103. 1. Set of basic public policy
changes : education,
infrastructures, trade,
immigration and research
2. New organizational
models and approaches
of the digital revolution
3. Research on economic
and social implications of
digital revolution
106. 1. Responsabilité plutôt qu’Autorité
2. Processus plutôt que Résultats
3. Processus améliorés par l’équipe et son manager plutôt
que par un personnel dédié (Ingénieurs Méthodes,
Consultants)
4. Standards de travail définis par l’équipe et leur manager
plutôt que par une équipe dédiée (Ingénieurs Méthodes,
Consultants …)
1. Décisions basées sur des faits constatés sur le terrain
(Gemba) plutôt que sur des données analysées en salle
de réunion
107. 6. Expérimentations plutôt que des Plans
7. Apprentissage sur le terrain plutôt qu’éducation
formelle
8. Poser des Questions plutôt que Donner des
Réponses
9. Apprendre à aller lentement pour aller vite plutôt
qu’aller vite pour ralentir
10. Focus sur les flux horizontaux (flux de valeur et
processus) plutôt que sur les flux verticaux (fonctions).
108. Management command & control qui imposent
des décisions
Des managers qui donnent des solutions plutôt
que poser des questions
Des équipes auxquelles on impose des
processus de travail
Des points de blocage des équipes
(équipements, support laborieux …) qui ne sont
pas traités par l’organisation.
Des managers dont le développement de leurs
employés ne représentent pas la priorité.
ANTIPATTERN
109. • Vos équipes ont-elles la possibilité d’améliorer leurs processus ?
Comment le savez vous ?
• Pouvez vous citer 3 exemples d’améliorations significatives de
leurs processus par les équipes ? Pour quel résultat opérationnel ?
Economique ?
• Les équipes savent-elles clairement et de façon chiffrée ce qu’elles
doivent réussir ?
• Quel pourcentage de temps vos managers consacrent ils au
reporting ? Aux réunions ? A développer leurs équipes ?
• Donner un exemple ou des collaboration transverses (une
personne d’une équipe dans un département donné a contribué
avec une autre personne d’un équipe dans une autre division) ont
permis de résoudre des problèmes, le tout sans passer par
l’intermédiaire des managers ?
• Comment se passe l’affectation des tâches dans vos équipes ?
BENCHMARK
111. Enjeu
2/ une connaissance
validée de la réalité
de l’organisation
et des processus
pour livrer le plus
rapidement ces
produits et services
1/ une connaissance
validée de la réalité
du marché,
d’aujourd’hui, afin
d’élaborer les produits
et services les plus
adaptés pour y
répondre
Utiliser la radicalité du numérique pour
construire et ajuster en permanence :
115. Economie de la
connaissance
1959 – Peter Drucker
Marché stable
Richesse via production de masse
Connaissance des livres (Stocks)
116. Economie de la
connaissance
validée
2011 – Eric Ries
Marché turbulent : super-client,
diffusion de l’information,
barrières d’entrée faibles
Richesse via satisfaction client
et innovation rapide
Connaissances sans cesse
remisent en causes
(expérimentations)
117. “The illiterate of the
21st century will not
be those who cannot
read and write but
those who cannot
learn, unlearn and
relearn”
Alvin Toffler
118. 1. Quel est votre but, quelle est votre vision ? Où
voulez vous être dans 1 an ?
2. Quel est le niveau de satisfaction de vos clients
?
3. Quels sont les obstacles qui empêchent vos
équipes de réussir ?
119. 1. Que se passe-t-il lorsqu’un problème est remonté :
cherche-t-on à identifier le coupable ou la cause racine ?
2. Quelle est la longueur de vos boucles de rétro-actions :
quelques heures ou quelques semaines ? Ces boucles
de rétro-actions sont-elles facilitées par des échanges
directs entre opérationnels ? Existe-t-il des obstacles
dans ces boucles de rétro-action ? Quels sont -ils ?
Comment les traitez-vous ?
3. Vos équipes peuvent-elles facilement et rapidement
tester une idée ? Doit-elle passer devant des comités ?
Qui a le pouvoir de blocage ? Cela vous convient-il ?
4. Une idée a-t-elle autant de poids si elle est suggérée par
un opérationnel que si elle est suggérée par un manager
ou un dirigeant ? Quel est le dernier exemple ?
5. Votre organisation est-elle organisée pour livrer
rapidement ? Comment le savez-vous ? Cela
fonctionne-t-il ? Quels sont les obstacles ?
BENCHMARK
120. 6. Quelle est la longueur de la chaîne de décision
? Sur quels éléments ces décisions sont-elles
basées ?
7. Comment tirez-vous des enseignements de
vos succès ? De vos échecs ? A quelle fréquence
?
8. Vos processus sont-ils figés ou en permanente
évolution ? Quels éléments et quelles personnes
président à l’évolution de ces processus ?
9. Quel est le niveau d’écoute des retours de vos
clients dans votre organisation ?
10. Qu’avez vous appris cette semaine sur vos 120
BENCHMARK
Notes de l'éditeur
"C’est un type issu du Jet propulsion laboratory [JPL, le laboratoire californien de la Nasa, ndlr] qui vient travailler à SpaceX. Elon lui dit : 'Je veux que toute l’électronique de la fusée coûte moins de 10 000 dollars.' Et le type de s’exclamer : '10 000 dollars ? Au JPL, ce serait le prix du déjeuner organisé pour discuter du câblage !' »
C’est toujours lui qui, refusant de gaspiller d’énormes quantités d’aluminium avec la méthode traditionnelle de fabrication du fuselage d’une fusée, a voulu souder ses panneaux par friction-malaxage. Cette technique était réservée aux petites pièces, personne ne croyait à son application aux fusées, y compris chez SpaceX. Musk a embauché les meilleurs experts. Ils ont construit une machine unique. Bingo ! Les pertes d’aluminium sont divisées par dix et la fusée est allégée
Pourquoi peut avoir 2 sens : dans quel but ? Pour quelle raison ?
Le numérique n’est pas le but de transformation digitale mais la raison : un outil d’apprentissage à la puissance inédite.