1. การบริหารเชิง
สถานการณ์
( The contingency
administration )
ดร.ชาญวิทย์ หาญรินทร์

2.  การบริหารเชิงสถานการณ์ สามารถใช้ทุกทฤษฎีมา
ประกอบกับประสบการณ์ เพื่อทำาให้การตัดสินใจดีที่สุด
โดยเฉพาะในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันสูง
เช่นปัจจุบัน นับเป็นความท้าทายและโอกาสในการใช้
การบริหารเชิงสถานการณ์ในมุมของผู้บริหารที่จะพลิก
วิกฤติเป็นโอกาสให้ได้ เป็นการใช้ความรู้ความสามารถ
ทั้งศาสตร์และศิลป์ต่างๆที่มีอยู่ในตัวผู้นำาท่านนั้นให้
ประจักษ์ออกมาใช้ได้อย่างเต็มสมรรถภาพจริงๆที่เขามี
อยู่ เพราะสถานการณ์แต่ละอย่างแตกต่างกัน ทฤษฎีกับ
บางสถานการณ์ก็แตกต่างกัน แล้วแต่ผู้นำาแต่ละท่านจะ
เลือกใช้ ดังนั้นการบริหารเชิงสถานการณ์ น่าจะเป็นการ
ใช้ความรู้ความสามารถทั้งศาสตร์และศิลป์

3.  ผู้บริหาร หมายถึง บุคคลที่ได้รับการแต่งตั้งให้ดำารง
ตำาแหน่งในองค์การ มีหน้าที่ในการควบคุม ดูแล รับผิด
ชอบตามภารกิจขององค์การให้บรรลุเป้าหมายที่กำาหนด
ไว้
 ผู้นำา คือ บุคคลที่มีความ สามารถในการชักจูงหรือใช้
อิทธิพลให้คนอื่นทำางานในระดับต่าง ๆ ที่ต้องการให้
บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้
 ”ภาวะผู้นำา คือ กระบวนการของบุคคลผู้ซึ่งมีบุคลิกภาพ
โดดเด่นมีความรู้ความสามารถพิเศษในการใช้อิทธิพล
ความสัมพันธ์การสร้างแรงจูงใจ การใช้ศิลปะของการ
บอกชี้แนะที่มีต่อผู้อื่น หรือผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อให้
ปฏิบัติภาระกิจตามวัตถุประสงค์และบรรลุเป้าหมายที่
กำาหนดไว้ให้ประสบผลสำาเร็จ โดยผู้ปฏิบัติตามกระทำาให้

4. ทฤษฎีภาวะผู้นำาสถานการณ์ตั้งอยู่บนพื้นฐาน 3
ประการ คือ
1. จำานวนปริมาณของการออกคำาสั่ง คำาแนะนำา (พฤติกรรม
ด้านงาน) ของผู้นำาที่แสดงออกในแต่ละสถานการณ์
2. จำานวนปริมาณของการสนับสนุนทางอารมณ์สังคม
(พฤติกรรมด้านมนุษย์สัมพันธ์) ของผู้นำาที่แสดงออกใน
แต่ละสถานการณ์
3. ระดับความพร้อม (วุฒิภาวะ) ที่ผู้ตามหรือกลุ่มผู้ตาม
แสดงออกมาในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย บทบาท
หน้าที่ ความรับผิดชอบ หรือวัตถุประสงค์ซึ่งผู้นำาพยายาม
ให้ผู้ตามกระทำาได้สำาเร็จ

5. 1) ทฤษฎีผู้นำาเชิงสถานการณ์ของฟีดเลอร์ Fiedler
2) ทฤษฎีเชิงสถานการณ์ของเฮอร์ซีและแบลน
ชาร์ด Hersey – Blanchard
3) ทฤษฎีเส้นทางสู่เป้าหมาย ( Path Goal
Theory ) ของ Robert House
4) ทฤษฎีภาวะผู้นำาเชิงสถานการณ์ ของวรูม-เยตัน
Vroom –Yetton – Jago
เป็นต้น

6. ทฤษฎีผู้นำาเชิงสถานการณ์ของฟีดเลอร์ Fiedler
ในปี 1967 Fred E.Fiedler ได้เสนอแนวความคิด
การบริหารเชิงสถานการณ์ (Situational Management
Theory) หรือทฤษฎีอุบัติการณ์ (Contingency
Theory) ซึ่งถือเป็นทฤษฎีการบริหารที่ขึ้นอยู่กับในเชิงสภาพ
ข้อเท็จจริงด้วยแนวคิดที่ว่าการเลือกทางออกที่จะไปสู่การแก้
ปัญหาทางการบริหารถือว่าไม่มีวิธีใดที่ดีที่สุด หากแต่
สถานการณ์ต่างหากที่จะเป็นตัวกำาหนดว่าควรจะหยิบใช้การ
บริหารแบบใดในสภาวการณ์เช่นนั้น

7. 1. การศึกษารูปแบบของผู้นำาที่มุ่งความสัมพันธ์
(Relationship-oriented leader) เป็นผู้นำาที่มุ่งความ
สัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ผู้นำาจะสร้างความไว้วางใจ ความ
เคารพนับถือ และรับฟังความต้องการของพนักงาน เป็น
ผู้นำาที่คำานึงถึงผู้อื่นเป็นหลัก (Consideration)
2. ผู้นำาที่มุ่งงาน (Task -oriented leader) เป็น
ผู้นำาที่มุ่งความสำาเร็จในงาน ซึ่งจะกำาหนดทิศทางและ
มาตรฐานในการทำางานไว้อย่างชัดเจน มีลักษณะคล้ายกับ
ผู้นำาแบบที่คำานึงถึงตัวเองเป็นหลัก (Initiating structure
style)

8. รูปแบบผู้นำา (Leadership style) คือรูปแบบผู้นำาที่เน้นคน
หรือเน้นงาน
เปิดเผย _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
ปิดบัง
8 7 6 5 4 3
2 1
มีประสิทธิภาพ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ไม่มี
ประสิทธิภาพ
8 7 6 5 4 3 2
1
เศร้าซึม _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
ร่าเริง
8 7 6 5 4 3 2

9. 1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชา
หมายถึง บรรยากาศของกลุ่ม ทัศนคติและการยอมรอบ
ของผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีต่อผู้บริหาร หากผู้ใต้บังคับ
บัญชาไม่มีความเชื่อถือ ไม่ยอมรับและเชื่อมั่นในผู้
บริหารความสัมพันธ์จะไม่ดี
2. โครงสร้างของงาน หมายถึง การปฏิบัติงาน ทั้งที่งานที่
มีการกำาหนดระบุผู้ปฏิบัติงาน วิธีการปฏิบัติงานและเป้า
หมายที่ชัดเจน
3. อำานาจตามตำาแหน่งงาน หมายถึง ขอบเขตของอำานาจ
หน้าที่ตามตำาแหน่ง หากอำานาจตามตำาแหน่งงานมีสูง ผู้
บริหารจะมีอำานาจในการสั่งการ แต่หากอำานาจตาม
ตำาแหน่งงานมีน้อยผู้บริหารก็จะใช้อำานาจหน้าที่เป็น
ทางการน้อยตามไปด้วย

10. ทฤษฎีภาวะผู้นำาตามสถานการณ์ของ Hersey and
Blanchard ซึ่งได้ทำาการศึกษาถึงความสัมพันธ์ระหว่างแบบ
ภาวะผู้นำาที่มีประสิทธิผลและระดับวุฒิภาวะของผู้ตาม โดยมี
สมมติฐานเบื้องต้นของทฤษฎีว่า “ประสิทธิผลของผู้นำาขึ้น
อยู่กับความสอดคล้องที่เหมาะสมของพฤติกรรมผู้นำาและวุฒิ
ภาวะของกลุ่มหรือบุคคล”

11. วุฒิภาวะของผู้ปฏิบัติงานเป็นตัวแปรสำาคัญในการ
วิเคราะห์ธรรมชาติของสถานการณ์ และจำาแนกวุฒิภาวะ
ออกเป็น 2 ประเภท
1.) วุฒิภาวะด้านงาน (Job Maturity) เป็นวุฒิภาวะของ
บุคคลที่จะปฏิบัติงาน ซึ่งได้รับอิทธิพลจากการศึกษาและ
ประสบการณ์
2) วุฒิภาวะด้านจิตใจ (Psychological Maturity) เป็น
ระดับแรงจูงใจของบุคคลที่สะท้อนถึงความต้องการความ
สำาเร็จและความเต็มใจที่จะรับผิดชอบ

12. R1 คือ ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ไม่มีความสามารถและไม่เต็มใจ
รับผิดชอบงาน
R2 คือ ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ไม่มีความสามารถแต่เต็มใจรับ
ผิดชอบงาน
R3 คือ ผู้ใต้บังบัญชาที่มีความสามารถและไม่เต็มใจรับผิด
ชอบงาน
R 4 คือ ผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความสามารถและเต็มใจ
ทำางาน

13. S1 คือ ผู้นำำบอกกล่ำว
S2 คือ ผู้นำำกำรขำย
S3 คือ ผู้นำำแบบมีส่วนร่วม
S4 คือ ผู้นำำแบบมอบหมำยงำ

15.  ทฤษฎีวิถีทำง-เป้ำหมำย (Path – Goal Theory) ทฤษฎีนี้
มีพื้นฐำนมำจำกทฤษฎีควำมคำดหวัง ซึ่งเน้นในเรื่องผลก
ระทบของผู้นำำที่มีต่อเป้ำหมำยของผู้ใต้บังคับบัญชำและ
วิถีทำงเพื่อจะให้บรรลุเป้ำหมำย จะมีส่วนประกอบที่
สำำคัญ 2 ส่วน คือ พฤติกรรมผู้นำำ และสถำนกำรณ์ที่เอื้อ
ต่อผู้นำำ

16. 1) คือ ภำวะผู้นำำแบบสนับสนุน (Supportive
Leadership) แสดงถึงควำมห่วงใยต่อชีวิตควำมเป็นอยู่
และควำมต้องกำรส่วนบุคคลของผู้ปฏิบัติงำน
2) ภำวะผู้นำำแบบชี้นำำ (Directive Leadership) )
เป็นรูปแบบผู้นำำที่จะกำำหนดแนวทำงวิธีกำรปฏิบัติงำนให้กับ
ผู้ใต้บังคับบัญชำ
3) ภำวะผู้นำำแบบมีส่วนร่วม (Participation
Leadership) ผู้นำำจะปรึกษำหำรือผู้ใต้บังคับบัญชำในกำร
ตัดสินใจ พฤติกรรมภำวะผู้นำำจะสอบถำมควำมคิดเห็นและ
ข้อเสนอแนะ สนับสนุนให้เกิดกำรมีส่วนร่วม ในกำรตัดสิน
ใจ
4) ภำวะผู้นำำแบบมุ่งควำมสำำเร็จของงำน
(Achievement Oriented Leadership) ผู้นำำจะตั้งเป้ำ
หมำยที่ชัดเจนและท้ำทำย พฤติกรรมผู้นำำเน้นกำรปฏิบัติ

18. สถำนกำรณ์ที่ 1 ผู้ใต้บังคับชำขำดควำมเชื่อมั่น รูปแบบ
ผู้นำำแบบสนับสนุนช่วยให้กำำลังใจสร้ำงควำมเชื่อมั่นในกำร
ทำำงำนเพื่อให้ได้รับรำงวัล
สถำนกำรณ์ที่ 2 งำนไม่มีควำมชัดเจน ผู้ใต้บังคับบัญชำ
ไม่สำมำรถปฏิบัติงำนได้อย่ำงมีประสิทธิภำพ ผู้นำำแบบ
เผด็จกำรจะให้คำำแนะนำำแนวทำงที่ชัดเจนในกำรปฏิบัติงำน
สถำนกำรณ์ที่ 3 งำนไม่สนใจและท้ำทำย ผู้นำำแบบมุ่ง
ควำมสำำเร็จจะช่วยในกำรกำำหนดเป้ำหมำยที่สูงขึ้น
สถำนกำรณ์ที่ 4 มีกำรให้รำงวัลที่ไม่ถูกต้องแก่ผู้ใต้
บังคับบัญชำรูปแบบผู้นำำแบบมีส่วนร่วมช่วยให้รู้ถึงควำม
ต้องกำรแท้จริงของผู้ใต้บังคับบัญชำ

19. แบบการตัดสินใจ คำาอธิบาย
อัตตาธิปไ
ตย
สูงสุด
AI ผู้นำาแก้ปัญหาหรือตัดสินใจด้วยตนเองโดยใช้
ข้อมูลที่มีอยู่ในขณะนั้น
AII ผู้นำาได้รับข้อมูลที่จำาเป็นจากผู้ใต้บังคับบัญชา
และตัดสินใจแก้ปัญหาด้วยตนเอง
CI ผู้นำาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้ามาร่วมรับรู้ปัญหา
เป็นรายบุคคล เพื่อรับฟังความคิดเห็นและคำา
แนะนำาโดยไม่สอบถามเป็นกลุ่ม จากนั้นจึง
ตัดสินใจ
CII ผู้นำาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมรับรู้ปัญหาเป็นก
ลุ่มรวบรวมความคิดเห็นและข้อเสนอแนะแล้ว
จึงตัดสินใจ
ประชาธิปไ
ตยสูงสุด
GII ผู้นำาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมรับรู้ปัญหาเป็นก
ลุ่มบทบาทของผู้นำาอยู่ในฐานะประธาน ที่จะ
ไม่เข้าไปมีอิทธิพลในการตัดสินใจของกลุ่ม
แต่จะเต็มใจยอมรับและดำาเนินการแก้ไข

20. 1. ให้แง่คิดในรูปธรรมที่ว่า “ไม่มีวิธีการแบบใดดีที่สุด”
นั่นคือ แนวคิดที่ว่าการบริหารงานนั้นเหมือนตำารากับข้าว
สามารถให้แนวคิดแนวปฏิบัติแบบหนึ่งต้องทำาอะไรบ้าง สอง…
และสาม…ดังนี้ คำาตอบทางการศึกษาที่ได้ตามมาก็คือคงไม่มีวิธี
ใดที่จะดำาเนินการได้ดีที่สุดเกี่ยวกับการบริหารหลักสูตรหรือการ
ต่อรองค่าจ้างเงินเดือน
2. ให้แนวคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง เพราะว่าการ
เปลี่ยนแปลงใด ๆ ไปเล็กน้อยเกี่ยวกับองค์ประกอบหนึ่งย่อมมี
ผลกระทบต่อระบบโดยทั่วไป เช่นในชุมชนที่เปลี่ยนจาก
เกษตรกรรมเป็นอุตสาหกรรม เป้าหมายการให้บริการของ
โรงเรียนก็ต้องเปลี่ยนตามความรู้ทักษะ แม้แต่ลักษณะผู้สอนผู้ให้
บริการก็ต้องเปลี่ยนตาม ผู้บริหารตามแนวทางนี้จะต้องตื่นตัวต่อ
สภาพความเปลี่ยนแปลงในสังคมอยู่เสมอ
3. ให้การสะท้อนภาพที่แท้จริงต่อผู้บริหารว่า งานของ
การบริหารนั้นมันซับซ้อน การจะหาคำาตอบใด ๆ แบบให้ง่าย ๆ
คงจะเป็นไปไม่ได้ ผู้บริหารจึงต้องเป็นผู้รู้รอบใฝ่รู้มีข้อมูลอยู่
เสมอ และให้คำาตอบในคำาถามที่ว่าทำาไมงานผู้บริหารจึงไม่มีวัน

21. 1. การให้ผู้บริหารตื่นตัวต่อสถานการณ์ต่าง ๆ อยู่เสมอ
และตัดสินในปัญหาต่างๆ ตามสถานการณ์อาจทำาให้มีคนคิดว่า
การที่จะตัดสินใจในปัญหาต่าง ๆ เล็ก ๆ น้อย ๆ เป็นอย่างดีแล้ว
จะทำาให้การบริหารงานทั้งหมดดีไปเอง ข้อเสนอแนะก็คือ ใน
กรณีที่การตัดสินใจปัญหาปลีกย่อยจำานวนมาก ๆ ให้ถูกต้องนั้น
ก็สำาคัญอยู่ แต่การที่จะต้องตัดสินใจในปัญหาใหญ่ ๆ หลัก ๆ ก็มี
ความสำาคัญเช่นเดียวกัน ผู้บริหารจำาเป็นต้องมีภาพรวมของ
บทบาทตนเอง องค์การและสภาพแวดล้อม ภาพรวมเหล่านี้
จำาเป็นและเป็นแนวทางในการตัดสินในปัญหาปลีกย่อยรอง ๆ ลง
มาทั้งหลาย
2. ทฤษฎีสถานการณ์ทำาให้มองดูเหมือนว่า เป็นเรื่องไม่มี
คุณค่ามาเกี่ยวข้อง องค์ประกอบอันเกี่ยวกับสภาพแวดล้อม
องค์การและตัวอื่น ๆ นับเป็นเหมือนสิ่งที่เราต้องตระหนักและ
แสดงปฏิกิริยาตอบ ถ้าเป็นเช่นนั้นผู้บริหารก็จะไม่ต่างอะไรไป
จากบาโรมิเตอร์วัดความเปลี่ยนแปลงของบรรยากาศ ผู้บริหาร