El documento describe los elementos clave de la planificación estratégica y el Balanced Scorecard. Explica que el entorno empresarial es dinámico y está sujeto a cambios constantes. Luego discute las características de la planificación estratégica efectiva, incluida la necesidad de mejorar la comunicación y alinear los objetivos a largo y corto plazo. Finalmente, argumenta que el Balanced Scorecard puede ayudar a transformar la estrategia en acciones concretas y mejorar el desempeño mediante la alineación de objetivos

1. Dr. Alfonso López Viñegla 12 y 13 de Mayo 2003 I Jornadas de Balanced Scorecard en el Sector Privado http://cuadrodemando.unizar.es EL BALANCED SCORECARD EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2. Entorno competitivo dinámico ... ... los cambios son inevitables ... estamos antes grandes Tendencias empresariales Competitividad Global (prácticamente en todos los sectores se ha sentido) Expectativas cambiantes de los clientes (las variables CALIDAD y PRECIO han influido) Preocupaciones medioambientales (implicando nuevas exigencias para las empresas) Excesos de capacidad (implica fuertes reestructuraciones ) Fusiones, Adquisiciones y Alianzas ( telecomunicaciones , sector financiero , sector eléctrico ) Cambios estructurales (por la tecnología y las expectativas de los usuarios) Liberalización ( telecomunicaciones , etc ) Surgimiento de los Bloques de comercio ( CEE , NAFTA , ASEAN ) Discontinuidades tecnológicas (su evolución está provocando cambios en otros sectores: educación , ocio , electrónica de consumo , etc) Menor proteccionismo (van desapareciendo las trabas al comercio global ) Necesidad de seria reconsideración

4. Características del Entorno ... Influye en la Planificación ... en la ejecución ... en el control Socio - Cultural Económico Tecnológico Político - Legal Empresa Clientes Entorno propio Nuevos Competidores y potenciales Proveedor Competidores Nuevos Productos Entorno Global Dinámico

5. Control... ¿para qué? Revisión - Verificación Conseguir destreza en el desempeño Conseguir destreza en el desempeño CONTROL CONTROL DE GESTIÓN El objetivo es ayudar a la toma de decisiones del empresario, mejorar su desempeño Espíritu crítico CONTROL DE GESTIÓN GESTIÓN DEL CONTROL Reflexión

7. Sistemas de control de gestión actuales Modelos de Ayuda a la toma de decisiones PREVISIÓN - PLANIFICACIÓN PRESUPUESTO Modelos de Ayuda a la toma de decisiones PREVISIÓN - PLANIFICACIÓN Modelos de Desempeño CONTROL - VERIFICACIÓN Sistema de Información Información seleccionada Criterios operativos Informes previsionales Criterios de excelencia Informes de actuaciones Informes de Gestión Sistema de Control de Gestión Entorno EMPRESA Estrategia Presupuesto LP CP Compromiso Empowerment Equilibrio Financiero BSC ALINEAMIENTO DEL LARGO Y DEL CORTO PLAZO

8. Presupuesto – Planificación Estratégica Elaboración del PRESUPUESTO (Previsiones) BSC PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN OPERATIVA CONTROL “a priori” CONTROL “ a posteriori” Evaluación de la actuación ( Desviaciones ) Ejecución del Presupuesto (Contrastaciones) Formulación de las Políticas de Empresa Formulación de objetivos y planes de las Divisiones Formulación de objetivos de la empresa Conocer la Estructura organizativa de la empresa Información del Entorno de la empresa Asignación de Recursos entre divisiones Propuestas de programas y objetivos formulados por los Directores de División Directivas sobre líneas básicas del Presupuesto Propuestas formuladas por los directores de áreas funcionales

9. La Planificación Estratégica... Fijación de objetivos estratégicos en la empresa Coordinación para el uso eficaz y eficiente de los recursos Coordinación-Ejecución de las tareas específicas PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA  PLANIFICACIÓN - CONTROL DE GESTIÓN  PLANIFICACIÓN - CONTROL OPERATIVO  Control de uso de los Inmovilizados Adquisición habitual de Inmovilizado Adquisición excepcional de Inmovilizado Programación de la producción Decidir sobre la reestructuración de la planta Adquirir una nuevas División organizativa Control de calidad Establecer mejorar del diseño de productos Elegir nuevas líneas de productos Controlar las tareas de investigación Decidir sobre proyectos de investigación Fijar políticas de Investigación Control de la campaña publicitaria Formular programas de publicidad Establecer políticas de Comercialización Control de la concesión de créditos Planificar el capital de explotación Fijar políticas Financieras Control de Inventarios / Control de la producción Formular reglas de decisión para controlar tareas Establecer políticas de Producción Medir y mejorar la eficiencia de los trabajadores Medir, evaluar y mejorar la labor directiva Establecer políticas de RR.HH. Puesta en práctica de las políticas Planificación de las áreas generales Planificación de la Organización - Formulación de los Presupuestos Elección de los objetivos estratégicos CONTROL OPERATIVO CONTROL DE GESTIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA R. Anthony

10. Planificación Estratégica... ¿para qué? ... Sirve para que la Dirección piense en el futuro más que en el día a día. ... La disciplina que se introduce es el pensamiento a largo plazo. ... Se unifican las directrices básicas de acción en la empresa, incrementando la Productividad . ... Es una forma muy importante de documentar la Estrategia . ... Nos obliga a implementar un control ... estableciendo estándares . ... Nos ayuda a optimizar los recursos, consiguiendo eficiencia . ... Nos permite afrontar riesgos en según qué momentos. ... Integra a la Dirección , dejando muy clara sus relaciones y responsabilidades.

11. ¿por qué el BSC si realizamos correctamente la Planificación Estratégica? ¡¡ Buena pregunta !! Si lo viene haciendo correctamente ¿por qué cambiar? ... ... algunas razones : “ menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente éxito “ La estabilidad y transparencia del entorno no es la misma  los procesos van cambiando  …los sistemas de Gestión deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades . 1 DIC-97 Quizá las empresas estén mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratégica Reflexiones

12. ¿por qué el BSC si realizamos correctamente la Planificación Estratégica? 2 “ Alineación de objetivos y de comportamiento “ 3 “ Mejor Comunicación y Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por todos “ 4 “ Posibilidad de Reformular la Estrategia en función de los Resultados definidos “ 5 “ Metodología que facilita la Transformación del LP en Acciones a CP “ 6 “ Favorece en el presente la Creación de Valor futuro “ 7 “ Favorece la integración e interrelación de la información de distintas áreas de negocio “ 8 “ Mejora la capacidad de análisis en la organización “ 9 “ Desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto “ 10 “ Mejora de los indicadores financieros “

13. Estrategia ?

14. Estrategia en cascada . . . Estrategia Corporativa Estrategia de la Unidad de Negocio Estrategia funcional o departamental

15. Evolución del Balanced Scorecard Gestión estratégica Implantación Estratégica Integral 1996 Gestión Estratégica Integral 2000 Valor para la Empresa Alcance y Complejidad en el Diseño e Implantación Herramienta de Medición 1992 CMI BALANCED SCORECARD Alineamiento Enfoque

16. Visión Y Estrategia La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio ... ... ha de ser representada en un BSC ... Proceso de mejora continua INICIATIVAS METAS REAL PRESUPUESTO FINANCIERA INICIATIVAS METAS REAL PRESUPUESTO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO INICIATIVAS METAS REAL PRESUPUESTO CLIENTES INICIATIVAS METAS REAL PRESUPUESTO PROCESOS INTERNOS

17. MAPA ESTRATÉGICO - OBJETIVOS Balanced Scorecard Estrategia y Medición SELECCIÓN DE INDICADORES Cuadro de Mando

22. Las perspectivas . . . Estrategia Visión Integral Transformación en Estrategia accionable. Valor Valor Valor PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA DEL CLIENTE / SOCIEDAD PERSPECTIVA DE PROCESO S PERSPECTIVA DE RECURSOS ” Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas , ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar ?” ” Para alcanzar nuestros objetivos financieros , ¿qué necesidades del cliente /sociedad , debemos satisfacer ?” ” Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas , ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes ?” ” Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Recursos (personas, tecnología , alianzas , etc. ) y cómo debemos aprender, innovar y crecer garantizando la Sostenibilidad del Valor ?” Resultados Palancas Competencias (Activos Intangibles) Resultados Financieros “ Una Corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y otra parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por recoger las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, las raíces deben estar sanas y nutridas”. Leif Edvinsson. “ ...de pronto vemos que sí podemos comparar naranjas y manzanas, no observando las frutas, s ino los árboles que los produjeron, y sobre todo sus raíces ”. Leif Edvinsson .

23. ... Usos de un Balanced Scorecard ... En su origen: Modelo de seguimiento y control De objetivos basado en indicadores Cuadro de Mando FMC Corporation ... Nitidez y consenso a través de la Estrategia Sears Roebuck ... Influencia e intervención estratégica ( :: Universidad Sears ... 10.000 gerentes el primer año ) Mobil ... Desarrollo de Liderazgo Chemical Bank ... Enfoque estratégico Cigna P&C ... Aprendizaje organizativo RockWater ... Fijación de objetivos estratégicos United Way ... Alineación de inversiones y programas EPM ... Como enlace al sistema de incentivos Ecopetrol (transporte) ... Como mejora del sistema de medición

28. Gracias por su Atención