Optimización de procesos post-cosecha

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO
INDUSTRIAL
TEMA:
CONTROL DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS EN EL
ÁREA DE POST-COSECHA DE LA HACIENDA
GUAISA DEL GRUPO FLORÍCOLA SUNRITE
FARMS PARA OPTIMIZAR EL PROCESO
AUTOR:
OSCAR EFRÉN YANDÚN CRUZ
DIRECTOR DE TESIS:
ING. GONZALO FIERRO
QUITO - ECUADOR
2.003

CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue realizado por el Sr. Oscar E. Yandún Cruz, bajo
mi supervisión.
Ing. Gonzalo Fierro
Director de Tesis

DECLARACIÓN
Lo expresado en la presente tesis es de responsabilidad del autor.
Oscar E. Yandún Cruz
Autor

DEDICATORIA
Dedico esta tesis con todo cariño a mis Pa
dres por tener en ellos siempre el apoyo incondicional para así
poder llegar con éxito hasta el fin de mi carrera Universitaria y
a mi Hermana por ser desde siempre la persona en la cual
encontré respaldo, serenidad y confianza.
Oscar

AGRADECIMIENTO
Al culminar mis estudios, quiero dejar constancia de mi sincero
y cariñoso agradecimiento, a mis profesores y de manera
especial a mi Director de Tesis Ing. Gonzalo Fierro por la
desinteresada y eficaz labor desplegada en mi beneficio.
Agradezco también a mi prima Dra. Aída Cárdenas ya que sin
su ayuda no hubiese sido posible la realización de esta tesis, a
la Srta. Mariana Sarango que de seguro sin un poquito de su
ayuda y paciencia no habría alcanzado la misma.
No puedo dejar de agradecer a Dios y a la Virgen Dolorosa por
haber sido mi fortaleza y quienes guiaron mis pasos
estudiantiles desde mi niñez, para de esta manera llegar a la
cumbre de mi vida universitaria.
Oscar

I
INDICE
INDICE.................................................................................................................I
INDICE DE GRAFICOS...................................................................................V
INDICE DE CUADROS..................................................................................VI
RESUMEN.......................................................................................................VII
SUMMARY.…...............................................................................................VIII
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN...................................................................01
1.1. Problema Central..............................................................................01
1.2. Problemas Complementarios............................................................01
1.3. Justificación......................................................................................01
1.4. Objetivo General...............................................................................02
1.5. Objetivos Específicos.......................................................................03
1.6. Metodología......................................................................................03
1.7. Hipótesis...........................................................................................04
1.8. Limitación al alcance de la investigación.........................................04
CAPITULO II. ASPECTOS TEÓRICOS.......................................................05
2.1. ¿Qué es la Ingeniería de Métodos?...................................................05
2.1.1. La Importancia de la productividad. ...............................05
2.1.2. Alcance de la ingeniería de métodos y
del estudio de tiempos. ...................................................11
2.2. Concepto de ingeniería de métodos.................................................12
2.3. Objetivo de la ingeniería de métodos...............................................17
2.4. Políticas para el uso del estudio de tiempos y movimientos............19

II
2.4.1. Introducción......................................................................19
2.4.2. Formalización del método estándar. ...............................20
CAPITULO III. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA..................................28
3.1. Línea actual de procesamientos........................................................28
3.1.1. Llegada. ............................................................................32
3.1.2. Descargue. ........................................................................34
3.1.3. Hidratación. .....................................................................35
3.1.4. Clasificación. ...................................................................36
3.1.5. Boncheo. ..........................................................................40
3.1.6. Traslado de bunches. .......................................................43
3.1.7. Mejoramiento al cliente. ..................................................44
3.1.8. Hidratación al ambiente. .................................................46
3.1.9. Hidratación en cuartos fríos. ...........................................48
3.1.10. Empaque de bunches. ....................................................50
3.1.11. Ubicación de cajas según características. .....................52
3.1.12. Envío. ..............................................................................53
3.2. Mapeo de proceso actuales. .............................................................54
3.2.1. Diagrama de flujo de proceso actual. ..............................54
3.2.2. Diagrama de recorrido actual. ........................................59
3.2.3. Diagrama de operaciones actual. ....................................60
3.3. Mapeo de procesos adecuados. ........................................................63
3.3.1. Diagrama de flujo del proceso adecuado. .......................63
3.3.2. Diagrama de recorrido adecuado. ...................................68
3.3.3. Diagrama de operaciones adecuado. .............................69

III
3.4. Análisis de los productos elaborados. ..............................................72
3.5. Análisis de proveedores. ..................................................................74
3.6. Problemas exigentes en el procesamiento de la flor. .......................76
3.7. Niveles actuales de rendimientos. ...................................................79
CAPITULO IV. INVESTIGACIÓN DE CAMPO........................................82
4.1. Encuesta a funcionarios en el nivel superior de la empresa. ...........82
4.2. Análisis y comentarios de resultados. ..............................................83
CAPITULO V. PROPUESTA DE OPTIMIZACIÓN..................................85
5.1. Planeación de la producción.............................................................85
5.2. Implementación de banda transportadora.........................................89
5.3. Mano de obra directa........................................................................95
5.4. Información. ..................................................................................100
5.5. Tiempos..........................................................................................101
5.6. Movimientos..................................................................................103
5.6.1. Puertas de cuarto frío.....................................................103
5.6.2. Construcción de piletas de hidratación
en cuarto frío.................................................................105
5.6.3. Implementación de peladoras
industriales de follaje....................................................107

IV
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................110
6.1. Conclusiones...................................................................................110
6.2. Recomendaciones...........................................................................117
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................121
ANEXOS..........................................................................................................123

V
INDICE DE GRAFICOS
GRAFICO 1 Organigrama típico de empresa industrial 10
GRAFICO 2 Oportunidades de realización de economía 13
GRAFICO 3 Dimensiones de trabajo para sitios de
trabajo sedentes 26
GRAFICO 4 Dimensiones recomendadas para un sitio
de trabajo de pie 27
GRAFICO 5 Diagrama de flujo del proceso actual 54
GRAFICO 6 Diagrama de recorrido actual 59
GRAFICO 7 Diagrama de operaciones actual 60
GRAFICO 8 Diagrama de flujo del proceso adecuado 63
GRAFICO 9 Diagrama de recorrido adecuado 68
GRAFICO 10 Diagrama de operaciones adecuado 69
GRAFICO 11 Indice de respuestas de la encuesta a
funcionarios 83
GRAFICO 12 Numero de trabajadores para cada proceso 94
GRAFICO 13 Diferencia de gastos 99
GRAFICO 14 Perdida de flor por defectos o enfermedades
en las principales áreas de procesamiento 103
GRAFICO 15 Esquema de nuevo cuarto frío para hidratación
de la flor en su llegada 106
GRAFICO 16 Esmeril de banco – ½ HP 108
GRAFICO 17 Peladora de follaje 109

VI
INDICE DE CUADROS
CUADRO 1 Resumen del Diagrama de flujo de
proceso actual 52
CUADRO 2 Resumen del Diagrama de operaciones
actual 62
CUADRO 3 Resumen del Diagrama de flujo de
proceso adecuado 67
CUADRO 4 Resumen del Diagrama de operaciones
adecuado 71
CUADRO 5 Tiempos promedio de clasificación en
temporada normal de producción 80
CUADRO 6 Tiempos promedio de clasificación en
temporada pico de producción 81
CUADRO 7 Numero de trabajadores para el
procesamiento de la flor 93
CUADRO 8 Numero de personas óptimas en
temporada normal 96
CUADRO 9 Numero de personas óptimas en
temporada pico 97
CUADRO 10 Diferencia de gastos 98
CUADRO 11 Tiempos promedio de clasificación a alcanzar
en temporada normal de producción 102
CUADRO 12 Proforma de material para la construcción
de piletas 106

VII
RESUMEN
La presente investigación se realiza en el área de post-cosecha de la hacienda
GUAISA, del Grupo florícola “Sun Rite Farms”.
El objetivo fundamental del trabajo es el de implementar alternativas de
mejoramiento y de oportunidades para el proceso. Para ello se realiza una investigación
directa en el sitio de trabajo para determinar la forma como ha venido operando ésta
área de post-cosecha.
Con la información obtenida se determinaron los puntos críticos del proceso que
requieren de mejoras. La ingeniería de métodos y algunas aplicaciones tecnológicas se
utilizan como alternativas válidas para recomendar la mejora de varios de los procesos.
Cada alternativa ha sido discutida ampliamente, siempre buscando como meta el
mejoramiento de la calidad del producto y sujetándose a las condiciones de demanda de
los clientes. Los procesos involucrados en la mejora son: de hidratación, de transporte y
almacenamiento. Las inversiones necesarias para estas mejoras son pequeñas y de
rápida recuperación. Además en el trabajo se determinan varias recomendaciones
administrativas, sugeridas sobre todo a la forma de gestión del capital humano, sistemas
de motivación, información compartida, estándares conservados, permanencia en el
trabajo, etc.
Es este un aporte de la Universidad Tecnológica Equinoccial y de la Escuela de
Ingeniería Industrial al mejoramiento de los procesos productivos del país, la mejora de
la competitividad, y que muestra que los profesionales que se forman en las aulas
pueden y deben contribuir con la sociedad.
Se demuestra por tanto, la validez de la hipótesis planteada en la investigación,
es posible mediante la aplicación de la teoría de métodos y el estudio de tiempos y
movimientos, optimizar el proceso de post-cosecha en la hacienda GUAISA.

VIII
SUMMARY
The present investigation is carried out in the area of post-crop of the country property
GUAISA, of the Group of flowers Sun Rite Farms."
The fundamental objective of the work is the one of implementing alternative of
improvement and of opportunities for the process. For he/she is carried out it a direct
investigation in the work place to determine the form like he/she has come operating
this post-crop area.
With the obtained information the critical points of the process were determined that
require of improvements. The engineering of methods and some technological
applications are used as alternative valid to recommend the improvement of several of
the processes.
Each alternative has been discussed thoroughly, always looking for like goal the
improvement of the quality of the product and being held to the conditions of the clients'
demand. The processes involved in the improvement are: of hydrate, of transport and
storage. The necessary investments for these improvements are small and of quick
recovery. Also in the work several administrative recommendations are determined,
suggested mainly to the form of administration of the human capital, motivation
systems, shared information, conserved standards, permanency in the work, etc.
It is this a contribution of the Equinoccial Technological University and of the School of
Industrial Engineering to the improvement of the productive processes of the country,
the improvement of the competitiveness, and that it shows that the professionals that are
formed in the classrooms can and they should contribute with the society.
It is demonstrated therefore, the validity of the hypothesis outlined in the investigation,
is possible by means of the application of the theory of methods and the study of times
and movements, to optimize the post-crop process in the country property GUAISA.

1
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. PROBLEMA CENTRAL
¿Por qué es necesario el control de tiempos y movimientos en el área de
postcosecha de la Hacienda GUAISA del Grupo Florícola “Sun Rite Farms”
para optimizar el proceso?
1.2. PROBLEMAS COMPLEMENTARIOS
• ¿Se podrá satisfacer las demandas de calidad internacional ante el cliente
y mejorar al mismo tiempo la eficiencia y productividad?
• Al tener el poder y/o la capacidad de planificar y controlar todos los
procesos que conllevan a exportar una rosa, ¿la empresa optimizará sus
procesos en los ámbitos de Calidad, Excelencia y Satisfacción?
1.3. JUSTIFICACIÓN.-
En la actualidad las empresas florícolas apuntan a la excelencia en
el área de procesamiento de la flor la cual se basa primordialmente en los
tiempos y movimientos que realizan los obreros en dicha área.
En nuestro país la industria florícola ha ido experimentando un
crecimiento interno y una aceptación internacional que la ha colocado en

2
niveles de competencia y por ende con obligación de atender a mercados
exigentes.
En la actualidad nuestros clientes demandan una flor fresca, que se
encuentre a su disposición en el menor tiempo posible y en la cantidad
requerida.
Sun Rite Farms se ha trazado como su misión “el producir y
vender rosas frescas en armonía con el medio ambiente de acuerdo al
bienestar del hombre y lealtad de los clientes con excelente calidad,
servicio, consistencia y rentabilidad” lo cual nos permitirá balancear, por
un lado las necesidades de los clientes, mientras que en el otro la
optimización de tiempos y procedimientos para lograr mejorar la
productividad y eficiencia del proceso en sí mismo.
Además se cuenta con una Visión 2004 que se basa en: “Ser la
marca predilecta de rosas para los clientes que buscan calidad, servicio y
consistencia” la cual con mayor razón nos implica asegurarnos un
correcto procesamiento para cumplir con las demandas requeridas.
1.4. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un proceso de producción para el área de post-cosecha
optimizando tiempos y movimientos en el procesamiento de la flor.

3
1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar los problemas de tiempos muertos existentes en toda la línea
de procesamiento de la flor.
• Basarse en diseños de planeación de producción para dar una idea clara
de cómo realizar y tener un seguimiento de los procesos de
procesamiento de la flor en post-cosecha.
• Determinar las condiciones laborales y de medio ambiente que
permitan mejorar la productividad del personal.
• Determinar un método que evite en su mayoría la excesiva
manipulación de la flor desde su ingreso a sala hasta su empaque final.
• Mejorar el manejo de la información interna de pedidos, para todo el
personal involucrado y con la utilización de cartas de proceso.
1.6. METODOLOGÍA
Métodos.-
Analítico.
Sintético.
Descriptivo.
Técnicas.-
Observación.
Entrevista.
Instrumentos.-
Flujo gramas.

4
Gráficos explicativos.
Índices y razones de productividad.
Índices y razones de rendimientos.
Fuentes de información.
1.7. HIPÓTESIS
¿Mediante el eficaz control de tiempos y movimientos en el área
de post-cosecha se optimizarán todos los procedimientos de corte,
preparación y embalaje que conllevan a exportar una rosa de calidad?
1.8. LIMITACIÓN AL ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN.-
La investigación se limitó únicamente a la sala mayor de post-
cosecha de la Hacienda GUAISA, denominada Indipasisa por el hecho de
encontrarse en el interior de la finca del mismo nombre. La sala de post-
cosecha menor que se encuentra en la finca Guaisa propiamente dicha no
se la tomo en cuenta por ser mucho menor en el número de rosas
procesadas por día, por ende no involucra muchas pérdidas ni de tiempos
ni movimientos, ambas salas ubicadas en el sector de Azcásubi-Pichincha.

5
CAPITULO II
ASPECTOS TEÓRICOS
2.1. ¿QUÉ ES LA INGENIERIA DE MÉTODOS?
2.1.1. La importancia de la productividad.-
1
El único camino para que un negocio o empresa pueda crecer y
aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad.
Por incremento en la productividad se entiende el aumento en la producción
por hora de trabajo. Desde hace mucho tiempo en Estados Unidos ha existido
la más alta productividad del mundo. En los últimos 100 años, en este país el
incremento de productividad es aproximadamente de 4 % por año. Sin
embargo, en la última década la tasa de crecimiento de la productividad en
Estados Unidos ha sido superada por la de Japón, Corea del Sur y Alemania, y
ha existido una cercana aproximación por parte de las de Italia y Francia. El
instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.
Del costo total a cubrir en una empresa típica de manufactura de productos
metálicos, el 15 % es para mano de obra directa, el 40 % para costo directo de
material y el 45 % para gastos generales. Se debe comprender claramente que
todos los aspectos de un negocio o industria: ventas, finanzas, producción,
ingeniería, costos, mantenimiento y administración son áreas fértiles para la
1
Ingeniería Industrial: Estudio de Tiempos y Movimientos – Niebel, Benjamín W. – 1.999 –
Editorial “Representaciones y Servicios de Ingeniería” – Edición No. 2 – ISSBN 968-6062-45-9 _
Pág. 533

6
aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pagos de
salarios. Con mucha frecuencia, solo se considera la función de producción
cuando se aplican métodos, normas o estándares y sistemas de pago de
salarios. Sin mermar la importancia de la función de producción, se debe
recordar que otros aspectos de la empresa también contribuyen
sustancialmente al costo de operación y son áreas igualmente válidas para la
aplicación de técnicas de mejoramiento de los costos. En el campo de las
ventas, por ejemplo, los métodos modernos de obtención de información
introducirán generalmente ahorros significativos, las cuotas de productos para
territorios específicos proporcionarán una base o estándar que el vendedor
procurará sobrepasar, y el pago de sueldos adecuados siempre ocasionará una
realización por encima de la norma.
2
En la actualidad la mayoría de las empresas e industrias de Estados
Unidos se están reestructurando a fin de operar más efectivamente en un
mundo crecientemente competitivo. Están dirigiendo la reducción de costos a
través del perfeccionamiento de la productividad con más intensidad que
nunca antes. También están examinando críticamente todos los componentes
de los negocios que no han contribuido a su redituabilidad.
En el campo de la producción dentro de las industrias manufactureras se
utiliza el mayor número de personas jóvenes en las actividades de métodos,
estudio de tiempo y pago de salarios. Sin embargo hay que recordar que las
filosofías y técnicas de métodos, estudios de tiempos y sistemas de pago de
2
Pág. 534

7
salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por
ejemplo, pueden ser empleados fácilmente en sectores de servicios como
hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres,
materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo, la
productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los
principios de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago por salarios.
3
Las oportunidades que existen en el campo de la producción para los
estudiantes de las carreras de ingeniería, dirección industrial, administración
de empresas, sicología industrial y relaciones obrero-patronales son:
1. Medición del trabajo.
2. Métodos de trabajo.
3. Ingeniería de producción.
4. Análisis y control de fabricación o manufactura.
5. Planeación de instalaciones.
6. Administración de salarios.
7. Seguridad.
8. Control de la producción y de los inventarios; y
9. Control de calidad.
Otras áreas, como relaciones de personal o relaciones industriales, y
costos y presupuestos, están estrechamente relacionadas con el grupo de
producción y depende de él. Estos campos de oportunidades no se limitan a
las industrias manufactureras. Existen y son igualmente importantes en
3
Pág. 535

8
empresas como tiendas de departamentos, hoteles, instituciones educativas,
hospitales y compañías aéreas.
La sección de producción de una industria puede considerarse como el
corazón de la misma, y si la actividad de esta sección se interrumpiese, toda la
empresa dejaría de ser productiva. En el departamento de producción se
tienen las actividades de ingeniería desde métodos, estudio de tiempos y
sistemas de salarios, que ofrecen al joven profesional técnico recién graduado
campos de trabajo altamente satisfactorios.
Es en el departamento de producción donde se solicita y controla el
material que se va a trabajar, se determina la secuencia de operaciones y
métodos, se piden las herramientas, se asignan tiempos, se programa, se
distribuye y se lleva el control del trabajo, y donde se logra la satisfacción de
los clientes. La instrucción en este campo revela cómo se realiza la
producción, dónde se lleva a cabo, cuándo se ejecuta y cuánto tiempo toma el
hacerla.
4
Si se considera al departamento de producción como el corazón de
una empresa industrial, las actividades de métodos, estudio y salarios son el
corazón del grupo de fabricación. Más que en cualquier otra parte, es aquí
donde se determina si un producto va a ser productivo en base competitiva.
También es aquí donde se aplican la iniciativa y el ingenio para desarrollar
herramientas, relaciones hombre-máquina y estaciones de trabajo eficientes
4
Pág. 535

9
para trabajos nuevos antes de iniciar la producción, asegurando de este modo
que el producto pase las pruebas frente a la fuerte competición. En esta fase
es donde se emplea continuamente la creatividad para mejorar los métodos
existentes y afirmar a la empresa en posición adelantada en su línea de
productos. En esta actividad se pueden mantener buenas relaciones laborales
mediante el establecimiento de normas justas de trabajo, o bien, dichas
relaciones pueden resultar afectadas adversamente por la adopción de normas
inequitativas.
Las actividades en métodos, estudio de tiempos y salarios presentan
verdaderos retos. Las industrias que cuentan con personal de alta
competencia: ingenieros, administradores de empresas, directores de
relaciones industriales, supervisores especialmente preparados y sicólogos,
encargados de desarrollar técnicas de métodos, de estudio de tiempos y
fijación de salarios, indudablemente que estarán mejor preparadas para
enfrentarse a los competidores y para operar con utilidades.
5
El objetivo de un gerente de fabricación o producción es elaborar un
producto de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con un mínimo
de inversión de capital y con un máximo de satisfacción de sus empleados. El
gerente de control de calidad centra sus objetivos en el control citado, a fin de
que se cumplan las especificaciones de ingeniería y los clientes queden
satisfechos con el nivel de calidad. El gerente de control de producción se
encarga principalmente de establecer y mantener programas de producción,
5
Pág. 536

10
sin perder de vista las necesidades de los clientes y las condiciones
económicas favorables que se obtienen con una programación adecuada. El
gerente de métodos, estudios de tiempos y sistemas de salarios se ocupa
principalmente de combinar el costo más bajo posible de la producción con la
máxima satisfacción de los empleados. El gerente de mantenimiento se
encarga de reducir al mínimo el tiempo muerto o improductivo de las
instalaciones, debido a descomposturas y reparaciones no previstas. El gráfico
1 ilustra las relaciones entre un gerente de métodos, estudio de tiempos y
salarios, y los demás departamentos que dependen del gerente general.
6
GRAFICO 1. ORGANIGRAMA TIPICO DE EMPRESA INDUSTRIAL
6
Pág. 536
Gerente
de ventas
Gerente
General
Contralor Gerente de
producción
Gerente de
compras
Gerente de
Relaciones
industriales
Ingeniero
en jefe
Gerente de
mantenimiento
Gerente de
control de
calidad
Gerente de
métodos,
estudios de
tiempos y pago
Gerente de
control de
producción
Departamentos
de producción
A
I
J
H
G
B C D E F

11
A) El costo está determinado principalmente por los métodos de fabricación.
B) Los estándares de tiempo son la base de los costos estándares.
C) Los estándares (directos e indirectos) proporcionan las bases para medir la actuación de los
departamentos de producción.
D) El tiempo es común denominador para comprar equipos y suministros competitivos.
E) Se mantienen buenas relaciones laborales haciendo uso de estándares equitativos y tasas justas
de salarios.
F) Los métodos y los procesos influyen grandemente en los diseños de productos.
G) Los estándares establecen la base del mantenimiento preventivo.
H) Los estándares dan fuerza a la calidad.
I) La programación se basa en los estándares de tiempo.
J) Los métodos y los estándares dicen cómo hay que hacer el trabajo y en qué tiempo se hará.
Fuente: Ingeniería Industrial – Estudio de tiempos y movimientos
Elaborado por: Oscar Yandún C.
2.1.2. ALCANCE DE LA INGENIERÍA DE METODOS Y DEL
ESTUDIO DE TIEMPOS
7
El campo de estas actividades comprende el diseño, la formulación y
la selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos
y especialidades necesarias para manufacturar un producto después de que han
sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la sección de ingeniería del
producto. El mejor método debe entonces compaginarse con las mejores
técnicas o habilidades disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelación
humano-máquina. Una vez que se ha establecido cabalmente un método, la
responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estándares
predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente
según su rendimiento.
Estas medidas incluyen también la definición del problema en relación
con el costo esperado, la repartición del trabajo en diversas operaciones, el
análisis de cada una de estas para determinar los procedimientos de
7
Pág. 537

12
manufactura más económicos según la producción considerada, la utilización
de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar
que el método prescrito sea puesto en operación cabalmente. La figura 1-2
ilustra las posibilidades de reducir el tiempo de fabricación mediante el
empleo de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos.
2.2. CONCEPTO DE INGENIERÍA DE MÉTODOS
8
La ingeniería de métodos es el estudio de un conjunto de técnicas de
producción, orientadas a mejorar la efectividad del hombre y las máquinas.
En el gráfico 2 observamos las oportunidades de realización de economía
mediante la aplicación de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos.
8
Pág. 537

13
GRAFICO 2. OPORTUNIDADES DE REALIZACIÓN DE ECONOMIA
Contenido
trabajo mínimo
del producto.
Tiempo
total Contenido de trabajo añadido por
de operaciones defectos en el diseño o en las
en las Contenido especificaciones del
condiciones total de producto, incluyendo las de
existentes trabajo material, geométricas, y de tolerancias
o en y de acabado.
condiciones Contenido de trabajo agregado
futuras por métodos ineficientes de fabricación
cuando u operación, incluyendo proceso
no se de manufactura, preparación y
utilizan herramental, condiciones de trabajo,
la distribución de equipo en la
ingeniería planta y economía de movimientos.
de Tiempo adicional por deficiencias
métodos en dirección o administración,
ni el comprendiendo mala planeación,
estudio material defectuoso o inapropiado, mal
de control de inventarios de herramientas,
tiempos programación y supervisión
Tiempo ineficientes, y falta de instrucción
Inefectivo y entrenamiento adecuados.
total
Tiempo adicional por ineficiencias del
trabajador, comprendiendo trabajo a
ritmo menor que el normal
y uso de márgenes excesivos.
Fuente: Ingeniería Industrial – Estudio de tiempos y movimientos
La ingeniería de métodos capacita a la producción a elaborar un examen
sistemático de los modos o formas de un trabajo a través de registros.
Los términos análisis de operaciones, simplificación del trabajo e
ingeniería de métodos se utilizan con frecuencia como sinónimos. En la mayor
parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la producción por
unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. Sin embargo,
1
2
3
4
Meta de la
ingeniería
de métodos
y el
estudio de
tiempos
Oportunidades
de economizar
mediante la
aplicación de
la ingeniería
de métodos
y el estudio
de tiempos

14
la ingeniería de métodos, como se define en este texto, implica trabajo de
análisis en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente el ingeniero de
métodos está encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se
fabricará el producto. En segundo lugar, continuamente estudiará una y otra vez
cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto.
Cuanto más completo sea el estudio de los métodos efectuado durante las etapas
de planeación, tanto menor será la necesidad de estudios de métodos adicionales
durante la vida del producto.
La ingeniería de métodos implica la utilización de la capacidad
tecnológica. En primer lugar porque debido a la ingeniería de métodos, el
mejoramiento de la productividad es un procedimiento sin fin. La diferencia de
productividad resultante de la innovación tecnológica puedes ser la magnitud
por la que los países desarrollados siempre están en posibilidad de mantener
competitividad con los países en desarrollo con salarios bajos. La investigación
y el desarrollo que conducen a una nueva tecnología es esencial para la
ingeniería de métodos. 9
Los diez países con los gastos por investigación y
desarrollo (I/D) más altos por trabajador, reportados en United Nations
Industrial Development Organization 1985, son: Estados Unidos, Suiza, Suecia,
Holanda, Alemania, Noruega, Francia, Israel, Bélgica y Japón. Por ciento, estos
países se cuentan entre los líderes en productividad. En tanto continúen
enfatizando la investigación y el desarrollo, la ingeniería de métodos, a través de
la innovación tecnológica, será un instrumento de gran potencial para producir
bienes y servicios a un alto nivel.
9
United Nations Industrial Development Organization 1985

15
Para desarrollar un centro de trabajo, el ingeniero de métodos debe
seguir un procedimiento sistemático, el cual comprenderá las siguientes
operaciones:
1. Obtención de los hechos. Reunir todos los hechos importantes
relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y
especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de
distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o
servicio.
2. Presentación de los hechos. Cuando toda la información importante
ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y
análisis. Un diagrama del desarrollo del proceso en este punto es muy
útil.
3. Efectuar un análisis. Utilícense los planteamientos primarios en el
análisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos
para decidir sobre cuál alternativa se produce el mejor servicio o
producto. Tales enfoques incluyen: propósito de la operación, diseño
de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de
fabricación, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo
de materiales, distribución en la fábrica y los principios de economía
de movimientos.
4. Desarrollo del método ideal. Selecciónese el mejor procedimiento
para cada operación, inspección y transporte considerando las variadas
restricciones asociadas a cada alternativa.
5. Presentación del método. Explíquese el método propuesto en detalle a
los responsables de su operación y mantenimiento.

16
6. Implantación del método. Considérense todos los detalles del centro
de trabajo para asegurar que el método propuesto dará los resultados
anticipados.
7. Desarrollo de un análisis de trabajo. Efectúese un análisis de trabajo
del método implantado para asegurar que el operador u operadores
están adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.
8. Establecimiento de estándares de tiempo. Establézcase un estándar
justo y equitativo para el método implantado.
9. Seguimiento del método. A intervalos regulares hágase una revisión o
examen del método implantado para determinar si la productividad
anticipada se está cumpliendo, si los costos fueron proyectados
correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.
10
Cuando se realizan estudios de métodos para perfeccionar un método
de operación existente, la experiencia ha demostrado que a fin de lograr los
máximos rendimientos, hay que seguir un procedimiento sistemático similar al
propuesto para el diseño del centro de trabajo inicial. La Westinghouse
Electric Corporation, en su programa de Análisis de Operaciones, propugna
los siguientes pasos para asegurar la obtención de los resultados más
favorables:
1. Hacer una exploración preliminar.
2. Determinar el grado o intensidad justificable del análisis.
3. Elaborar diagramas de procesos.
4. Investigar los enfoques necesarios para el análisis de operaciones.
10
Pág. 538

17
5. Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique.
6. Comparar el método en uso con el nuevo método.
7. Presentar el método nuevo.
8. Verificar la implantación de éste.
9. Corregir los tiempos.
10. Seguir la operación del nuevo método.
En realidad, la ingeniería de métodos abarca todos estos pasos.
La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de
procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo
directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras
que faciliten más la realización del trabajo y que permitan que éste sea hecho
en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida.
Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento en
las utilidades de la empresa.
2.3. OBJETIVO DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS
11
El objetivo es el de eliminar todo elemento u operación innecesaria, de
tal manera que al realizar una tarea se lo haga de la forma más rápida y eficiente
(ahorro de tiempo y esfuerzo), asegura un mejor método de trabajo para que de
esta manera aumente la producción, se reduzcan costos y se mejore la calidad.
11
Pág. 539

18
Otro de los objetivos de la ingeniería de método es el estudio de tiempos,
la cual implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para
realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo
y del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras
personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios tiene varias
técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de
tiempos, los estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del
trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas
tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber
cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa
y correctamente.
Existe una estrecha asociación entre las funciones del analista de tiempos
y las del ingeniero de métodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un
buen analista del estudio de tiempos es un buen ingeniero de métodos, puesto
que su preparación tiene a la ingeniería de métodos como componente básico.
Para cerciorarse de que el método que se prescribe es el mejor, el
ingeniero especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de
un ingeniero de métodos. En industrias pequeñas estas dos actividades suelen
ser desempeñadas por la misma persona. Obsérvese que el establecer valores de
tiempos es un paso en el procedimiento sistemático de desarrollar nuevos
centros de trabajo y mejorar los métodos existentes en centros de trabajo
actuales.

19
2.4. POLÍTICAS PARA EL USO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y
MOVIMIENTOS
2.4.1. 12
Introducción.- En el uso general del estudio de tiempos y
movimientos en una organización hay ciertas actividades de rutina que
se deben realizar. Los medios para realizar estas actividades de rutina
deben establecerse formalmente. Es necesario un grupo de políticas para
lograr consistencia en las acciones. Los procedimientos formales son
necesarios para hacer una rutina del cumplimiento de las políticas.
Las políticas son declaraciones de las aspiraciones que deben
buscarse en el manejo de situaciones de tipo recurrente. Hay reglas
mediante las que la organización funciona y son vitales en todas las
fases de la actividad de la fábrica. Los procedimientos son los detalles
de los métodos a emplear para lograr estas aspiraciones.
Para que el trabajo rutinario de tiempos y movimientos sea
efectivo, los planes de acción y los procedimientos han de comprender,
por lo menos, los siguientes siete puntos:
1. ¿Qué representa el tiempo estándar?
2. ¿Quién determinará el método estándar?
3. ¿Cómo se transformará el método estándar en una práctica
regular?
4. ¿Quién determinará el tiempo estándar y cómo se determinará?
12
Estudio de tiempos y movimientos – Mendel, Marvin E. – 1.999 – Editorial Continental S.A. –
Edición No. 9 – ISSBN 968-26-0450-8 _ Pág.. 1

20
5. ¿En qué condiciones puede cambiarse un tiempo estándar?
6. ¿Cómo se informará la producción?
7. Si se usa un plan de incentivos a los sueldos, ¿cuáles son las
reglas que cubren su uso?
Las políticas y procedimientos para los puntos 2 al 7 pueden
examinarse más fácilmente una vez que se han presentado las técnicas
detalladas de los estudios de tiempos y movimientos. Sin embargo, la
primera pregunta “¿Qué representa el tiempo estándar?”, es básica para
todas las técnicas. El tiempo estándar es el valor final que resulta del
estudio de movimientos y tiempos.
2.4.2. Formalización del método estándar.-
13
Responsabilidad para determinare el método estándar. En
algunas plantas, el trabajo de desarrollar estándares está dividido en 2
grupos: (a) uno de métodos para desarrollar métodos estándar y (b) uno
de estudio de tiempos para desarrollar métodos estándar. En industrias
de montaje simples, estas dos funciones es probable que estén agrupadas
juntas. A medida que la naturaleza del producto y la secuencia de
producción aumentan en complejidad técnica, estas funciones se
extenderán entre más y más grupos. En las industrias que impliquen
gran cantidad de maquinaria, un grupo llamado “ingenieros de
herramientas”, o “ingenieros de fabricación”, pueden encargarse de
muchas de las funciones de métodos. En las organizaciones con
13

21
productos de tipo servicios, las actividades del estudio de tiempos y
movimientos, pueden ser efectuadas por personal de línea de producción
ayudado por personal de staff. Los procedimientos del estudio de
tiempos y movimientos están para que los usen en cuenta que haya un
grupo, dos o más, o como los llamen, o como hayan optado por hacerse
llamar, la responsabilidad definitiva para determinar los métodos debe
situarse en algún lugar de la organización, de tal manera, que los tiempos
estándar acompañarán sólo a los métodos para los cuales fueron
proyectados, de modo que habrá una preocupación constante para
conseguir mejores métodos, y también de modo que los dos se
complementarán mutuamente.
14
Muestra de enunciado de la responsabilidad. La secuencia de
proceso estándar así como la práctica estándar para cada tarea de la
secuencia debe especificarlas el ingeniero jefe de fabricación, que
consultará con los capataces, los superintendentes de departamento, el
departamento de calidad, los ingenieros de proyectos, los ingenieros de
herramientas, los ingenieros de planta y los de estudio de tiempos y
movimientos, pero han de mantener su responsabilidad final para la
selección de métodos. (Como es natural, en una planta grande, serán
más y más los subordinados que efectuarán el trabajo real.)
En muchas plantas, la jurisdicción de ingeniero jefe de
fabricación puede ser diferente de la aquí sugerida, según el individuo,
14

22
tamaño de la planta, producto, proceso y costumbres. En algunos casos,
el ingeniero jefe de fabricación recibirá el nombre de superintendente de
la planta, etc. Los títulos varían ampliamente. Las sugerencias para
cambiar los métodos pueden desarrollarse en muchos lugares de la
administración de una organización. Los trabajadores del estudio de
tiempos y movimientos pueden sugerir cambios de herramientas y
proyecto, los ingenieros proyectistas cambios en los procesos, o los
trabajadores de control de calidad pueden sugerir nuevos modelos de
movimientos. Es importante que un individuo o un grupo que haga tales
sugerencias informe a determinada fuente central para: 15
1. Pedir permiso para hacer una innovación.
2. Facilitar un registro de lo que se cambia.
3. Facilitar material para guiar otros grupos en el logro de
resultados similares. (Cuanto mayor sea la planta, tanto más
importante resultará este último punto.)
En interés de ahorrar tiempo del ejecutivo que lo lee, así como
para presentar adecuadamente el material, el informe puede componerse
basándose en un esquema sugerido.
Muestra para el modo de proceder relativo a las sugerencias
para cambiar métodos. El siguiente esquema puede usarse como guía al
informar sobre cambios sugeridos al ingeniero jefe de fabricación. Se
sugiere que en lo posible una propuesta de cambios se estructure a base
de una carta que tenga cuatro secciones, como sigue:
15
Esto es independiente y distinto de los planes de sugerencias de empleados

23
A. Identificación. (usar el modelo empleado entre oficinas):
1. Fecha.
2. Procede de.
3. Dirigido a.
4. Tema.
B. Ventajas y desventajas. Bajo este encabezamiento, la persona que
informa debe resumir lo que se conseguirá con el cambio, el ahorro
estimado de dinero, desechos, o el aumento de producción o calidad,
lo que resulte apropiado; el costo del cambio y cualquier problema
de adiestramiento implicado, etc.
C. Pruebas. Aquí se deben listar e indicarse los datos justificados para
verificar las peticiones expuestas en el punto B, pero que serán un
apéndice después del punto D. Siempre que sea posible, deberán
usarse diagramas estándar para aumentar la claridad.
D. Propuesta específica. Aquí debe incluirse todo lo que habría que
hacer para llevar a cabo la propuesta, de modo que si se concede el
permiso, el ejecutivo no sólo conocerá exactamente lo que se
propone, sino que si la propuesta se acepta podrá llevarse a cabo con
rapidez. En el caso de un cambio ya efectuado, todo lo que se haya
hecho debe resumirse aquí.
Transformación del método estándar en práctica regular.
Como quedó establecido en los capítulos sobre estudios de tiempos, la
determinación del tiempo estándar estará precedida, normalmente, por la
determinación y el registro de una práctica estándar. Para el rendimiento
adecuado que debe obtenerse en un taller de producción, sin tener en

24
cuenta el propósito del estudio de tiempos, el método estándar, en forma
de práctica estándar escrita (PEE), 16
así como el tiempo estándar, deben
suministrarse de alguna forma al operador. Los métodos que se han
desarrollado cuidadosamente deben usarse si su valor está en obtenerlos.
Debe proyectarse la PEE que da el método a seguir en una determinada
tarea, como ya se observó antes, para usarse en relación con el estudio de
tiempos. El material instructivo para uso del operador, o del guía del
grupo, capataz o instructor especial puede ser una adaptación del mismo.
Cuanto más continua sea la producción, más probable será que existan
ambas versiones del PEE. Las razones económicas para ello son
evidentes.
En un taller que trabaje a destajo, con operaciones
extremadamente cortas, la PEE económica para el uso del operador
puede ser simplemente una copia de la práctica estándar escrita del
estudio de tiempos. A menudo, es sólo una lista de pasos, una copia de
plano y una lista de herramientas, pero esto no es adecuado. En los
talleres que trabajan a destajo, frecuentemente es conveniente proyectar
rutinas generales para cada tipo de trabajo y añadir simplemente detalles
específicos para adaptarlos a un trabajo particular. La PEE y la
supervisión constituyen buenos medios de métodos efectivos de bajo
costo obtenidos coherentemente. Cuando un gran número de gente
ejecuta la misma operación, puede preparase una hoja de instrucciones
muy detallada.
16
También mencionado como Procedimiento Operativo Estándar (SOP) u Hoja de Instrucciones.

25
Como versiones modificadas de esto, en algunas plantas, se usan
pequeñas películas de 35 mm o Polaroid 17
para mostrar los pasos
descritos en la hoja de instrucciones. Se pegan copias fotográficas sobre
las instrucciones para ahorrar gastos de imprenta. Si se requiere mucho
detalle, las películas son más baratas y efectivas que largas
descripciones.
Este aspecto crítico de los métodos y del trabajo estándar merece
un estudio considerable. En demasiadas plantas, estándares
cuidadosamente desarrolladas se aplican mal por no ser adecuada la
información del método que los acompaña, que se suministra al taller.
Cuando la práctica estándar no se transmite a los trabajadores,
normalmente se producen desviaciones en los métodos. También,
cuando se cambian métodos y estándares, la falta de detalle de los
métodos, a menudo, induce a interpretar de manera equivocada el
cambio de estándares, como si fuera un medio para acelerar, y de ello
pueden resultar malas relaciones laborales.
Muestra política para la PEE. El ingeniero jefe de fabricación
ha de desarrollar la PEE cuando sea posible, antes del comienzo de la
producción. 18
Si esto no es posible se dispondrá un método provisional,
consultando con el capataz del departamento, el hombre de estudio de
tiempos, el ingeniero de herramientas (estos dos hombres pueden ser uno
17
Una cámara regular de 35 mm toma de 20 a 36 fotografías por rollo, por lo que éstas ilustraciones
no son tan caras. La calidad de las fotografías Polaroid y Kodak Instamatic han mejorado mucho
desde su introducción y son tan fáciles de tomar que parecen ser métodos efectivos.
18
Esto se delega a menudo al grupo de estudios de tiempos y movimientos que normalmente debe
conseguir la participación de otras partes afectadas en el desarrollo de la PEE.

26
mismo) y otros, si es necesario. La PEE debe seguirse, excepto cuando
existan errores evidentes, en cuyo caso el ingeniero jefe de fabricación
debe ser notificado inmediatamente. Este debe desarrollar y aplicar
métodos mejorados siempre que sea económicamente factible.
Fuente: Human Factors Section, Eastman Kodak Co.
GRAFICO 3. DIMENSIONES DE TRABAJO PARA SITIOS DE
TRABAJO SEDENTES

27
GRAFICO 4. DIMENSIONES RECOMENDADAS PARA UN
SITIO DE TRABAJO DE PIE
Fuente: Human Factors Section, Eastman Kodak Co.

28
CAPITULO III
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
3.1. LINEA ACTUAL DE PROCESAMIENTO
En la sala de postcosecha la línea de procesamiento de rosas actual
está dentro del estándar establecido por la empresa para su correcto y
satisfactorio procesamiento, esto implica que los tiempos y movimientos
establecidos para cada uno de los puntos en los cuales de una u otra forma
la rosa tiene un cambio o una transformación son aceptados para los
presupuestos tanto de rendimiento / obrero como de tallos procesados / día.
Los estándares actuales de procesamiento son:
• Mallero: Se establece un promedio de 3 mesas de abastecimiento
por mallero, es decir que, cada mallero estará en la obligación y en
la responsabilidad de que el número de mesas designadas se
encuentren constantemente abastecidas de rosas, es decir 2 mallas
por mesa de clasificación: una procesando y una en espera. De esta
manera se evita el maltrato y la deshidratación de la rosa. De igual
forma se evita la presencia de tiempos muertos en el momento en
que el clasificador se quedaría sin flor que procesar por el mal
desempeño del mallero. Con frecuencia bajo un criterio subjetivo se
determina la disposición de más o menos mesas por mallero,
dependiendo fundamentalmente de la rapidez del clasificador.

29
• Clasificación: En esta fase del procesamiento de la flor se establece
que la capacidad de procesar más o menos mallas de flor es
directamente proporcional al tiempo que esta persona se encuentra
trabajando en sala. Específicamente en clasificación por la mayor
familiarización con los problemas existentes de las rosas y, mejor
aun en cada variedad específicamente; por la destreza al manipular
el tallo de manera que no exista duda al momento de clasificar la
calidad de la flor como la de exportación. El tiempo establecido en
sala, el cual está dentro del margen de aceptación en el
procesamiento de flor son de: 33 mallas / hora el cual podrá fluctuar
dependiendo del tiempo que este obrero se encuentre en esta labor
como ya se mencionó anteriormente.
• Emboncheo: De igual manera, en este proceso se estima y se toma
como referencia la capacidad de embonchar de cada obrero frente a
la cantidad de rosas que le abastecerán los clasificadores, casi
siempre se designa para cada bonchador los bastidores
correspondientes a dos mesas de clasificación. Es fundamental el
evitar la pérdida de flor por cabeceo y el exceso de tallos por cada
bastidor, para de esta manera evitar el maltrato de los botones y toda
circunstancia que de una u otra forma altere el orden de proceso,
cree tiempos muertos y cause perdidas económicas hacia la
empresa.

30
Los rendimientos establecidos dentro de la empresa para esta
operación son de un estándar de 33 bonches por hora, pudiendo
fluctuar dependiendo de la rapidez del clasificador en el momento y
de la rapidez de abastecimiento hacia el bonchador y en la del
bonchador en armar sus respectivos ramos, el armado del tipo de
botón de la variedad, la cantidad que vaya en el mismo y la clase de
ramo que vaya a realizar.
• Traslado a mejoramiento: Los tiempos estimados para que el coche
recoja los ramos que se encuentran en los lados de las mesas de
boncheo no se han estimado en sí, en lo que a tiempo se refiere, sino
más bien a la cantidad de ramos que existan en las mesas ya
señaladas. Como se ha venido recalcando la flor no puede sufrir
maltrato y más aún si a nuestro alcance está el no provocarlo. Los
ramos de flores en cada mesa no deben exceder un número de cinco,
ni el coche un número superior a veinticinco ramos por cada
recolecta, entonces por conclusión se dice que el obrero encargado
del traslado de ramos deberá constantemente estar recogiendo los
mismos por cada una de las fincas existentes en sala y a la vez
deberá anotar rendimientos de cada bonchadora por cada hora
concluida de trabajo, es decir la rapidez de recolección de los ramos
es directamente proporcional al número de ramos que el bonchador
ponga sobre la mesa.

31
• Mejoramiento al cliente: En esta parte del proceso se debe comenzar
a tomar en cuenta que los tallos de rosas ya se encuentran una buena
cantidad de tiempo sin hidratar y por lo tanto se debe comenzar a
apresurar el ritmo de proceso si se desea tener o exportar una rosa
de calidad. Con relación al tiempo establecido por la empresa para
esta operación se estableció que se contará con el tiempo que sea
necesario en el cual la persona encargada supervisará el ramo. Esta
supervisión constará de los siguientes aspectos: - los niveles de los
botones en el ramo deben ser correctos, es decir alineados dentro del
margen que establece la lámina de bonchado, - que los botones que
conforman el nivel superior del ramo se encuentren en un mismo
estándar de puntos de corte, - también se puede observar los niveles
inferiores por la forma en que se encuentran sujetos los mismos, -
uniformidad de tamaño de botones, - si poseen los pétalos con
algún tipo de maltrato, - que ninguno de los botones que conformen
el ramo tenga alguna clase de enfermedades o plagas, - los tallos
deben ser sanos y en lo posible rectos, -verificar la ubicación de
liga, - uniformidad en la base del bunch(longitud de tallos), -
verificación de tickets de identificación de bunches y la constatación
del número de botones de acuerdo al ticket de identificación. Todos
estos chequeos se deben hacer en un lapso de tiempo de 15 seg. /
ramo. Se debe entender que el chequeo debe ser lo más cuidadoso y
rápido posible por la cantidad de ramos que llegan a mesa de
mejoramiento al cliente por cada coche que arriba a la misma.

32
• Traslado a hidratación: Este proceso se lo realiza de una manera
rápida y convincente. Rápida por el hecho de que la operación
antecesora a esta, el mejoramiento al cliente, ya reúne en su
totalidad los ramos de las tres fincas que se procesa en esta sala y
por consecuencia el traslado a hidratación debe realizarse con la
misma velocidad con la que llega el producto, en la parte trasera de
la mesa de mejoramiento al cliente se deposita los ramos ya
aprobados los mismos que serán trasladados hacia las tinas
respectivas para el cuadre de embarque por los obreros. Convincente
por el hecho de que se conforman las tinas con las características
establecidas por el departamento de producción, las cuales deben ser
cumplidas a satisfacción por ser las características fijas establecidas
por el cliente al momento de realizar su pedido.
3.1.1. LLEGADA
El proceso de llegada ocurre cuando la flor ingresa a la sala de
procesamiento o post-cosecha desde su respectiva finca, la cual debe
cumplir con diferentes especificaciones establecidas anteriormente como el
punto correcto de corte, para que la flor llegue en el punto de apertura
deseado por la empresa hacia el cliente.
Los coches que transportan las mallas con flores tienen un margen
de llegada hacia sala entre 17 min. a 25 min. desde que el cochero comience
a recoger su primera malla hasta completar un máximo de 30 mallas en el

33
caso de que sea abastecido en su totalidad, esta variación de tiempo no se
puede exceder ya que comenzará un proceso de deshidratación de las flores.
A las flores se las ubica en mallas cuadriculadas de plástico. En la
parte superior de la malla es ubicado un plástico transparente de manera que
no exista contacto de la malla con los pétalos de la rosa siendo estos muy
accesibles a maltratos.
EQUIPO.-
• Los coches designados para la transportación de la flor
hacia post-cosecha son de varillas de acero en forma de
canasta cuyas dimensiones son de 1.42 m. de largo * 0.60
m. de ancho * 0.60 m. profundidad, suspendidos en el aire
a 0.70m del suelo las mismas que son conducidas hacia la
sala a través de un cable vía que se encuentra a 2.10 m del
suelo y que une todos los sitios de cultivo de todas la
fincas.
• Las mallas en las cuales se ubican las rosas son de
cuadrículas, las cuales tienen un área de 2 cm2, la malla en
su totalidad tiene 1 mt. de largo * 0.80 mt. de ancho.

34
3.1.2. DESCARGUE
El proceso de descargue consiste en la colocación de las mallas
ingresadas a sala en sus respectivas piletas de hidratación. Cada malla
contendrá una identificación escrita que dará las características exactas de
la malla, es decir: el código de la variedad de flor, el número de
invernadero, el código de la persona que cortó la flor y la hora exacta en la
que acabó de completar la malla con un máximo de 25 botones de rosas,
este número máximo de botones por malla deberá ser respetado debido a
que el exceso en la misma puede causar el maltrato del botón de la flor
siendo este la principal parte que se cuida. Las personas encargadas del
descargue serán las directamente responsables de verificar que las mallas
lleguen en el lapso antes señalado, caso contrario se deberá notificar al jefe
de post-cosecha las falencias encontradas.
Las piletas se encuentran distribuidas por colores para cada una de
las tres fincas que procesa esta sala. En este proceso se resalta la inmersión
obligatoria de las cabezas de las rosas o botones en Phyton y Sportak para
ciertas variedades por un lapso de tiempo de 5 seg. para la prevención de
botritis al botón.
EQUIPO:
• Tacho de plástico en la cual se coloca el Phyton ya
preparado, el nivel existente no debe ser menor a 10 cm.
por debajo del borde del tacho ya que se requiere de una

35
excelente inmersión de los botones de la rosa para la
prevención adecuada de agentes antes mencionados.
3.1.3. HIDRATACIÓN
Para la llegada de la flor hacia post-cosecha se prepara las piletas de
hidratación las cuales van a recibir toda la cosecha de rosas a ser procesada
en el día. Las mallas con las flores deben cumplir con un tiempo de
hidratación mínimo de 60 min. en la mayoría de variedades y de 2 horas
para variedades de lenta hidratación, todo este proceso debe ser
celosamente realizado para que la flor se mantenga fresca sin cabecear
hasta una nueva oportunidad en que la flor entre a hidratación.
EQUIPO:
• Las piletas de hidratación se encuentran ubicadas en los
perfiles del área de post-cosecha, son de bloque, enlucidas
por cemento, cubiertas por baldosas en lo posible y
emporadas con cemento blanco para proteger las paredes
del efecto del cloro, cuentan con dimensiones similares
para todas las piletas que conforman hidratación en esta
sala siendo estas: 53 cm. de profundidad y 55 cm. de
ancho, el largo de estas depende fundamentalmente de la
disponibilidad de espacio y la cantidad de flor que
abastezca cada finca. El agua de las piletas debe contar
con un PH de 3.5 a 4, además se agrega cloro en el agua

36
hasta alcanzar 65 p.p.m. con esto aseguramos mejor
absorción del hidratante y a la vez evitamos la
proliferación de bacterias en el agua.
3.1.4. CLASIFICACIÓN
El proceso de clasificación comienza en el instante en que las mallas
de flores que se encuentran en las piletas de hidratación cumplen con el
tiempo para las cuales fueron inmersas. La persona encargada de pasar las
mallas de las piletas hacia las mesas de clasificación (mallero) abastece de
flor hacia las mismas sin descuidar la inmersión obligatoria que debe
realizar por 5 seg. nuevamente de las cabezas de las rosas pero en esta
ocasión en solución de Sportak. En la mesa de clasificación no deben
existir más de 2 mallas por el posible maltrato de los pétalos de las rosas.
La persona encargada de clasificar deberá cumplir con los siguientes
pasos para una clasificación adecuada:
• Tomar la rosa a clasificar de una en una y por el tallo.
• Con la mano izquierda amarcar al botón para evitar el
contacto de este con la fórmica de la mesa, al mismo
tiempo que se observa sí el punto de corte de la rosa esta
de acuerdo a los estándares establecidos de la variedad.
• Observar de manera minuciosa si el botón posee
enfermedades típicas como botritis, y plagas como thrips,

37
trozador y pulgón; de igual manera el follaje con
enfermedades como mildeo o velloso, oideo, mancha
negra o fitotoxicidad, y plagas como araña que es la más
común; y para finalizar en el tallo enfermedades como el
velloso. Dentro de los defectos se encuentran, en el botón:
daño mecánico y abierto; y, en el tallo: débil y torcido.
• Colocar al tallo sobre la formica de la mesa en la cual se
encuentra un gráfico el cual expresa con qué tolerancia de
curvatura se toma cada medida, esta tolerancia es de 5 cm.
• Existen variedades que según especificaciones de proceso
deben ser despetaladas, esto significa retirar los dos
pétalos superiores, no se aplica esta parte del proceso en
flor que se exporta para Rusia.
• Si en la flor no se detecta ninguna de las plagas o
enfermedades antes mencionadas, la flor pasa
directamente al bastidor de donde las personas encargadas
de embonchar las cogerán para formar los ramos de
exportación correspondientes. Las rosas en los bastidores
serán colocadas de acuerdo a la longitud del tallo, teniendo
así bastidores para medidas desde 30 cm. hasta 90 cm. de
longitud.
• Si en la flor se ha detectado un solo defecto ya sea de
plaga o enfermedad la flor pasa automáticamente a ser flor
para comercializar en el ámbito nacional, es decir esta flor
pasará a la línea de procesamiento de flor nacional para su

38
constatación respectiva de porqué fue separada y en el
caso de confirmar el envío pasa automáticamente a ser
descabezada.
• Para el envío de la flor defectuosa hacia la línea de
nacional se utilizan dos cajas de cartón, las cuales se
diferencian por ser la una de enfermedades y la otra de no
conformidades, prevaleciendo dentro de una misma flor la
enfermedad en el caso de que se encontrara ambos
defectos.
• Las personas clasificadoras de rosas cuentan con un
tiempo óptimo de clasificación de 33 mallas / hora, cada
malla con 25 botones, este estándar se lo obtuvo a través
de estudio de capacitación y de antigüedad, llegando al
mismo una persona que ha trabajado por lo menos 4 meses
y especialmente si ha recibido una correcta capacitación
punto por punto de lo que significa clasificar una rosa de
exportación.
EQUIPO:
Personal:
• Guantes de caucho para evitar el contacto de la piel con
sustancias ofensivas para la salud.
• Mandil impermeable desde el pecho hasta el suelo para
evitar el contacto con el agua existente en sala.
• Botas de caucho.

39
• Mangas impermeables.
• Gorra para la cabeza y así evitar la caída de cabellos en los
tallos.
Operación:
• Mesa con armazón de hierro de 100 cm. de alto * 100 cm.
de largo y 90 cm. de ancho, ubicándose en la parte
superior dos aglomerados forrados con fórmica, en la una
se recibe la flor del mallero la cual mide 40 cm. de ancho y
100 cm. de largo, y en la otra se clasifica, siendo de 50 cm.
de ancho y 100 cm. de largo, en esta última se encuentra
marcada una escala en centímetros la cual identificará la
longitud del tallo y para su posterior colocación en su
respectivo bastidor; además cuenta con una tolerancia de 5
cm. para establecer la torcedura de tallos. El tablero en el
cual se clasifica la flor tiene una caída de 5cm. para que
pueda correr el agua, cayendo esta en la tina donde
también se deposita el follaje.
• Tina de plástico de 55 cm. de ancho * 78 cm. de largo.
Para recoger el follaje que se pela al momento de pasar el
tallo por la peladora.
• Peladora o deshojadora, elaborada en banda o lona. Cada
deshojadora tiene 6 piezas que miden 6 cm2 cada una y
están distribuidas tres en la parte interior y tres en la parte
exterior de la misma.

40
• 2 cajas de cartón de 104 cm. de largo * 20 cm. de
profundidad * 28 cm. de ancho, para recoger la flor
nacional, la una para plagas y enfermedades y la otra para
defectos.
• Banquillo de madera de 60 cm. de ancho * 30 cm. de
largo, teniendo una altura de 5 cm. del piso.
• Bastidores de 170 cm. de alto y de 85 cm. de ancho,
existiendo una separación entre bastidores de 35 cm. Los
dos bastidores existentes para cada obrero son de
diferentes medidas con relación al bastidor de tallos largos
que debe tener una separación aun mayor entre soportes
para que así el tallo se asiente de una mejor manera. El
primer bastidor tiene una separación de 20 cm., y el
segundo de tallos largos, de 38 cm.
3.1.5. BONCHEO
El proceso de boncheo comienza en el instante en que la clasificadora ha
llenado con más de 30 tallos un bastidor, el proceso opera de la siguiente
manera:
• Se coloca una lámina de plástico transparente sobre la mesa
de boncheo haciendo coincidir al nivel de botones de la lámina con
la línea de referencia en la mesa.

41
• La embonchadora cogerá, a simple vista, de un solo bastidor
un número aproximado a los 25 botones que contendrá el ramo, para
de esta manera evitar el continuo maltrato de botones por coger y
dejar flores del bastidor.
• Una vez los botones sobre la mesa de boncheo, se comienza
a alinear dentro del nivel superior del ramo a 13 botones y en el
nivel inferior 12 botones para así conformar los 25 botones que
deben ir en un ramo de exportación.
• Al haber alineado los dos niveles de rosas se procede a
embonchar de manera que la lámina gire de abajo hacia arriba de la
mesa, dejando además una holgura de 4 cm. que la lámina debe
sobrepasar en la parte inferior de la mesa para que el cierre de ésta
sea perfecto.
• La lámina se la asegura con dos grapas en la parte superior y
dos en la parte inferior, el cierre perfecto se observará si los botones
permanecen fijos y en los niveles correctos.
• Se procede a ubicar el ticket de identificación en el cual
constará: código de barras para el ingreso de inventario en la
computadora, nombre de la variedad, código de la variedad, tamaño
en centímetros del bunch, código de la finca de la cual provino la
rosa y el número de rosas que contiene el ramo. En la parte
posterior del ramo se ubica un ticket el cual identificará la mesa en
la cual fue bonchado y la persona responsable del mismo. En el
caso de que se hubiera bajado de medida a la mayoría de tallos que

42
conformaron ese ramo, se procede a poner un ticket de bajado en el
cuál constará cual era en realidad la medida de los tallos.
• Cumplido el ramo con estos pasos obligatorios para el envío
de un ramo de exportación, el embonchador procederá a dejar su
ramo sobre la mesa de la cual se abasteció de láminas, es decir a su
derecha.
EQUIPO:
• Mesa de madera de 120 cm. de largo * 96 cm. de ancho *
96 cm. de alto, en la cual constan todas las medidas
necesarias para conformar bonches de cualesquiera de las
medidas que sean necesarias. Las referencias comienzan
con una distancia de 20 cm. desde el filo de la mesa para la
ubicación de la lámina, luego una distancia de 5 cm. como
constancia en la cual se debe recostar el nivel superior del
ramo, la distancia entre niveles o botones debe ser de 1,5
cm. En la última constancia, del nivel inferior del ramo
hasta la primera referencia de medidas, existe una
distancia de 28 cm. Las referencias de medidas para saber
qué ramo se está conformando se diferencian fácilmente
ya que se encuentran pintadas de otro color, inclusive
diferenciando los 5 cm.
• Grapadora.
• Tickets, tanto de variedad como de mesa.

43
• Se utiliza una tina de plástico por cada dos mesa de
boncheo para depositar cualquier tipo de basura, en
especial en aquellas ocasiones en que según el criterio del
embonchador falte el deshoje o despetale de algún tallo.
• Material de aseo de mesa (toalla)
RECOMENDACIÓN.- Las dimensiones adecuadas para realizar un
trabajo de pie se observa en el Gráfico 4, el cual está avalizado por la
organización Human Factors Sections. Se debe considerar que las
medidas no son específicas por el hecho de que toman como punto de
referencia a la cintura del obrero, para que cada mesa de boncheo sea
ergonómicamente adaptada al mismo.
3.1.6. TRASLADO DE BUNCHES
Este proceso se inicia en el instante en el que se encuentran desde
uno a un máximo de cinco ramos en las mesas en las cuales el bonchador
depositará sus ramos terminados. El coche que transporta los ramos de las
mesas de boncheo de cada finca hasta la mesa de mejoramiento al cliente es
de armazón de hierro con rodamientos en sus cuatro esquinas, cuenta con
una tabla corriente en la parte superior donde se van acumulando los ramos
para su traslado.

44
EQUIPO:
• Para este proceso se cuenta con el coche, único medio
físico, el cuál como se mencionó anteriormente es de
armazón de hierro y de 1.40 m. de largo * 0.90 m. de
ancho y 1,10 cm. de alto.
• Además se cuenta con un medio para llevar
estadísticamente los rendimientos, el cuál será controlado
por el conductor del coche en el que constará el nombre de
la finca, la fecha del día, el nombre de cada uno de los
bonchadores, las horas en las que se toma rendimientos,
los cuales deberán apegarse a los estándares establecidos.
3.1.7. MEJORAMIENTO AL CLIENTE
El procedimiento de mejoramiento al cliente básicamente consiste
en el chequeo minucioso del ramo de rosas terminado, es decir del ramo que
llega a la mesa de control, con rosas que no tienen ninguna enfermedad,
ningún defecto y se encuentran armadas en su bunch de manera que se
apeguen a los parámetros exigidos.
Este proceso se inicia con la llegada del coche que traslada los
ramos hacia la mesa de control, el cual se alinea paralelamente a una de las
dos guillotinas que tiene la mesa para su respectivo corte, la persona
encargada de cortar los ramos en la guillotina es la responsable de que los
ramos vayan a embarque según las especificaciones que se le da en el instante

45
de pegar el ticket de identificación en el ramo. Las especificaciones del corte
en guillotina se basan en las medidas establecidas en el tablero donde se
recuestan los ramos para el corte, para lo cual se toma en cuenta el filo de las
cabezas del nivel superior del ramo y que todos los tallos sean cortados por la
guillotina, se puede dar un margen de falta de tallo de 1.5 cm. , procediendo a
continuación a colocar la liga en la parte inferior del ramo a una distancia de
10 cm.
Una vez cortados los ramos en las medidas especificadas, pasan a la
persona que inspecciona minuciosamente la correcta elaboración y
constitución del ramo, aprobando de manera inmediata en el caso de que el
ramo cumpla con los puntos básicos revisados, la revisión se hace constar en
el momento que la inspectora coloca la guía de embarque al ramo. Para su
respectiva estadística se anota cada uno de los ramos aprobados en la mesa de
mejoramiento al cliente de acuerdo a la finca, la variedad y la cantidad de
rosas por ramo. En casos específicos de temporada se utiliza un lector de
códigos de barras para un mejor control de tallos procesados que han pasado
por la mesa de mejoramiento.
Posteriormente los ramos ya registrados pasan a una mesa de espera
ubicada en la parte posterior de la mesa de mejoramiento, de la cual la
persona encargada de ubicar en las tinas correspondientes irá cogiendo de
acuerdo a las medidas de los ramos.

46
EQUIPO:
• Mesa principal de madera con una longitud de 4 m. de
largo * 1.30 m. de ancho * 1.15 m. de alto.
• Cuatro banquillos de madera de 60 cm. de ancho * 30 cm.
de largo, teniendo una altura de 5 cm. del piso.
• Dos guillotinas industriales de 40 cm. de corte.
• Dos tableros de madera de referencia para el corte de
ramos de 1.10 m. de largo * 0.25 m. de ancho * 0.05 m. de
grosor.
• Dos prensas de puntas de clavos para la colocación de
guías.
• Formatos establecidos por la empresa para la constatación
de tallos procesados por día.
• Mesa secundaria de madera para la ubicación final de
ramos de 2.80 m. de largo * 0.60 m. de ancho * 0.95 m. de
alto.
3.1.8. HIDRATACIÓN AL AMBIENTE
El proceso consiste en hidratar nuevamente a la flor, después que
permaneció al aire libre durante los procesos de clasificación, boncheo,
traslado de bonches y mejoramiento al cliente. Esta nueva hidratación se la
debe realizar durante una hora en condiciones ambientales normales y con
las especificaciones de PH iguales a las que se requerían desde un principio.

47
Se comienza con la limpieza de las tinas donde van a reposar los
ramos para su respectiva hidratación, posteriormente se llena las tinas con
agua hasta una altura de 10 cm. en tinas y 15 cm. en tachos añadiendo cloro
y ácido según las especificaciones. La colocación de mallas de plástico de
la medida exacta del fondo de las tinas es fundamental ya que sin estas los
ramos resbalarían y se produciría el contacto del agua preparada con los
pétalos de la rosa siendo peligroso por producirse quemaduras en los
mismos. El encargado de colocar los ramos en las tinas respectivas debe
crear tinas con características difíciles de confundir durante el día, es decir,
de acuerdo a tamaño de ramos, especificaciones especiales y/o embarques
especiales.
EQUIPO:
• Tinas de plástico de 55 cm. de ancho * 78 cm. de largo. El
número a utilizar va de acuerdo a la cantidad de ramos
procesados por hora y a las diferentes especificaciones
señaladas anteriormente.
• Mallas de plástico recortadas de acuerdo al fondo de cada
tina, estas mallas son de las mismas características a
aquellas en las que se transporta la flor desde cultivo.
• Bastón de madera, no tiene longitud ideal, solo importa
que se encuentre pintada la constancia para el nivel de
agua en las tinas.

48
• Probeta plástica de 50 cc, la cual permitirá el uso de la
medida de ácido a añadir a las tinas para alcanzar el PH
ideal en combinación con el cloro.
• Recipiente mediano de vidrio, que permitirá medir
exactamente la cantidad de cloro a añadir a las tinas o
tachos, según el caso.
3.1. 9. HIDRATACIÓN EN CUARTOS FRÍOS
Este proceso comienza en el instante en que los ramos cumplieron la
hidratación al ambiente durante una hora. El ayudante del coordinador de
producto, encargado del cuadre final de ramos de rosas en sala, comenzará a
ingresar los ramos hacia cuartos fríos en donde se procederá a cuadrar las
cajas en tinas según especificaciones estándares de los clientes, las cuales
corresponderán al contenido de una caja de exportación.
Para esto el ayudante del coordinador de producto procederá a leer
los códigos de barras de todos y cada uno de los ramos que van a conformar
la caja de exportación, con estos datos que ingresan a la computadora, se
generará un ticket el cual irá pegado en la caja constando en éste las
especificaciones generales de la misma. Este proceso depende totalmente de
la lectura de código de barras que da la pistola, la cual sabrá identificar: la
finca, la variedad, el tamaño y la cantidad de rosas que posee el ramo, además
manualmente se introducirá la referencia con la que el cliente desee que vaya
la caja.

49
Este proceso constituye la hidratación final que debe tener la flor
bajo la responsabilidad de post-cosecha, previo el empaque y envío.
Básicamente es idéntico a lo que hidratación ambiente se refiere ya que los
PH establecidos para el agua hidratante son iguales, las tinas en las cuales se
va a hidratar y el tiempo de hidratación de igual manera, lo único que se
diferencia en este proceso es la temperatura en la cual se va a hidratar la flor,
siendo en estos cuartos una temperatura aceptable de 3°C a 4°C.
EQUIPO:
• Coche de hierro de 50 cm. de ancho * 60 cm. de largo, con
el cual se transporta las tinas ya cuadradas para el
embarque hacia el área de empaque.
• Mesa de madera de 1.20 m. de largo * 0.60m. de ancho *
0.80 m. de alto, monitor, CPU, teclado, UPS, pistola,
mouse y máquina cebra, con el software respectivo, el cual
llevará la información completa de los envíos.
• Pistola leedora de códigos de barras.
• Máquina cebra, la cual abastece de los respectivos tickets.
• Tina de plástico, idéntica a las existentes en la parte de
procesamiento y clasificación.

50
3.1.10. EMPAQUE DE BUNCHES.
Este proceso comienza con la llegada del coche con la tina ya
establecida al área de empaque, esta contendrá el número exacto de ramos
para conformar una caja de exportación, según las exigencias establecidas
por el cliente. En el área de empaque se encuentran 5 personas en sus
respectivas mesas de trabajo donde se procede a conformar la caja.
El trabajador solicita al área de bodega las cajas de cartón reciclable,
estándares para todo tipo de ramos, en el fondo de estas cajas se debe sellar
con un sello de caucho un registro en el cual constará: el operario quien
conformó la caja, número de bunches y número de tallos. Se cuenta
además de un rollo de suncho debajo de cada mesa de trabajo para la
manipulación rápida de este en el momento en que se lo requiera, debemos
contar con papel periódico para poner en el fondo de la caja protegiendo a
los ramos del suncho que ha sido adherido a la caja para que amarre a los
mismos y así asegurarlos durante todo el viaje. Se procede a colocar todos
los ramos que según especificaciones deben conformar aquella caja, se
ubican los ramos con las cabezas de las rosas hacia los extremos de la caja
para que el ajuste sea solamente en el centro y en el caso de que se
produjera algún maltrato sea hacia el follaje mas no hacia los pétalos, este
ajuste se lo debe hacer con cierto criterio observando que no se envíe flojo
pero tampoco muy apretado por consecuencias ya mencionadas, enseguida
y sin perder ajuste se coloca el pasador para asegurar un correcto embalaje.
Se coloca la tapa igualmente de cartón y se procede nuevamente a envolver

51
con suncho esta vez para asegurar la no-apertura de la misma. Una vez la
caja terminada se la envía por una ventana de 80 cm. * 80 cm. la cual
comunica al área de empaque con la de bodega de despachos.
EQUIPO:
• Mesa de trabajo de madera, de 1.90 m. de largo * 0.60 m.
de ancho * 1.00 m. de alto.
• Caja de cartón de 28 cm. de ancho * 104 cm. de largo * 20
cm. de profundidad, en la que consta tanto el nombre
como el logotipo de la empresa y demás referencias
relacionadas al marketing de la misma.
• Tapa de cartón de 29 cm. de ancho * 105 cm. de largo * 20
cm. de profundidad. Sirve para tapar la caja de
exportación Sun Rite Farms.
• Suncho de plástico en el cual se encuentra impreso el
nombre de la empresa, en el mercado se presenta por
rollos.
• Pasador de plástico para dar una correcta seguridad a la
caja con el suncho.
• Sello de caucho de 8 cm. de ancho * 12 cm. de largo.
• Estilete normal para cortar el suncho hasta la medida que
se requiera para asegurar la caja tanto interna como
externamente.
• Papel periódico, se utiliza un pliego para cada caja
enviada, doblando este a lo largo en tres partes iguales

52
para su mayor consistencia al momento de apretar con el
suncho.
3.1.11. UBICACIÓN DE CAJAS SEGÚN CARACTERÍSTICAS
Al momento en que las cajas ingresan por la ventana que comunica
a empaque con bodega de despachos comienza este proceso.
Las cajas se forman, no por conveniencia de la empresa, sino por
requisitos de los clientes, los cuales son mayoristas en la ciudad de Miami –
EEUU, lo que significa tener un área específica dentro de esta bodega para
cada uno de estos clientes. El área para almacenar las cajas hasta su
embarque en el trailer, suficiente para un correcto funcionamiento de los
cuartos fríos, es decir, tanto en forma como en tamaño cumplen con los
requisitos y/o normas impuestas por la empresa para esta área. Los cuartos
de producto terminado deben permanecer a una temperatura fluctuante de 2
°C a 4 °C siendo estas las ideales para asegurar la frescura, calidad y
consistencia de la rosa ante el cliente durante el tiempo en que la rosa no
tiene contacto con el agua. Se cuenta con ciertos bastidores o anaqueles en
los cuales reposan las cajas hasta el cuadre correcto de embarque. El cuadre
de embarque en sí se lo realiza sobre unos palets de pino en el piso para
posteriormente trasladar con un coche hidráulico hasta el trailer de la
empresa, el que las trasladará hasta el aeropuerto en Quito para su respectivo
envío hacia Miami.

53
EQUIPO:
• Estanterías de 3.20 m de alto 3.36m de ancho m de largo y
1.10 m de profundidad, contando con divisiones de 40 cm.
de alto * 56 cm. de ancho cada una.
• Coche hidráulico, para trasladar cajas desde los anaqueles
hasta la puerta misma del trailer.
• Medidores de temperatura (termómetros).
• Palets de pino de medidas de longitud internacionalmente
establecidas.
3.1.12. ENVÍO
El envío es una operación coordinada entre el jefe de logística y el
despachador de producto terminado. El despachador define qué cajas, con
qué características y en qué número deben ser embarcadas en el trailer.
Este proceso no sufre pérdidas de tiempo ni interrupciones físicas para su
movilización debido a que el área es bastante grande como ya
mencionamos anteriormente y además uno de los beneficios es que no se
cuenta con inventarios por mucho tiempo por el hecho de ser producto
perecible.

54
3.2. MAPEO DE PROCESOS ACTUALES
GRAFICO 5
3.2.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL
.
SÍMBOLOS Unid. tiempo Distancia DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
en min en mts.
8 / 2 camas Recolección e inspección del botón.
0.24 * Enmalle
0.07 Registrar en tabla el número de tallos
cultivados
0.03 * Colocación en tacho hidratante
21.50 500 Transporte mallas de rosas hacia
post-cosecha
0.05 * Descargue de mallas del coche
1
1
2
1
1
1
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO ACTUAL
Objeto del diagrama Diagrama N°. 01
Dibujo N°. Parte N°. Diagrama del método
El diagrama empieza en: Area de CULTIVO Elaborado por: O.Yandún
El diagrama termina en: Interior del Trailer Fecha Hoja: 01 de 05

55
0.05 Inmersión de los botones de las rosas
en Phyton o Sportak
0.07 * Inmersión de las mallas en piscinas
de hidratación
60 Hidratación obligatoria
0.12 * 2.10 Transporte de mallas hacia mesas de
clasificación
0.05 Inmersión en Sportak
2.50 * Clasificación de una malla de rosas
0.02 Colocación del tallo en su respectivo
bastidor
2.06 * Boncheo
0.02 Ubicación del bunche sobre mesa de
envío
2.30 * 18.00 Traslado de ramos hacia guillotina
4
3
2
2
5
2
6
7
8
3

56
0.10 Corte de tallos en guillotina
0.20 Inspección de calidad del ramo
0.02 Colocación de guía de producción
0.06 Constatación en la producción de
tallos
0.02 Colocación de ramos en mesa de
espera
0.10 12.00 Traslado de ramos hacia tinas de
hidratación ambiente
60 Hidratación ambiente
0.30 Lecturas del código de barras de los
ramos que van a conformar la caja de
embarque
0.13 Elaboración del ticket respectivo
3
2
9
3
10
4
3
11
12

57
0.15 10.50 Traslado de tina hacia el área de
bodega
1440 Hidratación en cuartos fríos
0.20 15.20 Traslado de tinas hacia el área de
empaque
4.0 Empacar los bunches en cajas de
exportación
0.07 8.20 Traslado de caja hacia ventanilla del
área de despacho
0.10 16.50 Traslado de la caja desde la
ventanilla del área de empaque
hacia las respectivas estanterías
Indefinido Depende de la estadía del trailer
1.05 12.10 Traslado de los palets con cajas
desde el área de despacho hacia el
interior del cuarto frío del trailer
FIN
Fuente: Independiente
Elaborado por: Oscar Yandún C
5
4
6
13
7
8
5
9

58
CUADRO 1. RESUMEN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
ACTUAL
ACTIVIDAD # VECES TIEMPOS TOTAL
- Operación 13 0.24 + 0.05 + 0.05 + 0.07 + 0.05 +
0.02 + 2.06 + 0.02 + 0.02 + 0.02 +
0.30 + 0.13 + 4.00 7.43
- Transporte 9 21.50 + 0.12 + 2.30 + 0.10 + 0.15 +
0.20 + 0.07 + 0.10 + 1.05 26.39
- Demora 5 0.03 + 60 + 60 + 1440 + 1440 3000.03
- Inspección 6 8 + 0.07 + 2.50 + 0.10 + 0.20 + 0.06 11.36
- Archivo 0 0.00
TOTAL 33 3046.01 Min.
En las operaciones señaladas con asterisco se ha calculado el tiempo de
operaciones que corresponda al lote de rosas procesadas que permite lograr un
ramo de 25 rosas al final. De la información existente, se conoce que un 22 % de
rosas se han desechado a lo largo del proceso.

60
GRAFICO 7
3.2.3. DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL
60 Min. Llenar piletas con agua 21.50 Min. Distribución de mallas 8 Min.
hacia invernaderos
0.23 Min. Preparar el agua
0.23 Min. Preparación del agua
para hidratación
0.09 Min. Comprobar PH del agua
0.09 Min. Comprobación del PH
3.45 Min. Preparación de del agua
Sportak y Phyton
0.24 Min.
0.09 Min. Comprobar la compo_
sición de tachos
7.15 Min. Distribución de tachos 0.07 Min.
en sala
0.05 Min.
0.05 Min.
6.25 Min. Limpieza del área 0.07 Min.
3.45 Min. Equipamiento para 0.05 Min.
el trabajo
1.15 Min. Abastecimiento de
Láminas 2.50 Min.
3.30 Min. Equipamiento para
las labores
0.02 Min.
1
3
2
9
8
11
2
14
1
2
4
1
12
10
5
7
6
4
3
16
13
15

61
5.00 Min. Afilar guillotina 2.06 Min.
labores
0.02 Min.
0.10 Min.
0.20 Min.
0.02 Min.
2.55 Min. Llenar los tachos
con agua
0.06 Min.
labores
0.09 Min. Comprobar PH del agua 0.02 Min.
0.20 Min. Comprobar el correcto
desempeño de los
equipos electrónicos
0.30 Min.
0.30 Min. Designar área para
nuevo embarque
3.15 Min. Limpieza del área
a ocupar
2.55 Min. Llenar tachos con agua
0.13 Min.
17
18
3
5
21
6
22
26
27
19
20
25
8
24
23
7
28
29
30
9

62
cajas para embalaje 0.09 Min. Comprobar PH del agua
labores
0.20 Min. Chequear especificaciones 0.04 Min.
para conformación de caja
0.15 Min. Colocar palets en el piso
0.10 Min. Chequear que sea
accesible para su traslado
0.15 Min. Acercar el coche
hidráulico hacia los palets
FIN
CUADRO 2. RESUMEN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES ACTUAL
EVENTO NÚMERO TIEMPO
Operaciones 35 1:17.58
Inspecciones 15 13.38
33
32
10
34
31
11
35
12

63
3.3. MAPEO DE PROCESOS ADECUADOS
GRAFICO 8
3.3.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ADECUADO
.
SÍMBOLOS Unid. tiempo Distancia DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
en min en mts.
8 / 2 camas Inspección y/o recolección del botón.
1.49 * Clasificación y enmalle de la flor
0.20 Registrar en tabla el número de tallos
cultivados y desechados
0.03 Colocación en tacho hidratante
21.50 500 Transporte mallas de rosas hacia
post-cosecha
0.04 * Descargue de mallas del coche
0.05 Inmersión de los botones de las rosas
en Phyton o Sportak
1
1
2
1
1
1
3
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO ADECUADO
Objeto del diagrama Diagrama N°. 04
Dibujo N°. Parte N°. Diagrama del método
El diagrama empieza en: Area de Cultivo Elaborado por: Yandún O.
El diagrama termina en: Interior del Trailer Fecha Hoja: 01 de 05

64
0.06 * Inmersión de las mallas en piscinas
de hidratación en cuartos fríos
60 Hidratación obligatoria
0.21 * 24.00 Transporte de mallas hacia peladoras
0.16 * Pelada del follaje necesario de la
rosa
0.16 * 22.00 Transporte de mallas hacia
clasificación
0.05 Inmersión en Sportak
0.32 * Clasificación de una malla de rosas
0.02 Colocación de la malla clasificada en
su respectivo tacho
1.50 * Boncheo
0.02 Ubicación del bunche sobre banda
transportadora
4
2
2
6
2
7
8
9
5
3

65
0.20 19.00 Traslado de ramos hacia guillotina
0.10 Corte de tallos en guillotina
0.20 Inspección de calidad del ramo
0.02 Colocación de guía de producción
0.06 Constatación en la producción de
tallos
0.20 Colocación de ramos en mesa de
espera
0.10 12.00 Traslado de ramos hacia tinas de
hidratación ambiente
60 Hidratación ambiente
0.30 Lecturas del código de barras de los
ramos que van a conformar la caja de
embarque
4
3
2
10
3
11
5
3
12

66
0.13 Elaboración del ticket respectivo
0.15 10.50 Traslado de tina hacia el área de
bodega
1440 Hidratación en cuartos fríos
0.20 15.20 Traslado de tinas hacia el área de
empaque
4.0 Empacar los bunches en cajas de
exportación
0.07 8.20 Traslado de caja hacia ventanilla del
área de despacho
0.10 16.50 Traslado de la caja desde la
ventanilla del área de empaque
hacia las respectivas estanterías
1440 Depende de la estadía del trailer
1.05 12.10 Traslado de los palets con cajas
desde el área de despacho hacia el
interior del cuarto frío del trailer
FIN Fuente: Independiente
6
13
4
7
14
8
9
5
10

67
CUADRO 3. RESUMEN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
ADECUADO
ACTIVIDAD # VECES TIEMPOS TOTAL
- Operación 14 1.49 + 0.04 + 0.05 + 0.06 + 0.16 +
0.05 + 0.02 + 1.50 + 0.02 + 0.02 +
0.02 + 0.30 + 0.13 + 4.00 9.06
- Transporte 10 21.50 + 0.2 + 0.16 + 0.20 + 0.10 +
0.15 + 0.20 + 0.07 + 0.10 + 1.05 24.35
- Demora 5 0.03 + 60 + 60 + 1440 + 1440 3000.03
- Inspección 6 8 + 0.20 + 0.32 + 0.10 + 0.20 + 0.06 9.28
- Archivo 0 0.00
TOTAL 35 3043.12 min.
Las operaciones señaladas con asterisco se las debe considerar superiores en
tiempo, debido a que las mismas para llegar a conformar un ramo de exportación
necesitan más tiempo del establecido en las demás operaciones o inspecciones
por existir un margen de flor que al ser momento de ser procesada diariamente se
la desecha correspondiente al 5% promedio.

69
GRAFICO 10
II.3.3. DIAGRAMA DE OPERACIONES ADECUADO
60 Min. Llenar piletas con agua 21.50 Min. Distribución de mallas 8.00 Min.
hacia invernaderos
0.23 Min. Preparación del agua
para hidratación
0.09 Min. Comprobar PH del agua
0.09 Min. Comprobación del
PH del agua
3.45 Min. Preparación de
Sportak y Phyton
0.09 Min. Comprobar la compo_ 1.49 Min.
sición de tachos
7.15 Min. Distribución de tachos 0.20 Min.
en sala
0.04 Min.
3.45 Min. Equipamiento para 0.05 Min.
el trabajo
0.15 Min. Encendido de peladora
0.06 Min.
0.16 Min.
0.05 Min.
0.32 Min.
1
3
2
9
8
14
2
1
2
4
1
11
10
5
7
6
4
3
12
13
15

70
1.15 Min. Abastecimiento de láminas
0.02 Min.
las labores
0.15 Min. Encendido del motor 1.50 Min.
de la banda
5.00 Min. Afilar guillotina
0.02 Min.
labores
0.10 Min.
0.20 Min.
0.02 Min.
2.55 Min. Llenar los tachos
con agua
0.23 Min. Preparar el agua 0.06 Min.
2.10 Min. Equipamiento para labores 0.09 Min. Comprobar PH del agua
0.02 Min.
0.20 Min. Comprobar el correcto
desempeño de los
equipos electrónicos
16
19
21
3
5
24
6
25
18
17
22
23
28
8
27
26
7
20

71
0.30 Min. Designar área para 0.30 Min.
nuevo embarque
a ocupar
2.55 Min. Llenar tachos 0.13 Min.
con agua
cajas para embalaje 0.23 Min. Preparar el agua
Labores 0.09 Min. Comprobar PH del agua
0.20 Min. Chequear especifi-
caciones para
conformación de caja
0.04 Min.
0.15 Min. Colocar palets en el piso
0.10 Min. Chequear que sea
accesible para su traslado
0.15 Min. Acercar el coche
hidráulico hacia los palets
FIN
CUADRO 4. RESUMEN DEL DIAGRAMA DE OPERACIONES ADECUADO
EVENTO NÚMERO TIEMPO
Operaciones 38 1:20.12
Inspecciones 15 11.33
29
30
36
31
32
33
9
10
37
34
11
38
12
35

72
3.4. ANALISIS DE LOS PRODUCTOS ELABORADOS
Dentro del análisis de los productos podemos recalcar los siguientes
tipos:
Análisis Físico.- Dentro de este tipo de análisis podemos recalcar:
• La contextura del tallo y el botón de la rosa es de total
responsabilidad de cultivo y por es ende fundamental el
control de su correcto crecimiento en el mismo origen.
• La ergonomía del ramo, la cual es fundamental para la
aceptación del cliente, la zona del tallo que es el área de
manipulación del cliente debe ser la suficiente.
• La correcta fabricación de la lámina de plástico en la cual
van envueltas las rosas. Tanto “Sun Rite” como “Product
of Ecuador” (POE), responsabilizan de este particular a la
empresa que abastece de este producto a post-cosecha.
Esta lámina en gran parte protege a los botones en caso de
que sufran golpes ya sea horizontal como verticalmente.
• Cabe recalcar que la variedad de rosas “sprites” merece un
boncheo diferente que las demás variedades. Es de
conocimiento en esta industria que esta variedad es
pequeña y con varias bifurcaciones. Para esto se necesita
un papel especial el cual protegerá a la flor en primera
instancia y mantendrá de una manera firme la frescura de
la misma hasta su apertura final con el cliente.

73
• La caja de cartón en la cual se transportan los ramos es de
un material resistente, la cual ofrece garantía de cero
maltrato, con lo que queremos decir que al momento de
empacar los ramos se ubicarán de una manera ordenada
tanto en tamaño como en cantidad.
Análisis Químico.- De igual manera que el análisis físico es de
importancia en el proceso, el análisis químico es fundamental para
la conservación de la estructura interna de la rosa. Dentro de este
análisis podemos recalcar:
• Análisis de suelos y producto a sembrar, para de esta
manera garantizar una producción confiable.
• Tratamientos permanentes fitosanitarios en cultivo, para
evitar proliferación y contaminación de plagas y
enfermedades, así como para evitar deficiencias en el
desarrollo del producto.
• La principal característica química que todo el proceso
debe cumplir para estar dentro del margen establecido para
procesar una rosa de exportación es la correcta
conformación de las aguas donde la rosa se va a estar
hidratando durante el período de tiempo que toma el
mencionado proceso. Los niveles óptimos de ácido cítrico
son de 8 gr de ácido cítrico por cada litro de agua; y de
cloro de 10 cc. por cada litro de agua.

74
• Dentro del proceso de elaboración final del producto, nos
enfocamos en asegurar la correcta inmersión en los
respectivos botricidas.
• Con el producto final, elaborado y almacenado en cuartos
fríos, también se debe asegurar un correcto tratamiento
anti-botritis que se lo respalda con la quema de exotermil
durante las noches para la flor que permanece por más de
2 días de rotación.
• Un control adecuado de variación de temperaturas del
ambiente donde permanece el producto y evitar exponerlos
a temperaturas ambientes normales, para de esta manera
evitar la transpiración de la flor siendo un foco seguro de
desarrollo de botritis
3.5. ANÁLISIS DE PROVEEDORES.
Dentro de este análisis recalcaremos que la empresa selecciona sus
proveedores de acuerdo al estudio económico y de calidad.
Criterio económico.- El departamento de gerencia técnica es el
encargado de abastecer con todo implemento que sea necesario para el
correcto crecimiento, procesamiento y envío de la flor, por lo cual es el
encargado directo de relacionar los costos de los materiales presentados por
los proveedores con el presupuesto mensual establecido por la empresa para
dichos gastos.

75
Los proveedores de implementos para las áreas señaladas, desde el
punto de vista económico, deben sujetarse a las siguientes condiciones:
• Crédito.- Necesario, no por ser una empresa grande y con
altas utilidades se cuenta con liquidez inmediata. Es uno
de los requisitos principales por los cuales se toma en
cuenta a un proveedor.
• Transporte.- Cumpliendo ciertos parámetros, los cuales
son:
1. La mercadería será recibida en la finca principal
“GUAISA”, por el hecho de que allí se encuentra la
bodega principal y la más grande de todo el grupo
florícola.
2. GUAISA es la finca de vía terrestre con mayor grado
de accesibilidad.
3. En GUAISA se encuentra el centro administrativo de
distribución de todo el grupo florícola.
Critério de calidad.- De igual manera, el departamento de calidad de
la empresa será el encargado de presentar los parámetros exigidos para cada
uno de los materiales que comprenden el procesamiento, empaque y envío
de la flor. Esto asegurará que todo material utilizado sea de calidad y de
igual manera los componentes con los cuales la flor se desarrolla desde su
inicio.

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