Over het ontwerpen van organisatie structuren en controle van de werking.

1. Een korte bespreking van:
A CONCEPTUAL FRAMEWORK FOR
THE DESIGN OF ORGANIZATIONAL
CONTROL MECHANISMS
van auteur: William G. Ouchi
tekstbespreking: Cedric Heyndrickx
revisie 1

2. Inleiding
Een zeer interessante publicatie van William G. Ouchi over de convergentie van
doelstellingen in organisaties. Het thema is de vraag: hoe zorg je ervoor dat een
verzameling van individuen met slechts partieel congruente (overeenstemmende)
doelstellingen samenwerkt en hoe kan je dit controleren? Een essentiële vraag
voor elke organisatie. Dit is uiteraard een minder belangrijk probleem in
uitvoerende functies. Het probleem is echter des te groter in ‘creatieve functies’
zoals bijvoorbeeld onderzoek en ontwikkeling. Dit gaat elke ondernemer of
manager aan die met innovatie bezig is. Deze studie zorgt voor een aantal
interessante inzichten. Inzichten die kunnen leiden tot een meer analytische
aanpak van het probleem. Een probleem waar elke expliciete kennis meer dan
welkom is omdat vele oorzaken impliciet zijn. De overgang van impliciete naar
expliciete kennis vergt bloed, zweet en tranen. Ouchi heeft de verdienste dat hij
een aantal impliciete elementen zeer duidelijk uitlegt. Hij kan ons heel wat zweet
besparen.
/2 12

3. Bespreking
Een kernprobleem van organisaties is een samenwerking bekomen tussen
individuen die slechts partieel overeenstemmende objectieven delen.
De auteur stelt dat een ‘clan’, door een proces van ‘socialisatie’, leidt tot een
effectieve eliminatie van de inconsistenties tussen de doelstellingen van
individuen.
Een citaat: "clans rely upon a relatively complete socialization process which
effectively eliminates goal incongruence between individuals"
Ouchi vertrekt van belangrijke vragen:
1) Welke werkwijzen maken het mogelijk een organisatie te managen in de
richting van haar objectieven?
2) Hoe kan het ontwerp van die werkwijzen verbeterd worden?
3) Wat zijn de limieten van elke werkwijze?
4) Hoe kan je controleren wat medewerkers doen?
5) Hoe zorg je ervoor dat er een faire beloning is voor diegenen die meer
bijdragen dan de anderen?
/3 12

4. Vertrekkend vanuit concrete voorbeelden komt hij tot de conclusie dat er drie
basiswerkwijzen onderscheiden kunnen worden: de markt, de bureaucratie en de
clan. Tevens stelt hij vast dat ze elkaar, in talrijke combinaties, overlappen binnen
organisaties. Vervolgens worden de drie werkwijzen van evaluatie en controle
vergeleken:
1) de markt (gebaseerd op de prijs)
2) de bureaucratie (gebaseerd op regels)
3) de ‘clan’ (gebaseerd op sociale druk) .1
Volgens Ouchi is de waarde (de prijs) het enige dat nodig is in een markt zonder
wrijving. Gezien dit zelden het geval is, wordt al snel een bureaucratisch
controlemechanisme gebruikt. Die bureaucratische controle gebruikt regels om de
taak of het resultaat (“the output”) te definiëren. Regels verschillen in belangrijke
mate van de prijs omdat zij maar partiële informatie bevatten. In de prijs zit,
volgens de auteur, immers alles verrekend. Een regel is een arbitraire standaard.
Tegenover die standaard moet een vergelijking worden gemaakt. Deze controle
veroorzaakt heel wat kosten.
Uit
de
context
kan
duidelijk
afgeleid
worden
dat
de
auteur
het
heeft
over
‘sociale
druk’
en
niet
over
‘sociale
controle’.
1
/4 12

5. Als er taken uitgevoerd worden met een grote ambiguïteit en er veel in teams
gewerkt wordt, is de precieze evaluatie van elke individuele bijdrage
onmogelijk.
Typisch voor dergelijke omgevingen is de lange ‘socialisatieperiode’. Als deze2
socialisatie betrekking heeft op een unieke organisatie noemt hij deze een ‘clan’.
Ouchi onderscheidt drie soorten socialisatieprocessen naargelang van de
omgeving:
1) gelijke waarden + verschillende organisaties = een beroep
2) alle burgers van een politieke eenheid = een cultuur
3) kenmerken van een unieke organisatie = een clan3
Voor elke omgeving is er een norm met betrekking tot reciprociteit van4
toepassing.
Er
kan
een
interessante
parallel
getrokken
worden
met
kennismanagement.
Nonaka
noemt
de
samensmelting
van
impliciete
2
met
andere
impliciete
kennis
‘socialisatie’.
Medewerkers
van
bedrijven
maken
dus
deel
uit
van
de
groep
die
de
auteur
als
‘clan’
benoemt
3
https://nl.wikipedia.org/wiki/Reciprociteit4
/5 12

6. Reciprociteit als norm moet ervoor zorgen dat:
als
er een partij vals speelt in een transactie
en
in het geval dat ontdekt wordt
dan
ze gestraft zal worden
door alle leden van het sociaal systeem en niet alleen door de benadeelde
partijen en hun partners
Binnen elke omgeving zijn er bijkomende sociale vereisten. Gedeelde waarden en
overtuigingen zijn een vereiste voor de clan. Voor controle is de clan afhankelijk
van een sterke verbintenis van elk lid t.o.v. het impliciet voorgeschreven sociaal
gedrag. De auteur beweert dat deze impliciete manier van communicatie veel
meer informatie bevat dan de expliciete. Deze informatie zit ook vervat in rituelen,
verhalen en ceremonies die de echte waarden en het geloof van de organisatie
inhouden .5
rituelen,
verhalen
en
ceremonies
zijn
terug
te
vinden
in
meerdere
deKinities
van
‘bedrijfscultuur’5
/6 12

7. Ouchi refereert aan talrijke sociologische studies die erop wijzen dat:
• hoe meer controles er worden uitgevoerd en
• hoe meer expliciete metingen van prestaties worden gedaan
• hoe schadelijker het effect ervan is
Dat kan gaan tot vervreemding van de organisatie en haar doelstellingen.
Wat opleiding betreft zal de medewerker in kwestie de doelstellingen van de
organisatie nastreven:
• omdat hij zich identificeert met een persoon of een groep en niet
• omdat hij zich de objectieven eigen gemaakt heeft
/7 12

8. Bijkomend bezitten de meeste organisaties geen unieke of geïntegreerde set
van einddoelen of objectieven.
Een hoge graad van incongruente doelstellingen kan echter maar getolereerd6
worden als de prestaties precies geëvalueerd kunnen worden. Anderzijds kan een
hoge graad van ambiguïteit op het gebied van prestaties maar getolereerd worden
als de incongruentie op het vlak van de doelstellingen verwaarloosbaar is.
Ook de mobiliteit, urbanisatie en industrialisatie ondermijnen elke elementaire
vorm van convergente doelstellingen waarop vertrouwen gebaseerd is.
Welke vorm van controle (markt, bureaucratie of clan) gebruikt moet worden is
afhankelijk van twee criteria:
• enerzijds de kennis van het transformatieproces en
• anderzijds de mogelijkheid om de output te meten.
Een persoonlijke interpretatie van de matrix van Ouchi wordt geïllustreerd in
figuur_1.
niet
in
overeenstemming
zijnde
doelstellingen6
/8 12

9.
/9 12
Kiguur_1

10. Een persoonlijke mening ten slotte7
Niettegenstaande de publicatiedatum (1979) blijft dit een actueel thema en
verschaft de benadering van Ouchi ons nog steeds bruikbare inzichten.
Alles begint met doelstellingen. Een organisatie zonder doel heeft geen nut.
Organisaties zijn een middel om doelstellingen die individueel niet haalbaar zijn,
toch mogelijk te maken. De taken en vaardigheden worden verdeeld onder
verschillende mensen binnen de organisatie . Daarna worden de deelresultaten8
van elke deelnemer samengevoegd om het gemeenschappelijk resultaat, het doel,
te bereiken. Het behalen van de doelstellingen van de organisatie is
afhankelijk van het halen van de persoonlijke, congruente, doelstellingen.
Gemeenschappelijke doelstellingen zijn dus heel belangrijk binnen elke
organisatie. Ouchi stelt dat de meetbaarheid van de output en de kennis van het
proces de nodige controle bepalen. Daaruit leidt hij het geschikte type controle af
(zie figuur_1).
Deze
paragraaf
is
gebaseerd
op
persoonlijke
opvattingen7
Taken
die
te
veel
werk
betekenen
voor
een
enkele
persoon
of
vaardigheden
die
te
divers
zijn
om
verenigd
te
worden
binnen
een
8
enkele
medewerker,
worden
verdeeld
/10 12

11. In de ‘Do’-omgeving, zo typisch voor onze kmo’s / MKB, wordt er gewerkt zonder
rekening te houden met specifieke randvoorwaarden. In iets grotere
ondernemingen gebruikt men binnen alle afdelingen dezelfde werkwijze voor
organisatie en controle. Ondernemingen evolueren dikwijls organisch en over het
ontwerpen en bouwen van organisaties enerzijds en de controle van activiteiten en
resultaten anderzijds wordt weinig nagedacht. Tot er problemen ontstaan,
groeipijnen opduiken of de ‘business as usual’ achteruit gaat. Als dit bekend in de
oren klinkt, is de originele tekst van Ouchi de aanbevolen lectuur.
Meer over de auteur:
https://be.linkedin.com/pub/cedric-heyndrickx/0/b63/402
Meer over ondernemerschap, bedrijfsbeheer en gemeenschappelijke
doelstellingen:
2012 12-09 resultaat in #1E2352
Meer over de uitgever: Ansel b.v.b.a. Puntweg 17. B9070 Heusden RPR. Gent
0848.741.981 Bank BE87 0016 7983 6094
www.groeimanagement.be
/11 12

12. Bron:
A CONCEPTUAL FRAMEWORK FOR THE DESIGN OF ORGANIZATIONAL
CONTROL MECHANISMS
Auteur: William G. Ouchi
Management Science Vol. 25 N°9 (Sept. 1979) pp. 833-848
Gepubliceerd door: INFORMS
Gedownload van www.jstor.org op 05/05/2011
/12 12