1.1 evolu cion de la gestion de calidad

I. Evolución de la gestión de calidad
(En: Juran J. M. y Gryna F. M.: “Análisis y Planeación de la Calidad”, 3ª Ed. McGraw-Hill,
México 1995)
Nuestros antecesores, hasta donde sabemos, estaban conscientes de que la calidad es
importante. Metrología, especificaciones, inspección, todo viene de siglos atrás, antes de la
era cristiana.
Llegó el siglo veinte. Se aceleró el paso con una larga procesión de actividades “nuevas" e
ideas que surgieron con un arreglo cautivador de nombres: Control de calidad, planeación de la
calidad, mejoramiento continuo de la calidad, prevención de defectos, control estadístico de
procesos, ingeniería de confiabilidad, análisis de costos de la calidad, cero defectos, control
total de calidad, certificación del proveedor, círculos de calidad, auditoría de la calidad,
aseguramiento de la calidad, despliegue de la función de calidad, métodos de Taguchi,
comparación competitiva (contramarcas o benchmarking).
Después de la Segunda Guerra Mundial, surgieron dos corrientes importantes que han tenido
un profundo impacto en la calidad.
La primera corriente es la revolución japonesa de la calidad. Antes de la Segunda Guerra
Mundial la calidad de los productos se percibía, en todo el mundo, como muy baja.
(En: Masaaki Imai: “Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa”, vigesima reimpresión,
CECSA, México 2007)
En los años que siguieron inmediatamente a la derrota de la segunda guerra del Japón, Hajime
Karatsu, Asesor Técnico de la Matsushita Electric Industrial, estaba trabajando con la NTT
(Nippon Telegraph and Telephone Public corp.) como un joven ingeniero del CC. La NTT tenía
problemas. "Siempre que trataba de comunicarme con alguien, invariablemente recibía un
número equivocado," recuerda Karatsu. Viendo el terrible estado de acontecimientos en la NTT,
el estado mayor del General McArthur invitó a algunos expertos estadounidenses del control de
calidad de la Western Electric para ayudar a la NTT. Los expertos estadounidenses dijeron a la
administración de la NTT que la única solución era aplicar el control de calidad. Dice Karatsu,
"Orgullosos, les dijimos que estábamos aplicando el control de calidad en la NTT al estilo
M. en C. José Fidencio Domingo González Zúñiga 1

japonés. Pero cuando pidieron ver nuestras cartas de control, ¡ni siquiera sabíamos lo que era
una carta de control!"
Fue de este humilde principio que comenzaron los esfuerzos para mejorar las prácticas
japonesas del control de calidad a fines de la década de 1940. Un ejemplo fue el
establecimiento del subcomité del control de calidad en la Japanese Union of Scientists and
Engineers (JUSE). Más o menos en la misma época, la Japanese Standards Association
comenzó a organizar seminarios sobre el control de calidad estadístico.
En marzo de 1950, JUSE principió la publicación de su revista Statistical Quality Control. En
julio del mismo año, W. E. Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad
estadístico en seminarios de ocho días organizados por JUSE. Deming visitó Japón varias
veces en la década de 1950 y fue durante una de esas visitas que hizo su famosa predicción
de que Japón pronto estaría inundando el mercado mundial con productos de calidad.
Derning también introdujo el "ciclo de Deming”, una de las herramientas vitales del C.C. para
asegurar el mejoramiento continuo a Japón. El ciclo de Deming también es llamado el ciclo de
PHRA (Planificar-Hacer-Revisar-Actuar) (véase la Fig. I.7). Deming subrayó la importancia de
una constante interacción entre investigación, diseño, producción y ventas para que la
compañía alcanzara una mejor calidad que satisficiera a los clientes. Enseñó que este ciclo
debe repetirse sobre la base de las primeras percepciones y la primera responsabilidad de la
calidad. Con este proceso, afirmaba, la compañía podría ganar la confianza y aceptación del
cliente y prosperar.

En julio de 1954, J. M. Juran fue invitado a Japón para conducir un seminario de la JUSE sobre
la administración del control de calidad.
Esta fue la primera vez que el CC (Control de Calidad) fue tratado desde la perspectiva general
de la administración. En 1956, la Japan Shortwave Radio incluyó un curso sobre el control de
calidad como parte de su programación educativa. En noviembre de 1960, fue inaugurado el
primer mes nacional de la calidad. También fue en 1960 que fueron adoptadas formalmente las
marcas C (Q-marks) y las banderas C (Q-flags). Luego, en abril de 1962, fue lanzada la revista
Quality control for the Foreman por JUSE y el primer círculo del CC principió el mismo año.
Un circulo del CC se, define como un pequeño grupo que desempeña voluntariamente
actividades del control de calidad dentro del taller. El pequeño grupo ejecuta en forma continua
su trabajo como parte de un programa en toda la compañía de control de calidad,
autodesarrollo, educación mutua control de flujo y mejoramiento en el taller que abarca toda la
compañía. El círculo del control de calidad es sólo parte de un programa que abarca a toda la
compañía.
Los que hayan observado los círculos del CC en el Japón, saben que con frecuencia se
enfocan en áreas tales como costo, seguridad y productividad, y que sus actividades en
ocasiones sólo se relacionan en forma indirecta con el mejoramiento de la calidad del producto.
En su mayor parte, estas actividades están orientadas en hacer mejoras en el taller.
No hay duda de que los círculos del CC han representado un papel de importancia en el
mejoramiento de la calidad del producto y de la productividad en el Japón. Sin embargo, con
frecuencia su papel ha sido llevado fuera de proporciones por los observadores extranjeros que
creen que los círculos del CC son el principal instrumento para el CTC (Control Total de la
Calidad) en el Japón. Nada puede estar más lejos de la verdad, en especial cuando se refiere a
la administración japonesa. Los esfuerzos relacionados con los círculos del CC por lo general
representan sólo del 10 al 30% del esfuerzo del CTC en las compañías japonesas.
Lo que es menos visible detrás de estos desarrollos es la transformación del término control de
calidad o CC en el Japón. Como es el caso de muchas compañías occidentales, el control de
calidad al principio significó control de calidad aplicado al proceso de fabricación, en especial a

la revisión para el rechazo del material defectuoso de entrada o a los productos defectuosos de
salida al final de la línea de producción. Pero pronto se estableció la realización de que la
inspección por sí sola no hacía nada para mejorar la calidad del producto y que ésta debería
integrarse en la etapa de producción. La "calidad desarrollada dentro del proceso" fue (y lo es
aún) una frase familiar en el control de calidad japonés. Es en esta etapa que las gráficas de
control y otras herramientas para el control de calidad estadístico fueron introducidas después
de las conferencias de Deming.
Las conferencias de Juran en 1954 dieron a conocer otro aspecto del control de calidad: el
enfoque administrativo al control de calidad. Esta fue la primera vez que el término CC fue
colocado como herramienta vital de la administración en el Japón. Desde entonces el término
CC ha sido usado para significar tanto el control de calidad como las herramientas para el
mejoramiento general en el desempeño administrativo.
Inicialmente, el CC fue aplicado a las industrias pesadas, como la industria del acero. Puesto
que éstas necesitaban el control de instrumentación, las herramientas del CEC (Control
Estadístico de Calidad) fueron vitales para el mantenimiento de la calidad. A medida que se
difundía el CC a las industrias de maquinaria y automotrices, en donde el control del proceso
era esencial en desarrollar la calidad en el producto, la necesidad del CEC llegó a ser aun
mayor.
En una etapa posterior, otras industrias comenzaron a introducir el CC para productos tales
como artículos duraderos para el consumidor y enseres para el hogar. En estas industrias, el
interés estaba en desarrollar la calidad en la etapa del diseño para satisfacer los requisitos
cambiantes y cada vez más restringidos del consumidor. En la actualidad, la administración ha
ido más allá de la etapa del diseño y ha comenzado a subrayar la importancia de desarrollar
productos de calidad, lo cual significa tomar en cuenta la información relativa al cliente y a la
investigación del mercado desde el principio mismo.
Mientras tanto, el CC se había convertido en una herramienta administrativa para KAIZEN
(Mejora continua) que involucraba a todos en la compañía. Tales actividades en toda la
compañía con frecuencia se citan como CTC (control total de la calidad) o CCTC (control de
calidad en toda la compañía). No importa el nombre que se use, CTC o CCTC, significan

actividades de KAIZEN en toda la compañía, involucrando a todos en la misma, gerentes y
trabajadores por igual. A través de los años, el CC ha sida elevado a CEC y luego a CTC o
CCTC, mejorando el desempeño administrativo en cada nivel. Así es que palabras tales como
CC y CTC han llegado a ser casi sinónimos de KAIZEN.
Por otra parte, la función del control de calidad en su sentido original, permanece válida. El
aseguramiento de la calidad sigue siendo una parte vital de la administración y la mayor parte
de las compañías tienen un departamento de AC (Aseguramiento de la Calidad) para esto.
Para confundir las cosas, las actividades del CTC o CCTC en ocasiones son administradas por
el departamento de AC y algunas veces por una oficina separada de CTC. En consecuencia,
es importante que todas las palabras relacionadas con el CC sean entendidas en el contexto
en el cual aparecen.
KAIZEN y el CTC
Considerando el movimiento del CTC en Japón como parte del movimiento de KAIZEN nos da
una perspectiva más clara del enfoque japonés. Ante todo, debe señalarse que las actividades
del CTC en el Japón no están relacionadas sólo con el control de calidad. La gente ha sido
engañada por el término "control de calidad" y con frecuencia se ha construido dentro de la
estrecha disciplina del control de calidad del producto. En occidente, el término CC está en su
mayor parte asociado con la inspección de los productos terminados y cuando sale a discusión
el CC, los altos gerentes, que por lo general suponen que tienen muy poco que ver con el
control de calidad, pierden de inmediato el interés.
Es lamentable que en occidente el CTC haya sido tratado principalmente en las publicaciones
técnicas cuando es el enfoque más adecuado de las revistas gerenciales. Japón ha
desarrollado un elaborado sistema de estrategias de KAIZEN como herramientas
administrativas dentro del movimiento del CTC. Estas se colocan entre el rango de los logros
administrativos más notables de este siglo. Pero debido a la forma limitada en la cual se
entiende el CC en occidente, la mayoría de los estudiantes occidentales de las actividades
japonesas del CC han fallado al tratar de entender el verdadero reto y significado. Al mismo
tiempo, los nuevos métodos y herramientas del CTC son de continuo estudiados y probados.

El CTC pasa por cambios y mejoramientos perpetuos, y nunca es completamente el mismo de
un día a otro. Por ejemplo, las llamadas Siete Herramientas Estadísticas han sido
indispensables y muy utilizadas por los círculos del CC, ingenieros y administración. Hace poco,
las siete originales han sido completadas por unas "Nuevas Siete" utilizadas para resolver
problemas más sofisticados, como el desarrollo de un nuevo producto, mejoramiento de la
instalación, mejoramiento de la calidad y reducción del costo. Aplicaciones nuevas se están
desarrollando casi del diario.
Herramientas de KAIZEN para la resolución de los problemas
Las siete herramientas estadísticas
Existen dos métodos distintos para la resolución de los problemas. El primer método se usa
cuando se dispone de datos y el trabajo es analizarlos para resolver un problema en particular.
La mayor parte de los problemas que se presentan en las áreas relacionadas con la producción
caen en esta categoría. Las siete herramientas estadísticas1
para la resolución analítica de los
problemas son:
1. Diagramas de Pareto. Estos diagramas clasifican los problemas de acuerdo con la causa y
fenómeno. Los problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un formato
de gráfica de barras, con el 100% indicando la cantidad total del valor perdido.
2. Diagramas de causa y efecto. Estos diagramas se utilizan para analizar las características
de un proceso o situación y los factores que contribuyen a ellas. Los diagramas de causa y
efecto también se llaman "gráficas de espina de pescado" o "gráficas de hueso de Godzilla".
3. Histogramas. Los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un pico
alrededor de determinado valor. A la variación de las características de la calidad se le
llama "distribución" y la figura que muestra la frecuencia en forma de estaca se designa
1
La descripción de las siete herramientas estadísticas esta adaptada de The Quest for Higher Quality: The Deming
Prize and Quality Control, RICOH Company, Ltd., con autorización.

como histograma. Se usa principalmente para determinar los problemas revisando la
forma de la dispersión, el valor central y la naturaleza de la dispersión.
4. Cartas de control. Existen dos tipos de variaciones: las variaciones inevitables que
ocurren bajo condiciones normales y las que pueden llevar a una causa. A esta última se
le llama "anormal". Las cartas de control sirven para detectar tendencias anormales con la
ayuda de gráficas lineales. Estas gráficas difieren de las gráficas lineales estándar en que
tienen líneas de límites de control en los niveles central, superior e inferior. Los datos de
muestra se trazan en puntos sobre la gráfica para evaluar las situaciones y tendencias del
proceso.
5. Diagramas de dispersión. En un diagrama de dispersión se trazan dos partes de los
datos correspondientes. Las diferencias en el trazado de estos puntos muestra la relación
entre los datos correspondientes.
6. Gráficas. Existen muchas clases de gráficas empleadas, que dependen de la forma
deseada y del propósito del análisis. Las gráficas de barras comparan los valores por
medio de barras paralelas, en tanto que las gráficas lineales se utilizan para mostrar
variaciones durante un periodo. Las gráficas circulares indican la división por categorías de
valores y las cartas de radar ayudan al análisis de conceptos previamente evaluados.
7. Hojas de comprobación. Estas están diseñadas para tabular los resultados mediante una
revisión rutinaria de la situación.
Estas herramientas son ampliamente usadas por los círculos del CC y por otros grupos
pequeños, así como por el personal de ingenieros y gerentes, para identificar los problemas y
resolverlos. Todas ellas son herramientas estadísticas y analíticas, y los empleados en
compañías activas en CCTC están entrenados para usar estas herramientas en sus ac-
tividades rutinarias.
Las Nuevas Siete
En muchas situaciones administrativas, no se dispone de todos los datos necesarios para la
resolución de los problemas. El desarrollo de un nuevo producto es un ejemplo. La forma ideal

de desarrollar un nuevo producto sería identificar las necesidades del cliente, traducir estas
necesidades en requisitos técnicos y luego traducir los requisitos técnicos a los requisitos de la
producción. De igual manera con el desarrollo de un nuevo método de fabricación para una
mejor productividad. En ambos casos, no siempre se dispone de los datos necesarios, y los
datos disponibles con frecuencia sólo existen en las mentes de las personas interesadas y
están expresadas en forma verbal y no en cifras matemáticas. Tales datos verbales deben
reacomodarse de manera que tengan significado para que pueda tomarse una decisión
razonable.
Muchas situaciones en la resolución de los problemas administrativos, requieren la
colaboración de personas de distintos departamentos. Aquí también son escasos los datos
difíciles y los que existen es probable que sean muy subjetivos.
En todos estos casos, es necesario ir más allá del enfoque analítico y usar el método de diseño
para la resolución de los problemas. Las siete nuevas herramientas del CC (por lo común
designadas como las Nuevas Siete) utilizadas para el método de diseño han probado ser útiles
en áreas tales como el mejoramiento de la calidad del producto, reducción de costos, desarrollo
del nuevo producto y despliegue de la política. Las Nuevas Siete se cuentan entre las
herramientas más efectivas de los gerentes actuales, personal de staff o ingenieros.
El método de diseño es un amplio enfoque de sistemas para la resolución de los problemas
caracterizado por la atención a los detalles. Otra característica del método de diseño es que
involucro a personas de distintos antecedentes, lo que lo hace efectivo en la resolución de los
problemas interdepartamentales o de funciones transversales.
Las Nuevas Siete herramientas son:
1. Diagrama de relaciones. Este diagrama aclara las interrelaciones en una situación
compleja que comprende muchos factores interrelacionados y sirve para aclarar las
relaciones de causa y efecto entre los factores.
2. Diagrama de afinidad. Este es esencialmente un método de ideas súbitas. Está
basado en un trabajo de grupo en el cual todo participante escribe sus ideas y luego
estas ideas son agrupadas y realineadas por temas.

3. Diagrama de árbol. Este es una extensión del concepto del valor técnico del análisis
funcional. Se aplica para mostrar las interrelaciones entre las metas y las medidas.
4. Diagrama matricial. Este formato se usa para aclarar las relaciones entre dos factores
distintos. El diagrama matricial suele emplearse para desplegar los requisitos de la
calidad en las características de la contraparte (técnicas) y luego en los requisitos de la
producción.
5. Diagrama matricial para análisis de datos. Este diagrama se usa cuando la carta
matricial no proporciona información lo bastante detallada. Es el único método dentro
de las Nuevas Siete que está basado en el análisis de datos y da resultados numéricos.
6. CPDP (Carta del Programa de Decisión del Proceso). Esta es una aplicación de la
carta del programa de decisión del proceso utilizada en la investigación de operaciones.
Debido a que los programas de implantación no siempre van de acuerdo con el plan y
debido a que desarrollos inesperados probablemente tengan serias consecuencias, el
CPDP ha sido desarrollado no sólo para llegar a la conclusión óptima sino también para
evitar sorpresas.
7. Diagrama de flecha. Con frecuencia, éste es usado en PERT (Program Evaluation
and Review Technique)2
y en el MCC (Método del Camino Crítico). Utilizan una
representación de red para mostrar los pasos necesarios para implantar un plan.
La lista de aplicaciones de las Nuevas Siete para las actividades relacionadas con el
mejoramiento es casi interminable. Si bien la lista que sigue muestra los principales campos de
aplicación actual en el Japón, de ninguna manera es exhaustiva. No todas las Siete Nuevas se
usan en cada proyecto, pero se usa una o más, dependiendo de las necesidades del proyecto.
2
Evaluación del Programa y Técnica de Revisión.

Aplicaciones típicas para las Siete Nuevas herramientas del CC.
I&D
Desarrollo de nueva tecnología
Desarrollo de nuevos productos
Despliegue de la calidad
Mejoramiento de las habilidades analíticas
y de diagnóstico
Programación de la producción
Administración de la producción
Mejoramiento de la productividad
Introducción de la automatización
Mejoramiento de la calidad
Reducción del costo y ahorro de energía
Mejoramiento de la seguridad
Análisis competitivo
Análisis de reinvidicación
Mejoramiento de sistemas para el AC
Prevención de la contaminación
Administración de ventas
Análisis de la información del mercado
Administración del proveedor
Despliegue de la política
El CTC en el Japón es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño
administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado típicamente con:
1. Aseguramiento de la calidad
2. Reducción del costo
3. Cumplir con las cuotas de producción
4. Cumplir con los programas de entrega
5. Seguridad
6. Desarrollo del nuevo producto

7. Mejoramiento de la productividad
8. Administración del proveedor
En fecha más reciente, el CTC ha llegado a incluir mercadotecnia, ventas y también servicio.
Además, el CTC ha tratado con asuntos administrativos vitales tales como desarrollo
organizacional, administración funcional transversal, despliegues de la política y de la calidad.
Dicho de otra manera, la administración ha estado utilizando el CTC como una herramienta
para mejorar el desempeño general.
Los que han seguido de cerca los círculos del CC en el Japón saben que sus actividades están
enfocadas con frecuencia a áreas tales como costo, seguridad y productividad, y que sus
actividades sólo se pueden relacionar en forma indirecta al mejoramiento de la calidad del
producto. En su mayor parte, estas actividades están orientadas en realizar mejoramientos en
el lugar del trabajo.
Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte en áreas tales
como educación, desarrollo de sistemas, despliegue de políticas, administración funcional
transversal y en fecha más reciente, el despliegue de la calidad.
Para ayudar a vender sus productos en mercados internacionales, los japoneses dieron
algunos pasos revolucionarios para mejorar la calidad:
1. La alta administración se hizo cargo personalmente de llevar a cabo los cambios.
2. Todos los niveles y funciones recibían entrenamiento en las disciplinas de calidad.
3. Los proyectos de mejoramiento de la calidad se pusieron en marcha como un proceso
continuo, a un paso revolucionario.
El éxito japonés fue casi legendario. La segunda corriente fue el realce que se dio a la calidad
del producto en la mente del público. Varias tendencias convergieron en este énfasis: los
casos de demanda sobre el producto, la preocupación sobre el medio ambiente, algunos
desastres enormes y otros casi desastres, la presión de las organizaciones de consumidores y
la conciencia del papel de la calidad en el comercio, las armas y otras áreas de competencia
internacional.

Estas dos corrientes importantes, combinadas con otras, dieron como resultado (para muchas
compañías) un escenario cambiante en las condiciones de los negocios que caen
necesariamente en el parámetro de la calidad.
Condiciones cambiantes de los negocios respecto a la calidad
La consecuencia de las corrientes que se acaban de identificar es que la calidad se convirtió en
una prioridad fundamental para la mayoría de las organizaciones. Esta realidad se ha
desarrollado a través de muchas condiciones cambiantes que incluyen:
1. Competencia. En el pasado, una calidad mayor significaba por lo general la necesidad de
pagar un precio más alto. Hoy, los clientes pueden obtener alta calidad y precios bajos al
mismo tiempo. Entonces, no es suficiente tener una "buena imagen de calidad". Si los
costos internos para lograr esa imagen (inspección de muestras, retrabajo, desperdicio)
son altos, una compañía perderá ventas por sus precios más altos, necesarios para cubrir
estos costos de baja calidad.
2. Clientes que cambian. Algunas empresas intentan entrar a los mercados industriales o del
consumidor por primera vez. Por ejemplo, un pequeño fabricante de tractores agrícolas
para el campesino independiente produce ahora monoblocks para un fabricante importante
de automóviles. Este cliente industrial no sólo pide prioridad en términos del volumen sino
que exige más sobre el "sistema de calidad".
3. Mezcla de productos que cambia. Por ejemplo, un fabricante de computadoras ha
cambiado de una mezcla de volumen principal bajo con un precio alto a una mezcla que
incluye un volumen alto y un precio bajo. Estas nuevas líneas de productos dan como
resultado la necesidad de reducir los costos internos de baja calidad.
4. Complejidad del producto. Conforme los sistemas se vuelven más complejos, los
requerimientos de confiabilidad para los proveedores de componentes son más rigurosos.
5. Niveles más altos en las expectativas de los clientes. Las mayores expectativas,
combinadas con la competencia, toman muchas formas. Un ejemplo es la menor
variabilidad alrededor de un valor meta sobre la característica de un producto aun cuando

Las condiciones de los negocios en años pasados se apoyaban en enfoques más sencillos de
calidad, por ejemplo, la inspección del producto para controlar la calidad y la incorporación de
los costos internos de la baja calidad en el precio de venta. Para ser justo con el pasado se
dirá que esos enfoques dieron resultados admirables para muchas compañías en aquellas
condiciones. Pero, ¿funcionarán en las condiciones actuales? No. Las condiciones siempre
cambiantes del comercio actual requieren nuevos enfoques si las empresas quieren sobrevivir
en los mercados competitivos del mundo.
Antes de aprender estos nuevos enfoques es necesario definir algunos términos.
Definiciones
El público suele pensar en calidad como "excelencia" o "bueno". Juran [8] definió la calidad en
1964 como "aptitud para el uso", concepto que más tarde evolucionó a "conformidad con las
especificaciones". En 1979, Crosby [2] definió la calidad como "conformidad con los
requerimientos", ya que las especificaciones deben reflejar verdaderamente las necesidades
del cliente. En 1983, la ASQC (sociedad estadounidense para el control de la calidad) [18, Pág.
4] definía la calidad como "la totalidad de los aspectos y características de un producto o
servicio que se relacionan con su capacidad para satisfacer necesidades dadas". En 1986
Deming [3, pág. 5] declaró: "La calidad deberá estar dirigida a las necesidades presentes y
futuras del consumidor".
En 1986, Taguchi [9] dio la interesante definición de calidad como "la pérdida que un producto
causa a la sociedad después de ser embarcado, que no sea cualquier pérdida causada por sus
funciones intrínsecas". Evocando la "aptitud para el o la definición de Taguchi se relaciona con
la supervivencia a largo plazo de un producto cuando se usa en el ambiente al que está
destinado. En cierto sentido, hemos hecho un círculo completo de regreso a la definición de
Juran, con un gran ajuste de perspectiva: concentrándonos en la ineptitud para el uso más que
en la aptitud para el uso. En la actualidad se ha hecho evidente que es el cliente quien emite
un juicio sobre la calidad, y que es por tanto su satisfacción real o percibido con un producto o

servicio lo que debe constituir el foco principal. Cuando a una de mis asociadas se le preguntó
acerca del mantenimiento y conservación que requería su Toyota (una; dimensión importante
de la calidad), respondió: "Le pongo un cuarto de aceite cada dos o tres años, ya sea que lo
necesite o no". De modo humorístico e indirecto estaba estipulando la calidad desde la
perspectiva de Taguchi. Lo que quieren los consumidores, aunque se puedan mostrar
reticentes a admitirlo, es un producto que dé un rendimiento exitoso cuando se use y abuse de
él durante largos periodos. Así, el foco del control de calidad en este contexto realmente tiene
que abordar la pregunta:
"¿Cómo diseñamos y fabricamos productos que puedan sobrevivir al abuso humano continuo?".
El punto principal aquí es que el diseño inicial del producto deberá tomar en cuenta el uso y
abuso de parte del cliente, además de las limitaciones y capacidades inherentes del proceso de
producción. Usar enfoques estadísticos sumamente complejos para “arreglar" el producto en el
piso de producción después de que ha sido diseñado es sencillamente un caso de "demasiado
poco, demasiado tarde", o de "cerrar la puerta del establo después que el caballo se ha
escapado".
El diccionario tiene muchas definiciones de "calidad". Una definición breve que tiene mucha
aceptación es: la calidad es la satisfacción del cliente. "Adecuado para el uso" es una buena
definición alternativa.
Aunque una definición tan breve tiene un punto central, debe desarrollarse para proporcionar
una base para la acción.
La extensión de esta definición comienza con la palabra "cliente". Un cliente es aquel a quien
un producto o proceso impacta:
1. Los clientes externos incluyen no sólo al usuario final sino también a los procesadores
intermedios y a los comerciantes. Otros clientes no son compradores sino que tienen
alguna conexión con el producto, como los cuerpos regulatorios gubernamentales.
2. Los clientes internos incluyen tanto a otras divisiones de una compañía a las que se
proporcionan componentes para un ensamble, como a otros a los que afecta, por ejemplo

Un "producto" es la salida de un proceso. Se pueden identificar tres categorías:
1. Bienes: por ejemplo, automóviles, tarjetas de circuitos, reactivos químicos.
2. Software: por ejemplo, un programa de computadora, un informe, una instrucción.
3. Servicio: por ejemplo, bancos, seguros, transporte. Los servicios incluyen también
actividades de apoyo dentro de las empresas, como prestaciones para empleados,
mantenimiento de plantas, apoyo secretarial.
A lo largo de este libro, "producto" significa bienes, software o servicios.
Ahora es necesario definir "satisfacción del cliente". Ésta se logra a través de dos
componentes: características del producto y falta de deficiencias. En la tabla 1.1 se muestran
ejemplos de las categorías principales de estas dos componentes para las industrias de
manufactura y servicios. Se pueden observar diferencias dramáticas dentro del sector de
manufactura (ensambles contra reacciones químicas) y dentro del sector servicios
(restaurantes contra bancos).
Un examen más detallado de las dos componentes revela un panorama más completo.
1. Las características del producto tienen un efecto importante en los ingresos por ventas (a
través de participación de mercado, precios superiores, etcétera). En muchas industrias, la
población total de clientes externos se puede dividir según el nivel o grado" de calidad deseada.
Así, el espectro de clientes conduce a una demanda de hoteles de lujo y hoteles económicos; a
una demanda de refrigeradores con muchas características especiales al igual que de aquellos
que sólo tienen capacidades básicas. Aumentar la calidad del diseño por lo general se traduce
en costos más altos.
2. La falta de deficiencias tiene un mayor efecto en los costos a través de la reducción de
desperdicio, retrabajo, quejas y otros resultados de ellas. Las "deficiencias" se establecen en
diferentes unidades como: errores, defectos, fracasos, fuera de especificaciones. La falta de
deficiencias se refiere a la calidad de conformancia. Aumentar la calidad de conformancia casi

siempre significa costos menores. Además, una conformación mejor quiere decir menos
quejas y por lo tanto una mayor satisfacción del cliente.
La figura 1.1 muestra la interrelación de las características del producto y la falta de
deficiencias y la manera en que esto lleva a mayores ganancias.
Para resumir, la calidad significa la satisfacción del cliente externo e interno. Las
características del producto y la falta de deficiencias son los principales determinantes de la
satisfacción. Por ejemplo, un cliente externo de un automóvil desea ciertas características de
desempeño al mismo tiempo que un historial de pocos defectos y descomposturas. El
departamento de manufactura como cliente interno del departamento de desarrollo del
producto quiere una especificación de ingeniería que se pueda producir en la planta y que no
tenga errores u omisiones. Ambos clientes quieren "bien hecho el producto correcto".
La función de calidad
El logro de la calidad requiere el desempeño de una amplia variedad de actividades

identificadas o de tareas de calidad. Los ejemplos obvios son el estudio de las necesidades de
calidad de los clientes, la revisión del diseño, las pruebas del producto y el análisis de las
quejas reales. En una empresa pequeña unas cuantas personas puede llevar a cabo todas
estas tareas (a veces llamadas elementos de trabajo). Sin embargo, conforme crece la
empresa, las tareas específicas pueden llegar a ser tan tardadas que deben crearse
departamentos especializados para realizarlas. Las corporaciones han creado departamentos
tales como de diseño del producto, de manufactura, de inspección y prueba, etcétera, que son
esenciales para lanzar cualquier producto nuevo o mejorado. Estas funciones siguen una
secuencia de eventos relativamente invariable (vea la espiral en la figura 1.2). Además de las
actividades en la "línea" principal de la espiral, se necesitan muchas actividades administrativas
y de apoyo como finanzas, recursos humanos, distribución y ventas y procesamiento de datos.

Es evidente, en la espiral, que deben realizarse muchas actividades y tareas para lograr la adecuación
para el uso. Algunas de éstas se realizan dentro de las compañías de manufactura o servicio. Otras las
llevan a cabo otras personas, por ejemplo, proveedores, comerciantes o legisladores. Es conveniente
tener un nombre corto para esta colección de actividades; el término no usual es "función de calidad". La
función de calidad es la colección completa de actividades a través de las cuales se logra la adecuación
para el uso, sin importar en dónde se realicen.
Algunas personas del ramo ven la espiral o la función de calidad como un sistema, es decir, una red de
actividades o subsistemas. Algunos de estos subsistemas corresponden a segmentos de la espiral.
Otros, aunque no se muestran en la espiral, están de todas formas, presentes y activos, como el
procesamiento de datos y la estandarización. Estos subsistemas, cuando se diseñan y coordinan bien, se
convierten en sistemas unificados que realizan los objetivos establecidos de calidad.
El alcance tradicional de las actividades de calidad está sufriendo un cambio radical e inesperado del
énfasis histórico sobre la calidad del producto en la industria de la transformación ("pequeña Q") a lo que
ahora surge como la aplicación de los conceptos de calidad a todos los productos, todas las actividades
funcionales y todas las industrias ("gran Q")*. La tabla 1.2 resume estos cambios de horizonte.

La tabla 1.3 ilustra este mayor alcance basado en el concepto de un triple papel. Bajo este
concepto, todos los trabajos incluyen tres papeles para el que los realiza: el cliente que recibe
insumos de información y bienes físicos; el procesador que convierte estos insumos en
productos (resultados); el proveedor que distribuye los productos resultantes a los clientes.
La tabla 1.3 proporciona unos cuantos ejemplos de actividades en cada uno de los tres papeles
de una función financiera y de una función de desarrollo de producto. La figura 1.3 muestra la
forma en que una organización, la AT&T Paradyne, identifica las acciones realizadas en cada
uno de estos tres papeles en la búsqueda del mejoramiento continuo.
Administración de la calidad
La administración de la calidad es el proceso de identificar y administrar las actividades
necesarias para lograr los objetivos de calidad de una organización. Una manera útil para

ilustrar los elementos básicos de la administración de la calidad es trazar una paralela a una
función bien establecida, específicamente la de finanzas (Juran, 1986).

La administración financiera se logra mediante el uso de tres procesos administrativos:
planeación, control y mejoramiento. Algunos elementos importantes de estos tres procesos se
muestran en la tabla 1.4. Estos mismos procesos se aplican a la calidad. Los tres procesos
financieros proporcionan un enfoque metódico a las finanzas; los tres procesos de calidad

proporcionan un enfoque metódico a la calidad. De especial importancia es el hecho de que
cada uno de los tres procesos de calidad se puede definir con más detalle como una secuencia
general de actividades. La tabla 1.5 resume esta secuencia.
Los tres procesos de la trilogía de calidad se interrelacionan. La figura 1.4 muestra la
interrelación aplicada a una de las dos componentes de la definición de calidad, la falta de
deficiencias. Esta figura es de gran importancia. Por ejemplo, observe la distinción de la
gráfica entre un problema de calidad ruidoso esporádico y el desperdicio crónico silencioso. El
problema esporádico se detecta y el proceso de control de calidad toma medidas. El problema
crónico requiere un proceso diferente, a saber, el de mejoramiento de la calidad.
Para que la trilogía del proceso de calidad sea un marco de referencia útil para lograr los
objetivos de calidad, es necesario que los procesos se apoyen en un fundamento de liderazgo
inspiracional y prácticas sobre el medio ambiente que favorezcan la calidad. Sin esta "cultura"
de calidad, la trilogía de los procesos de calidad no será totalmente efectiva. Estos elementos
tienen un impacto sobre las personas en todos los niveles.

Calidad, costos y programación
Si se da importancia a la calidad, ¿tiene esto un impacto positivo o negativo sobre los costos y
la programación? Los tres parámetros deben ser compatibles entre sí; en forma realista, puede
tratarse de fuerzas de apoyo o fuerzas opuestas.
Enfatizar la calidad puede ser un apoyo que identifique y elimine las causas de los errores y el
retrabajo, reduciendo costos y logrando que haya más unidades de producto disponibles para
cumplir con las fechas de entrega. Por otro lado, un esfuerzo mal dirigido por alcanzar la
calidad puede ser causa de problemas tanto con los costos como con la programación, al
diseñar características innecesarias para un producto, al especificar tolerancias irreales y al
permitir el perfeccionismo en la inspección.
Un énfasis exagerado en los costos y tiempos de entrega puede tener un impacto mortal sobre
la calidad al no permitir suficiente tiempo y recursos para lograr una buena calidad y al tomar la
decisión de embarcar producto de calidad marginal con el fin de cumplir con el programa de
entregas y evitar los costos del retrabajo.

Disciplinas de calidad y otras disciplinas
Los conceptos, herramientas, técnicas, etcétera, esenciales para la competencia moderna de
calidad son: "Disciplinas de calidad" es el término usado para denotar el cuerpo de
conocimientos relacionados con la calidad. En un principio este conocimiento se aplicó a la
calidad de los procesos de manufactura de bienes físicos (pequeña Q). Como el alcance de
las actividades de calidad se ha expandido a todos los procesos, y a los clientes externos e
internos, los conocimientos de otras disciplinas son útiles. Las contribuciones de otras
disciplinas a veces son únicas y otras se traslapan con las disciplinas de calidad. La tabla 1.6
muestra un resumen de las contribuciones de todas las disciplinas.
Perspectiva de calidad: interna contra externa
La tabla 1.7 muestra dos puntos de vista de calidad: el interno convencional que todavía se
aplica en muchas organizaciones y el externo moderno que muchas organizaciones encuentran
imperativo para sobrevivir. Esté pendiente de algunos aspectos obvios y de otros más sutiles
de los elementos de esta tabla.

La reciente importancia que se da a la satisfacción del cliente, a la amplia aplicación de los
conceptos de calidad, y a la participación de todos los empleados, ha dado lugar a un nuevo
nombre: Administración de Calidad Total, ACT (ACT = TQM, siglas que corresponden a "Total
Quality Management"). La ACT es el sistema de actividades dirigidas al logro de clientes
complacidos, empleados capaces, ingresos mayores y costos más bajos.
Ingeniería de Diseño y Mejoramiento de la Calidad
Robert H. Lochner y Joseph E. Matar
La profesión de la calidad ha avanzado mucho desde los días en que el departamento de
control de calidad estaba encabezado por un "jefe de inspección" sin embargo, los cambios en
la percepción occidental de la calidad no se han dado con suficiente rapidez. En la década de
los cincuenta, los ingenieros y gerentes japoneses viajaron a Estados Unidos para aprender a
mejorar la calidad de los productos manufacturados. Hoy día los ingenieros y gerentes
estadounidenses visitan Japón para aprender los secretos de la calidad japonesa, pero en
realidad no hay "secretos", sino sólo unos cuantos principios básicos que deben seguirse y
herramientas que se deben aprender, como los siguientes:
 La administración no puede dejarse sólo a los gerentes. Toda persona en una compañía es
un gerente de uno o más procesos, y quienes estén más cerca de un proceso deben
participar en su administración.

 La variabilidad aleatoria está presente en todos los procesos. Los métodos de ingeniería de
diseño y control que no toman en cuenta la aleatoriedad en las mediciones dan lugar a
productos fuera de las especificaciones y a costos de producción elevados.
 No es posible mantener los mercados solamente mediante el uso de la tecnología más
avanzada. En la actualidad los clientes quieren productos comprobados, confiables y de
bajo costo diseñados para satisfacer sus necesidades. Las compañías deben convertirse
en campeones de sus clientes.
 La experimentación debe estar en el piso de producción, así como en el laboratorio de
investigación. Es ingenuo suponer que el ambiente de producción puede reproducirse
exactamente en el laboratorio o que al personal de producción no se le pueden enseñar
métodos de experimentación.
 La calidad por inspección ya no es una opción competitiva. El uso del control estadístico de
proceso como el método principal para garantizar la calidad retrasará pero no impedirá la
defunción de una compañía. La única manera para acrecentar la porción del mercado y las
utilidades es diseñar calidad de todos los productos y procesos.
Anteriormente Estados Unidos solía prestarle dinero al mundo. Ahora es el mayor deudor del
planeta. Hoy día el PIB per cápita y los sueldos que se pagan a los trabajadores
estadounidenses están muy por debajo de los de Japón. En 1982 el negocio de las máquinas
y herramientas en Estados Unidos era el más grande del mundo. Para 1988 Estados Unidos
había descendido al quinto puesto. Muchas personas culpan a Japón por estos cambios
dramáticos. Frecuentemente se oyen quejas acerca de que "el campo de juego no está
nivelado", pero un escrutinio más detallado permite ver que los problemas pueden estar un
poco más cerca de casa. El mensaje es claro: muchos productos fabricados en países
occidentales no pueden competir en mercados mundiales debido a que no satisfacen las
expectativas del cliente en cuanto a calidad, costo y rendimiento. Y no podrán satisfacer esas
expectativas si los países occidentales continúan dependiendo de los departamentos de control
de calidad para mejorar productos y procesos. Es el momento de la acción:

 Los gerentes deben replantear la forma de administrar y asumir el liderazgo en el esfuerzo
actual de mejoramiento de la calidad. Un gran obstáculo para la calidad en muchas
compañías es un sistema administrativo rígido de arriba a abajo que no alienta el mejora-
miento del proceso. Es necesario leer la obra de Deming Out of the Crísis.
 A todo el personal se le debe capacitar en desarrollo de equipo, un enfoque estructurado del
mejoramiento de¡ proceso, y herramientas de análisis de datos. Los empleados deben
intervenir en los procesos de administración y mejoramiento.
Un programa de calidad activo, concentrado en diseñar calidad y rendimiento de los productos
y procesos resulta esencial para las compañías que esperan sobrevivir en el siglo XXI.
Resumen
La calidad es la satisfacción del cliente.
La calidad tiene dos componentes: las características del producto y la falta de deficiencias.
Las características del producto afectan el ingreso. La falta de deficiencias afecta los costos.
El logro de la calidad requiere actividades en todas las funciones de la organización.
Las actividades tradicionales de calidad se han concentrado en la manufactura (“pequeña Q");
las actividades de calidad modernas engloban a todas las actividades ("gran Q").
Todos los trabajos tiene tres elementos: cliente, procesador y proveedor.
Se pueden identificar tres procesos de calidad: planeación de la calidad, control de la calidad,
mejoramiento de la calidad. Cada proceso tiene una lista definida de pasos.
Los problemas de calidad esporádicos y crónicos requieren enfoques diferentes.
Los costos, la calidad y la programación pueden ser compatibles entre sí.
La administración de la calidad se apoya en conocimientos de muchas otras disciplinas.
Los puntos de vista interno y externo sobre la calidad son ambos esenciales.

La administración de calidad total (ACT) es el sistema de actividades dirigidas al logro de
clientes complacidos, empleados capaces, ingresos mayores y costos más bajos.
Problemas
1.1. Para la satisfacción del cliente, el software de computadora no debe tener errores ni
"virus", y también debe tener las características de producto necesarias. Enumere
algunas características importantes de un paquete de software de procesamiento de
palabras.
1.2. La calidad se ha definido como la satisfacción del cliente (o la "adecuación para el
uso"). La calidad también puede definirse Como "conformancia con las
especificaciones". En teoría, si se crean las especificaciones adecuadas y después se
fabrica un producto que cumpla con esas especificaciones, debe llegarse a la
satisfacción del cliente. Pero caray, la vida no es tan sencilla. Considere las siguientes
cuatro situaciones para un producto.
 Conforma con las especificaciones; es competitivo en su adecuación
 Conforma con las especificaciones; no es competitivo en su adecuación
 No conforma con las especificaciones; es competitivo en su adecuación
 No conforma con las especificaciones; no es competitivo en su adecuación
¿Cuáles de ellas no son, en teoría, factibles, pero en la práctica ocurren (y causan
mucha confusión y preocupación)? ¿Puede citar algunos ejemplos?
1.3 Seleccione un departamento funcional en una organización de manufactura o servicio,
como el departamento de desarrollo del producto.
a) Para el departamento elegido, enumere dos clientes internos. Por ejemplo, es
probable que el departamento de manufactura sea un cliente interno del de desarrollo
del producto.
b) Para cada cliente interno, describa en una oración un requerimiento probable
de ese cliente que deba cumplir el departamento proveedor.

c) Proponga una medida que se pueda usar para cuantificar qué tan bien se está
cumpliendo el requerimiento.
1.4 Por cada 100 unidades de un producto fabricado, cierto proceso da 85 unidades
conformantes, 5 que son desperdicio y 10 que se pueden reprocesar. Cada unidad de
desperdicio significa una pérdida de $50; cada unidad reprocesada requiere .05 hora
de tiempo de retrabajo adicional. El recurso tiempo para producir las 100 unidades
originales es 20 horas.
a) Calcule el costo de desperdicio, de tiempo de retrabajo y la productividad por
hora. La productividad debe calcularse en términos de las unidades conformantes por
hora de insumo de recurso.
b) Se acaba de introducir con éxito un programa de mejoramiento de la calidad.
Por cada 100 unidades fabricadas, el proceso ahora obtiene 95 unidades conformantes,
1 de desperdicios 4 pararetrabajo. Repita los cálculos del inciso a). ¿Cuáles son los
beneficios cuantitativos de esforzarse por la calidad, respecto a la programación de
entregas y a la productividad?
Referencias
Juran, J. M. (1986). "The Quality Trilogy", Quality Progress, agosto, pp. 19-24.
Juran Institute, lnc. (1990)."Management of Quality Manufacturing", notas del curso, Walton,
Connecticut.
Lecturas complementarias
Historia de la calidad: Juran's Quality Control Handbook, 4"ed. (QCH4), McGrawHill Book
Company, Nueva York, 1988, pp. 35G. 1 -35G.7.
Definición de calidad: QCH4, pp.2.2-2.4.
Adecuación para el uso: QCH4, pp. 2.8-2.1 l.

Enfoques de expertos: Lowe, Theodore A. y Joseph M. Mazzeo, "Lessons Learned from the
Masters -Experiences in Applying the Principles of Deming, Juran and Crosby ", ASQC Ouality
Congress Transactions, Milwaukee, 1988, pp. 397-402.
Calidad y otras disciplinas: Golomski, William A. "Social Science Aspects of Quality",
Proceedings of Conference on Quality in the Year 2000, Rochester Institute of Technology,
June 10, 1992, Rochester, N.Y.
Juran, J. M. "China's Ancient History of Managing for Quality", Quality Progress, July, 1990, pp.
31-35.
La ASQC es la American Society for Quality Control (Sociedad Norteamericana para el Control
de la Calidad).
Edición en español de: Manual de Control de Calidad, J. M. Juran, Frank M. Gryna, 4" edición,
McGraw Hill / Interamericana de España, S. A., 1993.

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