Management 3.0 synthèse en Français - Vue 4, Développer les compétences
1. Management 3.0
Une synthèse en Français du livre
de Jurgen Appelo
Traduit et résumé par Cécile Auret
Vue 4 : Développer les compétences
2. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Objectif du document
Le livre est
extrêmement dense
en contenu et j'ai
souhaité retranscrire
un maximum d'idées.
Cette synthèse est
divisée en 6 parties,
une pour chaque vue
du modèle du
management 3.0 que
l'auteur appelle
Martie.
Ce document a pour objectif de donner accès à une
version abrégée du livre « Management 3.0 » de
Jurgen Appelo, pour les personnes ne lisant pas
l'anglais couramment.
3. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Sommaire
Introduction
Vue 1 : Dynamiser les personnes
Vue 2 : Responsabiliser les équipes
Vue 3 : Aligner les contraintes
Vue 4 : Développer les compétences
Vue 5 : Développer une structure
Vue 6 : Améliorer le tout
Conclusion
5. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Les systèmes d’apprentissage
Un système de classeur (Learning Classifier System ou LCS)
Est un système d'apprentissage automatique utilisant :
L'apprentissage par renforcement
Les algorithmes génétiques
Est composé d'une base de règles, appelée classeur
Chaque règle est composée d'une partie condition et d'une partie
action
Contient une logique d’association de poids aux règles
Sélectionner les règles applicables à la situation en cours
Effectuer un tirage aléatoire proportionnel aux poids de chaque
règle
Si l'action est mauvaise, diminuer le poids de la règle
sélectionnée
Si l'action est bénéfique, augmenter le poids
Peut « découvrir » de nouvelles règles
Essentiellement par combinaison des blocs constituant les règles
existantes
6. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Les règles par rapport aux contraintes
Le vol des oiseaux illustre le
fait qu’un système peut
développer un comportement
complexe à base de règles
simples
Le manager agile ne doit pas
définir toutes les règles de
fonctionnement, mais plutôt
les contraintes avec
lesquelles il faut composer.
Par exemple:
Le développement agile
impose des contraintes du
type « collaborer avec le
client » et « livrer seulement
des choses qui fonctionnent
»
L’équipe décide alors d’agir
en fonction de ces
contraintes : si une tempête
de neige l’empêche d’aller au
bureau, elle fait la démo via
Skype.
7. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Les règles par rapport aux contraintes
Définir toutes les règles de fonctionnement
enlèverait aux équipes leur capacité d’improvisation
Les organisations fonctionnent mieux si les
employés ne suivent pas les règles
systématiquement mais travaillent avec et autour
des règles
Sur un autre plan, le manifeste agile laisse la
question des compétences non résolue :
Pour qu’un projet agile soit un franc succès, il faut une
excellente équipe
A noter que le besoin d’excellence de l’équipe est 2 fois
plus important dans les projets non-agiles
Ce qui est important : le savoir faire
Cela a donné naissance au manifeste des artisans de logiciel
8. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Rétroaction (feedback) positive et négative
Boucle de retour positive
Amplifie le phénomène, le système s'alimente lui-même
comme dans le cas d'une explosion
L’effet peut être positif ou négatif
Cercle vicieux ou cercle vertueux
Boucle de retour négative
Réduit le phénomène, provoque un amortissement
Apporte de la stabilité au système
Reconnaître et influencer les rétroactions permet de comprendre
pourquoi :
Une organisation peut s’enliser dans un certain mode de
fonctionnement
Un système peut être très difficile à changer
Les scientifiques pensent que les cycles courts sont plus efficaces
que les cycles longs, mais engendrent un surcoût. Il faut donc
optimiser la taille de la boucle de retour.
9. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Définition de la compétence
Compétence = discipline * savoir-faire
La discipline
Est nécessaire dans toute activité
On parle de l’effet boomerang lorsqu’on prend des raccourcis, par
exemple sur la qualité avec l’accumulation d’une dette technique
On peut mesurer le niveau de maturité par rapport à la discipline,
en 6 niveaux selon Weinberg :
Inconscient, Variable, Habituel, Dirigé, Anticipé et Adéquat
Le savoir-faire
On peut mesurer le niveau de maturité par rapport au savoir-faire :
Selon la corporation : apprenti, compagnon et maître
Selon les arts martiaux :Shu, Ha, Ri
Selon le modèle de Dreyfus, 5 niveaux : Novice, débutant avancé,
compétent, expérimenté et expert
10. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Définition de la compétence
La maturité par rapport à un domaine peut donc être
représentée selon les 2 axes de la discipline et du savoir faire:
11. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
La diversité des règles
Le comportement d’une équipe est guidé par des règles, mais
chaque individu a aussi ses propres règles.
Est-ce un problème que chacun suive ses propres règles?
Les équipiers doivent avoir la liberté de choisir la manière dont ils font
certaines choses. C’est plus motivant.
Les équipiers peuvent choisir de se copier lorsque certaines choses marchent
mieux que d’autres.
Au sein d’une équipe:
Il est impossible et inutile de régler et formaliser toutes les actions
possibles.
La présence de règles contradictoires peut renforcer l’ensemble.
Il faut continuer à inventer et expérimenter de nouvelles pratiques.
12. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
La diversité des règles
Laisser les équipes suivre des pratiques différentes peut être
une bonne chose.
Et parfois, il est nécessaire d’imposer des règles communes.
Pour identifier quand c’est nécessaire, utiliser le principe de
subsidiarité:
Les règles relèvent de la responsabilité de chacun, sauf si elles ne
permettent pas à l’individu de réaliser sa tache efficacement
Chacun suit ses propres règles jusqu’à ce que le groupe identifie
qu’il est plus efficace de définir une règle centralisée
Un manager qui souhaite imposer une règle à son équipe doit se
préparer à répondre à la question :
« Explique-moi en quoi cette règle est plus efficace…»
13. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Perception du risque et fausse sécurité
Parfois, la présence de règles crée un sentiment de fausse
sécurité.
Lorsqu’on enlève ces règles, la perception accrue du risque engendré
augmente la prudence des équipiers et crée une compensation du
risque, pour un résultat qui peut être meilleur.
Dans la plupart des projets, les règles en place
ne doivent pas être considérées comme des lois
doivent être considérées comme des guides de base pouvant être remis
en question si c’est nécessaire.
Attention à ne pas tomber dans le principe de précaution
consiste à créer une nouvelle règle pour chaque situation qui pourrait
tourner mal.
Les équipes sont les mieux placées pour créer les règles les plus
adaptées au contexte.
14. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
La mémétique
La mémétique apporte des notions utilisables dans le monde du
développement logiciel.
En voyant des pratiques qui fonctionnent, les personnes ont tendance à les
répliquer
Noël est un méméplexe, il contient un ensemble de mèmes qui, une fois
associés, optimisent leurs chances de se répliquer
15. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
La mémétique
Les conclusions de la mémétique sont:
Les différentes pratiques agiles se renforcent l’une l’autre. Elles
constituent un méméplexe :
Il est plus facile d’adopter toutes les pratiques ensemble que des
pratiques individuelles
Toutes les pratiques n’ont pas besoin d’être bénéfiques
immédiatement
Enlever certaines pratiques individuelles peut déséquilibrer
l’ensemble
Les différents méméplexes agiles en concurrence (Kanban,
scrum, XP…) attirent l’attention vers l’agilité en général et
créent un effet de masse
16. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
La théorie des fenêtres cassées
La théorie des fenêtres cassées suggère que le désordre
appelle le désordre et se répand.
Dans la même veine, l’équation de Lewin dit:
Le comportement est fonction de :
La personne
L’environnement
Les personnes ont tendance à s’adapter à l’environnement
dans lequel elles se trouvent
Conclusions de la mémétique et de la théorie des fenêtres
cassées:
Les gros problèmes sont des petits problèmes qui n’ont pas
été tués dans l’œuf
Lorsqu’un problème est trop gros pour être traité, commencer
par traiter un problème relié, mais plus petit
17. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
7 étapes du développement des compétences
Développer les compétences dans une organisation
fait appel aux 7 approches suivantes :
Autodiscipline
Coaching
Tests de compétences
Influence des pairs
Outils
Contrôle
Management
18. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Etape 1 – Autodiscipline
Quelle que soit la méthode utilisée pour améliorer les
compétences, cela ne marchera que si les personnes
concernées ont de l’autodiscipline et ont envie
d’apprendre
La recherche montre que l’autodiscipline est deux fois plus
importante que le talent dans l’atteinte de la compétence
Qu’est-ce qui permet aux individus de s’imposer une
discipline?
Etape 1 - La compréhension de l’importance de l’action à réaliser
Etape 2 - Une bonne capacité à gérer son temps pour planifier
l’action à réaliser
Etape 3 - Le moment venu, ne pas oublier de mener l’action
Etape 4 - La motivation pour réaliser l’action
Le manager agile peut aider ses équipiers à chacune de ces
étapes.
19. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Etape 1 – Autodiscipline
A propos de la compréhension de l’importance de l’action…
Un manager doit expliquer l’importance des choses à ses équipes
Sur la bonne capacité à gérer son temps…
Le manager peut montrer à ses équipes comment distinguer l’important de
l’urgent, réserver du temps pour des activités régulières, gérer son emploi
du temps
Sur le fait de ne pas oublier…
Le manager peut enseigner à ses équipes des techniques pour ne pas
oublier (ex : rappels ou réservation de plages de temps)
Par exemple, se référer à la méthode GTD (Getting Things Done) ou kanban
personnel
Sur la motivation à mener l’action…
Le manager peut montrer à ses équipes comment rendre leurs activités plus
agréables, c’est un aspect crucial de la motivation
Finalement, le manager est responsable de donner l’exemple !
20. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Etape 2 – Coaching
Il faut former les personnes, encore et encore.
Le coaching est la méthode la plus efficace pour développer des
compétences ciblées
Il faut différentier les notions de manager, coach et mentor:
Un collaborateur va avoir un seul manager hiérarchique
Il peut avoir plusieurs coachs en fonction du besoin en formation
Un collaborateur peut également avoir un mentor, qui va l’aider dans sa vie
privée ou professionnelle, mais c’est un choix personnel qui n’a rien à voir
avec le manager
La manager doit identifier le coach idéal en fonction du besoin du
collaborateur:
Il n’est pas nécessaire que le manager soit systématiquement ce coach
Cela permet de motiver des personnes qui ont des compétences à partager
Cela fait gagner du temps au manager
21. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Etape 3 – Test de compétences
Il faut évaluer les compétences des équipiers avant
de leur confier des projets difficiles.
Dans l’évaluation des compétences, on peut considérer
les certifications.
Les certifications permettent de définir les fondations de
ce qui est important dans un domaine particulier
Attention, les certifications ne sont pas suffisantes pour
garantir un niveau de compétence
Une certification peut laisser croire à certaines personnes
qu’elles ont atteint un niveau formel de compétence
La certification fait partie de la politique d’entreprise
Elle peut avoir un effet positif lorsqu’elle est combinée
avec d’autres mesures de gestion des compétences
22. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Etape 4 – Outils
Il faut faire appel à des outils, des méthodes,
checklistes, alertes pour aider les équipes à travailler et
développer leurs compétences
Les outils jouent un rôle important dans l’augmentation de la
discipline car ils jouent le rôle de détrompeur (poka yoke)
Les outils doivent être choisis avec attention et adaptés
correctement pour satisfaire les besoins métier
Pour que les outils soient efficaces, ils doivent
détecter les incohérences,
bloquer les données incorrectes,
envoyer des alertes,
vérifier les informations importantes…
Enfin, les outils devraient donner envie aux équipiers car
ils stimulent un apprentissage efficace.
23. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Etape 5 – Exploiter l’influence des pairs
Au sein d’une équipe, la pression des pairs encourage
chacun à appliquer les règles du groupe.
Il faut s’assurer que les équipiers ont une relation
suffisamment libre pour se dire les choses qui ne vont
pas
La pression sociale est un exemple de rétroaction positive
(amplification de l’effet):
Plus un comportement est affirmé par le groupe, plus les individus sont
tentés d’adopter ce comportement
La pression des pairs peut être utile dans l’organisation
d’une équipe à condition que :
les équipiers aient envie de faire partie du groupe
Le groupe soit responsable de l’atteinte d’un objectif partagé
Le manager laisse l’auto-organisation et la pression sociale
influencer le comportement des équipiers
24. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Etape 5 – Exploiter l’influence des pairs
Le manager doit éviter de créer un grand groupe anonyme et favoriser la
constitution d’équipes plus petites, puis il doit:
Protéger les équipes de ceux qui veulent les diviser
Résister à ceux qui souhaitent déplacer certains équipiers
Autoriser les équipiers qui le souhaitent à changer d’équipe
Encourager les initiatives des équipes qui se créent une identité
Seuls ceux qui font vraiment partie du groupe ressentiront la pression
sociale
En résumé, 3 étapes:
Constituer les équipes
Leur donner des objectifs
Les laisser faire
Et si certains équipiers n’apprennent pas, le manager peut faire 3 choses:
Leur en parler
Leur en parler encore
Les renvoyer de l’équipe
25. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Etape 6 – Le contrôle
Il faut vérifier que la qualité de la production des équipes est bien
présente au travers de contrôles réguliers.
Nous ne sommes pas des machines et nous faisons tous des erreurs
Les managers rencontrent des défis quant-à la discipline de leurs équipes.
Et même si de nos jours, les managers comprennent les contraintes de leurs
équipiers, il n’en faut pas moins gérer le problème.
Il existe 2 approches:
Selon l’approche lean de Mary et Tom Poppendieck, l’inspection est un déchet,
donc il vaut mieux prévenir les problèmes
Selon Tom et Kai Gilb, il faut détecter et mesurer les défauts.
Il faut trouver le juste milieu.
Prévenir est mieux que guérir mais tenter d’atteindre le 0 défaut est trop
couteux
La supervision et l’inspection sont là pour détecter et prévenir les
problèmes avant qu’ils n’atteignent le manager, ou pire encore, le client.
26. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Etape 7 – Le management
Si plus rien ne marche, alors c’est le rôle du manager
hiérarchique de s’en mêler pour réparer les dégâts !
Le management est donc le 7ieme et dernier niveau pour
atteindre la compétence dans une organisation.
Organiser des 1 à 1 avec chaque équipier.
Comme ils sont difficiles à tenir régulièrement, appliquer
les 4 ingrédients de l’autodiscipline:
Réaliser que c’est important
Les planifier dans son agenda (env. 30’/pers/15j)
Ne pas oublier (rarement un problème)
Se motiver en les rendant plus intéressants/funs
27. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Etape 7 – Le management
Evaluer les compétences
Un manager ne peut pas évaluer avec justesse un employé.
Le processus d’évaluation annuelle de performance pose problème
pour plusieurs raisons:
L’utilisation de termes génériques ne peut pas décrire la diversité des
personnes et de leur travail
Le processus est trop long (on ne peut pas se rappeler des actions des 12
derniers mois)
L’évaluation annuelle devient le moment de régler ses comptes
Adopter le concept de feedback à 360° est plus juste:
Feedback à 360° = collecte des points de vue de multiples personnes
Demander à chacun d’évaluer la performance des autres en face-à-face,
Se porter volontaire pour être la 1ière
personne évaluée (démontre du courage
et du respect)
Remercier chaque personne qui donne un avis honnête et constructif
Demander à l’un des membres de l’équipe de
poser les questions aux autres
prendre des notes (éventuellement dans le formulaire RH habituel)
28. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Etape 7 – Le management
Pourquoi le feedback à 360° est-il mieux qu’une évaluation
traditionnelle?
En équipe, on voit immédiatement si une difficulté de performance est
partagée ou non
La personne concernée peut poser des questions et s’expliquer par
rapport au contexte
Les gens se forcent à être justes et plus compréhensifs dans une
situation de face à face
L’équipe va s’assurer qu’un certain équilibre est respecté dans la
quantité de feedback donnée à chacun
Personne n’est parfait, il n’y a pas de raison que toutes les critiques soient
dirigées vers une seule personne
On peut organiser plusieurs réunions de feedback à 360° dans l’année
Les équipiers n’ont pas besoin de se remémorer des évènements anciens.
Une réunion de feedback à 360° peut avoir lieu :
S’il existe du respect, de la confiance et de la bienveillance au sein de
l’équipe
Si les membres de l’équipe sont capables de donner et recevoir un
feedback ouvert, honnête et constructif.
29. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Etape 7 – Le management
Développer des standards
Les différentes sous-parties d’un système complexe essaieront
toujours d’optimiser leur propre performance:
Les sous-systèmes basculent dans un standard lorsque le cout du
changement est inférieur au bénéfice attendu.
Il n’est généralement pas nécessaire de forcer les standards:
Des boucles de feedback positives vont mener à l’adoption de
standards lorsqu’il devient rentable de le faire.
Par le passé, les standards étaient fixés par les managers.
Les équipes auto-organisées peuvent gérer leurs standards de
compétence et les faire évoluer.
Les référents de compétence vont travailler avec les équipes pour
développer les standards nécessaires (convention de nommage,
normes de développement, arborescences type…)
Les standards se mettent naturellement en place lorsque les
objectifs et les indicateurs mettent en évidence qu’il est
plus efficace de les établir.
30. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Optimiser le tout
L’un des principes lean est qu’il ne faut pas se focaliser
sur l’optimisation des sous-systèmes mais plutôt sur
l’optimisation de l’ensemble.
Les indicateurs de performance doivent combiner :
Un suivi de l’ensemble
Un suivi des sous-ensembles
Se focaliser sur les indicateurs des sous-ensemble risque
d’entrainer des choix conduisant à de la sous-optimisation
Supprimer ces indicateurs ne donne plus assez de compréhension
de l’ensemble du système
Suggestion d’un 5ieme principe agile :
Des métriques globales plutôt que des métriques locales
31. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Optimiser le tout
Sur les projets, on a déjà
étendu le triangle des
contraintes à un
rectangle
On peut encore ajouter
les critères :
valeur métier,
outils,
processus,
Personnes,
budget.
On a donc de
nombreuses
dimensions
mesurables sur les
projets, et des exemples
de métriques qui peuvent
être utilisés
Dimension Exemple de mesure
Fonctionnalité Nombre de points d’histoire réalisés (vélocité)
Qualité Nombre d’anomalies
Outils Couts par mois
Personnes Obstacles rencontrés par les équipiers
Délai Nb jours restant avant la mise en production
Processus Checklistes remplies
Valeur métier Augmentation du nombre d’utilisateurs par
minute
32. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Astuces pour mesurer la performance
Les mesures de performance sont importantes car elles aident les
personnes à se situer dans une échelle de valeur et à mesurer
leurs progrès.
Le manager doit s’assurer que les employés comprennent leur
niveau de performance.
Voici quelques astuces sur l’évaluation de la performance :
Dissocier le savoir-faire de la discipline, par exemple:
Savoir faire : Les builds ne sont pas en erreur, peu d’anomalies détectées, les
démos sont conformes aux attentes du PO
Discipline : Le tableau d’avancement est à jour, les réunions démarrent à
l’heure, la couverture de code est toujours à 95%
Ne pas évaluer la connaissance ou l’expérience
Connaissance et expérience focalisent sur la personne, l’être
Le savoir-faire et la discipline focalisent sur la production de résultats
Evaluer plusieurs activités
Cela permet de mettre en valeur les points forts et faire passer les points à
améliorer
33. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Astuces pour mesurer la performance
Evaluer plusieurs fois la même activité
Evaluer plusieurs fois la même activité permet de niveler les contre performances
Raccourcir la boucle de retour le plus possible
Utiliser des évaluations relatives lorsque c’est possible
Performance d’une équipe d’un projet à l’autre
Performance entre plusieurs équipes
Performance par rapport à des sociétés externes
Utiliser des indicateurs avancés ou retardés
Un indicateur avancé identifie qu’on est peut-être sur la bonne voie pour atteindre ses
objectifs,
par ex. l’augmentation de la couverture des tests unitaires peut indiquer une
meilleure qualité du produit
Un indicateur retardé vérifie l’atteinte de l’objectif une fois le travail terminé,
par ex. le nombre d’anomalies détectées par les utilisateurs vérifie le niveau de
qualité du produit
Ne pas créer les notations soi-même
Toutes les évaluations, qualitatives comme quantitatives, doivent venir de
l’environnement et pas du manager
34. 01/06/14 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo
Vue 4 : Développer les compétences
Travailler sur le système
Travailler sur le système plutôt que sur les règles où les
gens
Pour les managers qui souhaitent améliorer la compétence
dans leur organisation:
Laisser les standards de compétences émerger à travers des
boucles de feed-back positives
Introduire des memeplexes plutôt que des idées individuelles
pour accélérer l'adoption de bonnes pratiques
Autoriser les équipiers à avoir des compétences faibles sur
certains domaines
Les laisser se focaliser sur les domaines sur lesquels ils sont les
meilleurs.
Ne pas essayer d'homogénéiser les compétences
Penser à traiter les petits problèmes pour éviter qu'il
deviennent des gros.
35. Management 3.0
Une synthèse en Français du livre
de Jurgen Appelo
Fin de la quatrième partie…
Revenez bientôt pour la suite…